Uma chacoalhada no Programa 5 S

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS NA INTERNET

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet – Ministrado em 28/10/2013

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/11/2013

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

Sistema de Gestão da Qualidade conforme a Norma NBR ISO 9001:2008 – Requisitos e Certificação – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/10/2009

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”.

TPM para Operadores – Disponível pela Internet – Ministrado em 04/10/2013

Como Conscientizar e Habilitar operador a entender a praticar o TPM.

Três segredos para manter o sucesso do Programa 5 S

John Casey

Existem segredos sobre 5 S que os especialistas em Lean muitas vezes ignoram, porque ninguém nunca os ensinou. Antes de revelar os segredos, no entanto, existem algumas questões a responder: O que é o 5 S? Por que é importante implementar o 5 S? E, por que tantas organizações norte-americanas falham na implementação do 5 S?

O 5S é uma técnica de gestão que ajuda a organizar um ambiente de trabalho, tornando-o livre da desordem, mais visual e mais seguro. Ele se correlaciona com termos japoneses que significam sorte, brilho, por em ordem, padronizar e sistematizar (ou manter). Em suma, é a limpeza de qualquer área de trabalho quee se organizou. Parece tão simples, e parece muito óbvio. Quem pode argumentar contra o conceito básico de manter seu local de trabalho em ordem?

As organizações norte americanas frequentemente iniciam um programa 5S e se envolvem em um enorme esforço de limpeza. Para muitos, elas encontram isso, mas a desorganização retorna alguns meses mais tarde. Que desperdício. O esforço típico do 5S que falha (ver Figura 1) geralmente segue este padrão:

5S

Normalmente, a alta direção decide que a planta é uma bagunça e começa uma iniciativa de se organizar. Os líderes nomeam uma pessoa (champion) para assumir a iniciativa para a organização, e essa pessoa vai apaixonadamente iniciar o processo. O champion começa em uma pequena área piloto e inicia o processo pedindo às pessoas para:

  1. Classificar o que elas precisam.
  2. Organize a área de trabalho limpando a sujeira.
  3. Definir as coisas em ordem, ou determinar um lugar lógico para tudo e colocar cada item em seu lugar.

Neste ponto, a organização para e comemora o feito um pouco, porque a área fica, obviamente, mais arrumada. Muitas vezes, a organização avança o processo de padronização e sistematização, e move-se para outra área. Este é o momento onde tudo se atrofia.

Depois de uma área é concluída, o champion passa para a seguinte, repete o processo e esforço de limpeza. Com toda a perceptível melhora e a percepção de um melhor ambiente de trabalho, a organização ganha algum impulso e que o ritmo de atividades começa a pegar, permitindo que o processo do 5 S torne-se uma imagem de sucesso.

No final, o champion e a liderança vão se sentir muito bem, e eles vão pedir a todos para “mantê-lo desta forma”. O ambiente de trabalho é, obviamente, melhor e mais seguro. Por que alguém não gostaria de manter os ganhos? Mas o tempo passa e, eventualmente, os ganhos são perdidos.

Em seguida, eles se perguntam: “Por que o esforço de voltar ao estado original? Por que nós fazemos isso em primeiro lugar?” Certamente um ambiente limpo faz as pessoas se sentirem melhor, mas é por isso que a gestão quer o 5 S?

Segredos revelados

O 5 S aumenta os lucros porque expõe os supérfluos que podem ser eliminados. As operações que ganham são as mais eficientes na produção, onde os problemas podem ser vistos e resolvidos mais rapidamente. Quando um programa 5S forte está em vigor, é extremamente fácil para os líderes passear e ver se as pessoas estão operando com o plano e utilizando as melhores práticas. Quando tudo está em seu lugar, um líder sabe o que todos têm exatamente, o que ele ou ela precisa e tem uma linha de base para iniciar projetos de melhoria contínua adicionais.

O lucro é o gatilho para a gestão. O segredo é que o processo 5 S, quando devidamente implementado, expõe os supérfluos, levando a aumentos na rentabilidade.

Isso parece tão óbvio, por que o esforço se torna atrófico? Quando você olha para a abordagem japonesa, eles ensinam o 5S em uma sequencia: classificar, brilhar e por em ordem. O que não se percebe é que há uma diferença cultural significativa entre os japoneses e os norte americanos.

No Japão, a conformidade é algo a ser valorizado. Muitos norte americanos costumam fazer suas próprias coisas e a conformidade nem sempre é valorizada. Para muitos japoneses, os excessos não são naturais. Muitos vivem em um espaço limitado. Eles devem armazenar apenas o que eles querem e precisam, porque eles não têm espaço suficiente para o excesso. Muitos norte americanos estão acostumados a espaços abertos. Algumas pessoas têm tanto extra que eles devem alugar instalações de armazenamento para abrigar os itens. Eles adotam uma cultura do individualismo e do excesso.

Devido a essa dicotomia, os norte americanos ficam à deriva de volta ao seu antigo nível de conforto, o que explica a atrofia que ocorre nos projetos 5S. Aqui reside o segundo segredo: O que alguns norte americanos não têm é um sistema autoimposição de revisão de do quinto S ou sistematizar.

O que é um sistema que muitos norte americanos gostam? São placares. Eles querem ganhar e essa é a sua cultura. Enquanto eles realmente não gostam de obedecer, eles naturalmente gostam de competir e vencer a próxima pessoa. O 5S não apela para as suas motivações básicas e inclinações para a competição amigável. O segredo é que os norte americanos devem começar em se concentrar no reforço sistemático dentro do 5S para alcançar os lucros que eles estão procurando.

Agora vamos para o terceiro segredo: muitas vezes, o processo 5S começa no passo errado. Os norte americanos devem conhecer os padrões e como eles serão medidos. Uma organização deve começar com o passo para a normalização (ver Figura 2). A administração deve começar por definir o padrão (por exemplo, a especificação da limpeza). Os operadores devem saber o que é esperado quando as normas estão em vigor e, em seguida, o processo 5S pode começar a trabalhar. Isso é melhor realizado com uma combinação de palavras e imagens.

5S2

O segredo para começar a etapa quatro, definindo o seu padrão, é se mover para a etapa cinco (sistematizar) por ter um processo para medir sistematicamente a ordem das coisas. Siga estes passos antes de ir para a etapa um (tipo). Experimente, e você vai se surpreender.

Despenteado e desordenado

Havia um problema na empresa Standard Grinding and Manufacturing (SGM, em que um controle numérico computadorizado (CNC) do setor de usinagem em Skokie, IL, que produz componentes complexos e de precisão para a indústria aeroespacial, indústrias hidráulicas e equipamentos médicos. A área de expedição da SGM foi um centro de atividade constante, com centenas de cargas regularmente indo e vindo.

Com espaço limitado, os embarques e documentos foram rotineiramente extraviados. Os tabalhadores sempre pareciam estar passando por cima um dos outro na busca por caixas e papeladas extraviadas. SGM tinha tentado 5S no passado, mas as coisas sempre se voltaram a um estado de desordem suave. O sintoma era uma área de transporte desordenado. O problema foi manter a organização neste centro de trabalho.

Um dos principais clientes da SGM é Honeywell Aerospace que implantou um programa de desenvolvimento de (supplier development engineers – SDE) e presta consultoria para os seus fornecedores (como a SGM) e trabalha com eles em projetos de melhoria contínua, especialmente usando o Lean Six Sigma.

Durante uma visita da Honeywell SDE, Curtis Oswald estava discutindo uma ordem de serviço da área de transporte com o engenheiro de qualidade da SGM, Donald Reynolds, e descreveu como a maioria das organizações norte americanas começam com classificar, brilhar e por em ordem. Essa é a razão porque os projetos 5S anteriores não se enraizaram na fábrica. Oswald e Reynolds decidiram lançar mais um esforço, mas desta vez em uma sequência diferente: começar com a padronização e sistematização.

Quando propôs o conceito ao gerente geral da SGM, Howard Natal, a discussão centrou-se nos custos. “Toda vez que tentei isso no passado, sempre me senti como se estivéssemos apenas gastando dinheiro. Que eu não quero jogar dinheiro pela janela novamente por um impulso temporário no serviço de limpeza”, disse Natal. “Eu queria algo que iria ficar”. A ideia de Oswald e Reynolds foi diferente e teve a permanência que Natal estava procurando.

Eles começaram com a criação de um layout da área de transporte e buscou perguntar a todos no departamento o que achavam. Isto teve um efeito bola de neve. Uma ideia construída sobre todos começou a gerar entusiasmo na equipe: Todo mundo queria participar.

Em seguida, Oswald e Reynolds deram um passo estratégico importante. Antes do 5 S começar, eles criaram um sistema de medição, que incluiu um scorecard, uma equipe de auditoria interna e um programação de revisão semanal. Com o padrão (o layout da área de expedição) e do sistema, a equipe sabia o que fazer e como ele poderia definir o sucesso. A SGM tinha até dado o passo para criar uma declaração de missão 5S bilíngüe (ver “Lean 5S Mission Statement“).

“A declaração de missão do 5 S definiu o cenário para a mudança de cultura na SGM. Todo mundo precisava ser envolvido”, disse Reynolds. “Ter uma Declaração de missão bilíngues representou que ninguém foi excluído. A propriedade de um projeto Lean 5 S deu orgulho aos trabalhadores e um senso de realização. Eles queriam manter o que tinham feito”.

Lean 5S Mission Statement

At Standard Grinding Manufacturing (SGM), we are committed to lean 5S manufacturing for the benefit not only of our customers but to our employees as well. The SGM team is actively involved in promoting an environment of cleanliness, standardization, organization, improved efficiency, a better working environment, teamwork, quality and safety.

En Standard Grinding Manufacturing, estamos comprometidos a inclinarse fabricación de 5S en beneficio no sólo para nuestros clientes sino a nuestros empleados así. El equipo de SGM participa activamente en la promoción de un entorno de: limpieza, normalización, organización, eficiencia mejorada, mejor ambiente de trabajo, trabajo en equipo, calidad y seguridad.

Quando a classificação, o brilho e o por em ordem começaram, tudo fluiu naturalmente. As decisões tornaram-se fáceis. “Se precisávamos de algo, tínhamos designado um lugar para ele. Se ele não tem um lugar, o item se tornou um alvo para disposição”, disse Reynolds.

“A classificação e o brilho foram passos que aconteceram tão naturalmente, quase automaticamente a partir desse ponto. Encontramos aparadores antigos, lotes de tamanhos fora do padrão e alturas de mesas erradas. Tomamos o cuidado de que o fluxo do produto fosse o caminho”, disse Reynolds. “O trabalho ficou apenas mais fácil. A segurança foi um subproduto natural, também. Nós estamos vendo uma redução de 65% nos erros de expedição e um fluxo muito mais rápido do produto. A norma e o sistema quebraram a síndrome pack-rat, e a SGM começou a eliminação de coisas que não tinham sido utilizados durante muitos anos”.

Veja o box: “A abordagem única do Lean 5S na SGM”, para entender a quebra de paragima da SGM nos seus passos tomou para implementar o método 5S.

A abordagem única do Lean 5 S na SGM

A SGM estava com fome para uma melhor forma de implementar Lean 5 S porque as tentativas anteriores havia estagnado. A abordagem seguinte foi o trabalho da SGM:

  • A SGM estabeleceu uma equipe de auditoria interna para o Lean 5 S. Os membros da equipe original foram especificamente escolhidos e consistiu de líderes de grupo, supervisores e gerentes treinados em Lean 5 S.
  • A equipe visitou uma instalação reconhecida como líder em Lean 5 S. Os funcionários da Honeywell Analytics in Lincolnshire, IL, a Honeywell Operating Systems (HOS) são reconhecidos por seus esforços de melhoria contínua, e eles ajudaram a equipe da SGM a desenvolver a sua visão e os objetivos de longo alcance.
  • A SGM criou uma política de Lean 5 S, uma declaração da missão do 5S, para unificar e padronizar o objetivo.
  • A SGM criou seus formulários, listas de verificação, questionários, métricas, políticas e documentos antes de os ordenar os eventos. Em outras palavras, a equipe de auditoria interna foi formada primeiro e, em seguida, padronizou e sistematizou as etapas que foram estabelecidas.
  • A equipe de auditoria interna inicialmente treinou e e educou os funcionários. A pontuação e as métricas, em seguida, tornaram-se continuamente mais rigorosas após as expectativas e a cultura do 5S criaram raízes.
  • A SGM incentivou um sexto S: segurança que foi uma das oportunidades que surgiram.
  • A SGM incentivou a melhoria contínua e a competição amigável dentro da empresa em cada oportunidade. -JC

O trabalho na área de transporte agora ficou muito mais fácil. A desordem se foi e o grupo pode lidar com os períodos de pico de congestionamento com relativa facilidade. Como os membros da equipe criaram o sistema, envolveu-se na definição do padrão e criou um processo em que a automedida e a sustentabilidade são reais.

“Essa abordagem de implementação do 5 S reduziu muito o medo da mudança e do desconhecido”, disse Oswald. “O trabalho em equipe e uma atitude vencedora foi o resultado final. A SGM fez um ótimo trabalho. Foi muito gratificante”.

A melhor parte é que as pessoas competem entre si e tentam estabelecer novos recordes para a ordem e simplicidade. O que é notável é que os departamentos estão começando a competir uns com os outros, inclusive em autoiniciativas no departamento de manutenção. Agora a equipe da SGM tem um novo problema: qual a área que será escolhida para o próximo 5 S?

Reconhecimento

O autor agradece a Curtis Oswald e Donald Reynolds para a elaboração deste artigo. Oswald é um engenheiro sênior de desenvolvimento de fornecedores na Honeywell Aerospace, com sede em Chicago. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica do Instituto de Tecnologia de Illinois, em Chicago. Oswald é um membro da ASQ. Reynolds é um engenheiro de qualidade da Standard Grinding Manufacturing. em Skokie, IL. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica no Instituto de Tecnologia de Illinois. Reynolds também é um membro da ASQ.

John Casey é diretor sênior de gerenciamento de desempenho de fornecedores na Honeywell Aerospace, em Tempe, Arizona. Ele tem um MBA pela Universidade de Michigan em Ann Arbor. Casey é um membro sênior da ASQ e passado presidente da Divisão Automotiva ASQ. Ele é o autor de Strategic à prova de erro (CRC Press, 2008).

Fonte: Quality Progress (ASQ) – www.asq.org

Link: http://asq.org/quality-progress/2013/10/basic-quality/5s-shakeup.html

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Quanto mais o governo arrecada, menos a Anatel tem recursos

REGULAMENTOS TÉCNICOS

Os Regulamentos Técnicos, estabelecidos por órgãos oficiais nos níveis federal, estadual ou municipal, de acordo com as suas competências específicas, estabelecidas legalmente e que contém regras de observância obrigatórias às quais estabelecem requisitos técnicos, seja diretamente, seja pela referência a uma Norma Brasileira ou por incorporação do seu conteúdo, no todo ou em parte, também estão disponíveis aqui no Portal Target.

Estes regulamentos, em geral, visam assegurar aspectos relativos à saúde, à segurança, ao meio ambiente, ou à proteção do consumidor e da concorrência justa, além de, por vezes, estabelecer os requisitos técnicos para um produto, processo ou serviço, podendo assim também estabelecer procedimentos para a avaliação da conformidade ao regulamento, inclusive a certificação compulsória.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Regulamentos Técnicos” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Clique no link https://www.target.com.br/produtossolucoes/regulamentos/regulamentos.aspx

Adriano Fachini

Segundo estimativas do Ministro das Comunicações, Paulo Bernardo, o leilão da faixa de 700 mhz, previsto para ocorrer no primeiro semestre de 2014, pode arrecadar algo em torno de R$ 6,1 bilhões, mediante licitação das frequências para o serviço móvel privativo. Outra receita extraordinária que ocorrerá, advirá de outro leilão referente outorga de exploração de serviço satelital com a concessão de quatro posições orbitais de satélite – cujo edital pode ser lançado ainda este ano. Esta receita, porém, não atingirá a cifra de R$ 1 bilhão, ficando na casa dos milhões. Dessa forma, a grande expectativa do governo para 2014 é a licitação da banda de 700 MHz.

Com esta perspectiva de receita, o governo deverá arrecadar mais de R$ 10 bilhões no próximo ano conforme as projeções do executivo, contando com outras receitas oriundas do Fust (Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações) e Funttel (Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações) em torno de 1,5 bilhão de reais. Em 2013, as projeções orçamentárias previam um Fistel (Fundo de Fiscalização das Telecomunicações) de R$ 7,179 bilhões. Ou seja, a previsão de crescimento de arrecadação deste fundo para o próximo ano será de 30% em relação a 2013.

O ICMS pago pelos brasileiros nos serviços de telecomunicações este ano superou o arrecadado em 2012. De janeiro a setembro de 2013, foram pagos R$ 25,7 bilhões somente em ICMS sobre as telecomunicações. Não obstante sucessivos superávits de arrecadação, como empresário do setor de telecomunicações e assíduo usuário dos serviços da Anatel, com perplexidade constato o desmantelamento da instituição. Prédios sem manutenção, fiscalização dos serviços de telecomunicações quase inexistente no serviço limitado privado, entre outras mazelas. Tal fato ocorre devido a não aplicação das receitas acima mencionadas na atividade fim da Anatel, qual seja a fiscalização.

Em outubro, a Folha de S. Paulo revelou que os cortes ameaçaram áreas sensíveis do governo. Relatório de técnicos da agência chegaram a indicar que, diante dos cortes, seria necessário paralisar a fiscalização em 17 estados do país. Tal sangria de recursos compromete o futuro do Brasil, impactando negativamente o setor de várias formas. A falta de fiscalização induz os usuários à clandestinidade, o que aumenta as interferências prejudiciais em sistemas de telecomunicações licenciados. O Funttel deveria ser em sua totalidade investido em desenvolvimento e pesquisa para geração de novas tecnologias, mas infelizmente não é. Hoje o que impera no Brasil é a sanha arrecadatória sem um objetivo definido.

O contingenciamento desses recursos para o Tesouro Nacional, para fins de se produzir superávit primário, tem deixado à míngua não somente a Anatel, mas inúmeras outras instituições governamentais de relevante importância para o desenvolvimento do Brasil. Criada em 1997, no governo de Fernando Henrique Cardoso, a Anatel, assim como as outras agências, tinham forte vocação inspirada na meritocracia, na qual ocupavam cargos estratégicos servidores concursados, que tinham a possibilidade de ascender na instituição mediante concurso interno de provas e títulos que aferiam sua capacidade e aptidão. Tal fato permitia um ciclo virtuoso, no qual os servidores sempre buscariam estudar para saber mais e crescer profissionalmente, permitindo que na Anatel prevalecessem decisões o mais isentas possível de viés político. Espero que esse espírito não sucumba.

Adriano Fachini é empresário do setor de telecomunicações e presidente da Aerbras – Associação das Empresas de Radiocomunicação do Brasil.