Caixas de papel ondulado

caixaO papelão ondulado é uma estrutura formada por um ou mais elementos ondulados, chamados de “miolo”, fixados a um ou mais elementos planos, chamados de “capa”, por meio de adesivo aplicado no topo das ondas. Tanto o “miolo” quanto a “capa” são obtidos a partir de fibras virgens de celulose, matéria-prima renovável ou de papel reciclado. No Brasil, o uso de papel reciclado na produção do papelão ondulado chega a mais de 70% do total produzido.

O número de capas e miolos utilizados na estrutura do papelão ondulado define a sua classificação: face simples – estrutura formada por um elemento ondulado (miolo) colado a um elemento plano (capa); parede simples – estrutura formada por um elemento ondulado (miolo) colado, em ambos os lados, a elementos planos (capas); parede dupla – estrutura formada por três elementos planos (capas) coladas a dois elementos ondulados (miolos), intercalados; parede tripla – estrutura formada por quatro elementos planos (capas) colados em três elementos ondulados (miolos), intercalados; parede múltipla – estrutura formada por cinco ou mais elementos planos (capas) colados a quatro ou mais elementos ondulados (miolos), intercalados.

A NBR 14979 de 08/2009 – Embalagem de papelão ondulado – Determinação das dimensões internas da caixa estabelece um método de ensaio para determinação das dimensões internas de caixas de papelão ondulado. As dimensões internas são parâmetros importantes na fabricação de caixas de papelão ondulado, exigindo métodos adequados para medição na pesquisa, controle de rotina e ensaios de aceitação quanto à conformidade às especificações.

Para a embalagem transportar e proteger o seu conteúdo efetiva e eficientemente, a caixa deve ter dimensões apropriadas. Este método envolve certo grau de julgamento humano e assume um posicionamento e leitura exatos do aparelho especificado. A determinação das dimensões intemas (comprimento, largura e altura) de caixas de papelão ondulado deve ser feita por meio de instrumento de medição específico. Quanto à aparelhagem, o instrumento de medição consiste em duas peças metálicas planas montadas em cada extremo e a ângulos retos de uma barra espaçadora telescópica, conforme Figura 1.

ondulado

As placas metálicas devem ler espessura minima de 4,76 mm, comprimento de 102 mm, largura de 76 mm e rugosidade superficial máxima de 1,63 IJm. Os cantos devem ser arredondados, com raio de 6 mm. As placas devem ser montadas firmemente em cada extremo da barra espaçadora telescópica, com paralelismo de 0,5 mm.

A barra espaçadora telescópica deve ser provida de meios para ajustar e fixar as distâncias lineares entre as duas placas melâlicas. A barra espaçadora deve ter incorporada uma escala para facilitar a leitura das dimensões. Essa escala deve ter resolução de 1 mm.

Quanto à amostragem, se o ensaio for feito para avaliar o lote, a amostragem deve ser efetuada de acordo com a NBR NM ISO 186. Para outras avaliações, assegurar-se de que os corpos-de-prova sejam representativos da amostra recebida. As caixas amostradas para ensaio devem ser sem uso, em perfeito estado, sem deformação ou quaisquer danos.

A amostra deve ser condicionada de acordo com a NBR NM ISO 187 e os corpos-de-prova devem ser preparados e ensaiados nas mesmas condições atmosféricas para condicionar a amostra. Quanto ao procedimento, realizar o ensaio em no minimo cinco caixas. Montar a caixa conforme NBR 5980, posicionando o fundo da caixa sobre uma superficie plana. Para determinação do comprimento, medir a distancia entre os paineis-testeiras. Posicionar e manter o instrumento de medição no fundo da caixa tào próximo quanto possível da laleral oposta à junta de fabricação. Posicionar um dos extremos finnemenle contra uma das testeiras da caixa e ajustar o outro extremo até que ele encontre a testeira oposta, exercendo uma pequena pressão sobre as testeiras, de modo que a ârea das placas metálicas do instrumento de medição fique em contato com a testeira.

Para auxiliar as indústrias a eliminar tanto os danos causados por embalagens subdimensionadas quanto reduzir os custos das embalagens superdimensionadas, o pesquisador Rogerio Parra, responsável pelo Laboratório de Embalagem e Acondicionamento do IPT, coordenou um projeto interno que desenvolveu uma metodologia e um protótipo de dispositivo para a avaliação da rigidez do papelão ondulado utilizado na fabricação de caixas. “Estimar corretamente o tipo de material que será usado em uma caixa é uma questão de custo e segurança para o produto que será embalado. Papelão com baixa rigidez ou com baixa resistência à compressão de coluna tem como resultado caixas mais baratas, mas menos resistentes”, explica ele.

O dimensionamento mecânico de caixas de papelão não segue uma metodologia científica na prática. Grande parcela das empresas não conta com orientação técnica adequada para especificar as embalagens usadas para o transporte e o acondicionamento dos produtos. “Os fabricantes muitas vezes até sabem os ensaios necessários para a comparação entre caixas ou entre os materiais das caixas, mas o modelo testado pode ser insuficiente para levantar todas as características relevantes”, exemplifica o pesquisador. “É comum ainda que as empresas especifiquem características de papelão ondulado e comprem os equipamentos para a checagem, mas acabam por fazer a especificação e um controle de dados sem correlação com as propriedades da caixa”.

Pela falta de oferta de serviços, a solução adotada pelos fabricantes acaba sendo a experimental: a empresa fabrica um protótipo e, caso ocorra algum problema, produz uma nova caixa a partir de outro material. “O desenvolvimento da caixa acaba tendo um custo alto porque o ponto de partida não tem referência; os responsáveis acabam experimentando diferentes tipos de papelão, em vez de fazer o cálculo inicial do material mais adequado e produzir uma caixa de acordo com os requisitos necessários ao seu uso”, explica ele.

O procedimento normal seria as fábricas lançarem mão de duas propriedades para definir as especificações técnicas de uma caixa pronta. Uma delas é a resistência à compressão de coluna: uma amostra de um pedaço do papelão é submetida ao ensaio e os valores são relacionados matematicamente ao tamanho da caixa. Esta é a propriedade de maior influência quando se fala de caixas pequenas, mas nas maiores ocorre outro efeito durante o empilhamento, o abaulamento, que está relacionado à rigidez do papelão. “Basta um pedaço de papelão para realizar o ensaio de compressão em uma prensa; a medição de rigidez, por outro lado, não é tão simples, porque é necessário que a amostra sofra uma flexão controlada”, explica Parra.

Embora seja a propriedade do papelão mais importante para previsão da resistência de caixas grandes, a rigidez é pouco controlada. Novamente o desconhecimento e a facilidade na medição de outras características são dois dos motivos apontados pelo pesquisador – no caso da avaliação da espessura, por exemplo, Parra ressalta que os índices obtidos podem mascarar as reais condições do material pela sua relação reduzida com a resistência esperada da embalagem final.

Para suprir esta ausência, o laboratório do IPT tentou desenvolver um equipamento de custo mais baixo. “Montamos um protótipo e fizemos algumas medições, mas notamos que existem no mercado fabricantes que vendem kits para instalação em máquinas universais a fim de fazer a medição. Nosso objetivo inicial era fazer um equipamento dedicado, mas no final optamos pela criação de um dispositivo para instalação em uma máquina universal”, afirma Parra.

Um apoio multiposicional foi então construído para permitir variar a geometria do ensaio e encontrar a condição de mais fácil leitura de força e deformação. As principais condições adotadas para o dispositivo foram a abertura maior em 250 mm e a menor em 105 mm. Um total de 100 corpos de prova de dois tipos comercialmente disponíveis de papelão ondulado foi preparado para validação dos resultados em comparação com o procedimento normalizado, e eles foram submetidos a medições de carga e deformação em condição quasi-estáticas no dispositivo construído.

Os resultados foram promissores para a execução dos ensaios no IPT. “Mais do que oferecer um novo ensaio, no entanto, o resultado do projeto é a disseminação da importância da medição da rigidez de papelão e a disposição do IPT em capacitar as empresas interessadas em realizar esta determinação em seus laboratórios de controle de qualidade”, completa o pesquisador.

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Injustiças na aposentadoria

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Ruy Martins Altenfelder Silva

A diferença entre as aposentadorias pagas pelo INSS e as recebidas pelo funcionalismo federal evidencia quanto os benefícios concedidos a quem dedicou a vida de trabalho na iniciativa privada são escandalosa e injustamente menores. Pesquisa divulgada pela imprensa no início do ano mostra que 10,8 milhões de aposentados urbanos ficavam com a remuneração média mensal de R$ 1.240 – reajustados sistematicamente abaixo da inflação –, contra valores que variavam entre R$ 6.558 (Poder Executivo) e R$ 25.225 mil (Poder Legislativo), atualizados com indicadores melhores.

Além dessas disparidades, há aspectos que seriam pitorescos se não fossem trágicos. Por exemplo, segundo os levantamentos, servidores ativos do Judiciário chegam a ganhar menos do que os inativos: R$ 13.375 contra R$ 16.726.

Especialistas defendem a unificação dos dois sistemas de aposentadoria, apoiando-se em vários argumentos. Um deles: o governo destina menos de R$ 50 bilhões por ano para cobrir o déficit previdenciário de mais de 30 milhões de beneficiários, ao mesmo tempo em que canaliza mais de R$ 60 bilhões para atender menos de 1 milhão de servidores federais inativos.

A própria Associação Nacional dos Servidores da Previdência e da Seguridade Social aponta para outro risco: o envelhecimento da população. Hoje, mais de um terço dos 30 milhões de benefícios pagos pelo INSS já se destina a pessoas com mais de 65 anos. Esse número deverá crescer ainda mais com o aumento da expectativa de vida, que poderá chegar ao pico de 84,5 anos até 2060, enquanto via diminuindo a faixa demográfica dos brasileiros em idade produtiva.

Registre-se, a bem da verdade, que nos últimos anos a legislação vem limitando as distorções: em 2003 acabou com a paridade entre servidores ativos e inativos; em 2012, determinou que funcionários do Executivo contratados a partir de 2013 terão o valor da aposentadoria limitado ao teto previdenciário da época. Com isso, quem quiser receber mais terá de contribuir para um recém-criado fundo de pensão complementar. São bons passos. Mas ainda urge corrigir a remuneração dos milhões de aposentados do setor privado.

Ruy Martins Altenfelder Silva é presidente da Academia Paulista de Letras Jurídicas (APLJ).

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Os blocos vazados de concreto precisam ser fabricados conforme a norma técnica

O bloco vazado de concreto simples é um componente para execução de alvenaria, com ou sem função estrutural, vazado nas faces superior e inferior, cuja área líquida é igual ou inferior a 75 % da área bruta (ver Figura 1). Os blocos de concreto trouxeram mais facilidade para os projetos de construção. Entre os benefícios estão os resultados esteticamente modernos, redução de mão de obra, diminuição no tempo da construção, economia de até 30% no custo da obra, além das facilidades para instalações hidráulicas, elétrica e telefônica. Assim, construir é mais fácil, rápido e barato. Mas, os produtos precisam obrigatoriamente cumprir a norma técnica em sua fabricação para obter requisitos mínimos de desempenho e segurança.

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A NBR 6136 de 03/2014 – Blocos vazados de concreto simples para alvenaria – Requisitos estabelece os requisitos para produção e aceitação de blocos vazados de concretosimples, destinados à execução de alvenaria com ou sem função estrutural. O bloco vazado de concreto simples é um componente para execução de alvenaria, com ou sem função estrutural, vazado nas faces superior e inferior, cuja área líquida é igual ou inferior a 75 % da área bruta.

Os blocos de concreto, especificados de acordo com esta norma, devem atender, quanto ao seu uso, à classificação estabelecida na Seção 5. O concreto deve ser constituído de cimento Portland, agregados e água. Somente cimentos que obedecem às especifi cações brasileiras para cimento (NBR 5732, NBR 5733, NBR 5735, NBR 5736, NBR 5737 e NBR 11578) destinados à preparação de concretos e argamassas, são considerados nesta norma. A água de amassamento deve atender aos requistios da NBR 15900-1.

Os agregados graúdos e miúdos devem estar de acordo com a NBR 7211. Escórias de alto forno, cinzas volantes, argila expandida ou outros agregados, leves ou não, podem ser usados com a condição de que o produto final atenda aos requisitos fisico-mecânicos prescritos em 5.3. A dimensão máxima característica do agregado deve ser inferior à metade da menor espessura da parede do bloco.

É permitido o uso de aditivos, de acordo com a ABNT NBR 11768, adições ou pigmentos, desde que o produto fi nal atenda aos requisitos físico-mecânico prescritos em 5.3. Os aditivos não podem conter substâncias potencialmente capazes de promover a deterioração do concreto dos blocos ou materiais próximos, quer por contato direto, quer por disseminação de íons.

Os blocos devem ser fabricados e curados por processos que assegurem a obtenção de um concreto suficientemente homogêneo e compacto, de modo a atender a todas as exigências desta norma. Os lotes devem ser identificados pelo fabricante segundo sua procedência e transportados preferencialmente cubados ou paletizados, para não terem sua qualidade prejudicada.

Os blocos devem ter arestas vivas e não devem apresentar trincas, fraturas ou outros defeitos que possam prejudicar o seu assentamento ou afetar a resistência e a durabilidade da construção, não sendo permitido qualquer reparo que oculte defeitos eventualmente existentes no bloco.

O comprador deve indicar o local da entrega do material, bem como a classe, a resistência característica à compressão, as dimensões e outras condições particulares dos blocos desejados, especificados no projeto. Para fins de fornecimentos regulares, a unidade de compra é o bloco. As dimensões nominais dos blocos vazados de concreto, modulares e submodulares devem corresponder às dimensões constantes na Tabela 1.

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Os blocos para uso em elementos de alvenaria, conforme classes estabelecidas em 4.1, pode apresentar faces lisas ou com texturas. Para blocos cujas faces apresentem texturas, as tolerâncias dimensionais podem ser maiores do que as estabelecidas em 5.1.3, nas dimensões relativas a esta face.

Os lotes devem ser constituídos a critério do fabricante, sendo satisfeitas algumas condições. O de inspeção deve ser formado por um conjunto de blocos com as mesmas características, produzidos sob as mesmas condições e com os mesmos materiais, cabendo ao fabricante a indicação, no documento de entrega, das seguintes informações: data de fabricação e identificação do lote; resistência característica à compressão axial (fbk); dimensões nominais, conforme 3.7 e Tabela 1; classe, conforme 5.3.

O lote deve ser composto de no máximo um dia de produção, limitado a 40.000 blocos. Efetuado o fornecimento, ou no decorrer deste, cabe ao comprador ou seu representante legal: verificar se os blocos satisfazem as condições estabelecidas em 4.3.2; colher, para fins de ensaio, aleatoriamente, os blocos que constituirão a amostra representativa de todo o lote do qual foram retirados; encaminhar como amostra para os ensaios indicados em 6.4 os blocos predominantes do lote que compõe a alvenaria, denominados “inteiro” na Tabela 1.

Quando os blocos predominantes forem de outra denominação, estes igualmente podem constituir amostra para ensaio, de acordo com critério estabelecido entre comprador e fornecedor. Deve-se definir o tamanho da amostra conforme Tabela 4; identificar as amostras antes de serem remetidas a um laboratório para execução dos ensaios prescritos nesta norma. A identificação de cada espécime não deve cobrir mais de 5 % da área superficial do bloco.

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Os ensaios a serem executados são: resistência à compressão, conforme NBR 12118; análise dimensional, absorção e área líquida, conforme NBR 12118; e retração linear por secagem, conforme NBR 12118. Em cada um dos blocos da amostra representativa, devem ser verifi cadas as dimensões indicadas em 5.1.1, 5.1.2 e 5.1.3, que devem estar dentro das tolerâncias indicadas.

A Tabela 4 determina as quantidades mínimas de blocos para cada ensaio. Os blocos não predominantes, conforme 3.8, quando solicitada sua verificação através de ensaios, devem ser submetidos apenas aos ensaios de análise dimensional e absorção, conforme NBR 12118. A realização do ensaio de retração é facultativa, podendo o comprador solicitar ao fornecedor essa informação comprovada por meio de laudo de ensaio executado nos blocos de maior consumo de cimento, no máximo seis meses antes da data da entrega do produto. Para tanto, devem ser coletados três blocos adicionais para este ensaio.

Aprenda como enfrentar seus medos

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“Os medos nada mais são do que estados mentais. E o nosso estado mental está sujeito a controle e direção”.

Margareth Signorelli

Todos nós temos nossos medos em diferentes proporções, setores e que variam dependendo da fase de nossa vida. As características pouco mudam, nos fazendo sentir paralisados e impedidos de tomar decisões, pois nos assusta como uma sombra ameaçadora. Sentimo-nos dominados, ele está no comando.

Falo do medo que nos impede de tomar atitudes, de seguir em frente, e não do que nos chama atenção quando existe perigo eminente. Aquele medo que nos alerta serve como um aviso precioso, chega como um relâmpago provocando uma reação física real e nos coloca em uma posição de decisão de atacar ou fugir. O outro tipo permanece cronicamente e nos impede de pensar racionalmente, se apoderando do corpo e da mente.

Existe uma pequena historia budista chamada “A sala com 1000 fantasmas”. Ela diz que, quando os monges querem adquirir mais sabedoria para aprender a superar seus medos, lhes é oferecido um atalho, uma dinâmica que acelera anos de meditação servindo como um tratamento de choque na busca do domínio desta emoção tão bloqueadora.

Caso você não queira ficar 20 anos fazendo meditação para enfrentar seus piores medos, faça esta dinâmica abaixo e sinta a diferença:

– Relaxe e feche seus olhos. Respire fundo e imagine que você está entrando por uma porta em uma sala com 1000 fantasmas e tem que sair do outro lado. Nesta dinâmica você tem um propósito, que é sair pela outra porta.

– Eles nos dão dois conselhos antes de entrar na sala:

1- Lembre-se que tudo o que você verá, não importa quanto horrível pareça, é somente a projeção do seu pensamento.

2- Não importa o que você veja, pense ou sinta. Siga em frente e você sairá pela outra porta, ileso.

Quando tiver medo transforme-o nestes fantasmas ameaçadores, fazendo com que pareçam mais aterrorizantes ainda. Dê margens à sua fantasia e vá mais fundo imaginando o pior que eles possam lhe proporcionar. Use este ensinamento para enfrentá-los em situações diversas.

Lembre-se que o que te assusta e te paralisa em diferentes fases da sua vida é a projeção dos seus pensamentos. Se você continuar em frente, engajado em seu propósito e objetivo, conseguirá “sair pela outra porta” e se suplantará. Perceberá que o poder para combatê-los está ao seu alcance, dentro de você mesmo. É só uma questão de aprender como usá-lo fazendo, assim, com que seu maior temor se transforme em mais uma grande superação. O importante é saber como enfrentá-los.

Margareth Signorelli é coach de relacionamento e terapeuta EFT – www.conexaocoach.com.br

Pesquisa: a qualidade e a produtividade no Brasil

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imam1O Grupo Imam fez uma pesquisa em abril de 2014 sobre os indicadores de qualidade e produtividade no Brasil. A pesquisa considerou uma base de mais de 10 mil empresas no Brasil, de onde foram recebidas 1.265 respostas, divididas em quatro áreas de abrangência: produtividade, qualidade, logística e organizacional.

Com isso, pode-se interpretar os resultados e fazer algumas análises, considerando também, não apenas os números consolidados, mas também a realidade das empresas que os profissionais da Imam Consultoria vivenciam em mais de 100 projetos anuais em todo o Brasil. A pesquisa apresentou os indicadores de desempenho a partir de uma média simples dos resultados de cada indicador. Embora a média não represente a realidade de cada setor ou empresa especificamente, foi interpretada como um referencial, que permitirá comparações e análises de tendências nos próximos anos.

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Tempo de Valor Agregado – 52% é o resultado alcançado deste quesito justificado pelas empresas que introduziram programas de melhoria

contínua baseados, por exemplo, na filosofia “Lean”, 6 Sigma, etc. O número só não foi maior, pois inúmeras empresas começaram recentemente a medir este tipo de indicador.

Custo Logístico Operacional Total – 8,3% é o percentual médio do custo total dedicado apenas às atividades logísticas. Estes valores são sensivelmente maiores quando se integra ao mesmo os custos da intralogística, mas isto demanda uma análise mais profunda dos processos organizacionais.

Produtividade da Mão de Obra – 29% foi a média consolidada deste indicador. Se for considerado o que tem ocorrido em muitas empresas no que diz respeito a serviços, a porcentagem da receita líquida destinada a cobrir os custos de mão de obra (direta + indireta) tem aumentado nos últimos anos, pois a empresa tem buscado, cada vez mais, entregar um diferencial nos seus produtos.

Investimento em P&D – Investir 8% em Pesquisa e Desenvolvimento reflete o elevado esforço das empresas em inovar seus produtos, serviços, processos e demais atividades. Deve-se lembra que o mercado hoje está muito mais competitivo e que é possível que este número venha até a aumentar nos próximos anos.

Quebras de Equipamentos – Se for analisada a atual complexidade de mix de produtos e serviços que as empresas oferecem ao mercado, pode-se entender que este número é até melhor do que se poderia esperar: 9%.

Setup de produção – 54 minutos reflete um esforço que as empresas têm feito para aumentar sua flexibilidade de atender as demanda em pequenos lotes. Lembrando que, neste caso, já existem muitos operando com tempos de setup inferior a 10 minutos.

Índice de Rejeição (PPM) – 6.960 PPM (partes por milhão) mostra que a qualidade já avançou muito no Brasil, mas a exigência do mercado continuará pressionando este índice para uma melhoria ainda maior.

Fator de Ocupação do Armazém – Assim como a ocupação da frota, a ocupação dos armazéns e centros de distribuição mostraram um número de 88%. Este número não considera a capacidade adicional de ocupação que pode ser obtida com mudança de estruturas de estocagem, equipamentos de movimentação, etc.

Retrabalho Interno – 2,9% é a média pois os serviços começaram a integrar este número e o grau de exigência para se melhorar os índices de qualidade para o cliente ficou maior.

Despesas com Assistência Técnica – A média é de 1,0%. Nos projetos de centros de distribuição desenvolvidos pela IMAM Consultoria detectou-se o grande desafio enfrentado pelas empresas para reduzir este índice.

Tamanho Médio dos Lotes Produzidos – Este número (3.570) é um dos indicadores com maior desvio padrão. Existem empresas trabalhando com lotes unitários, mas também existem as que estão operando em grandes lotes, mostrando que as estratégias são distintas de empresa para empresa e este é um número que podemos utilizar apenas como referência para anos futuros.

Giro de Inventário – O giro médio de inventário das empresas pesquisadas ficou em 19 dias de cobertura média de estoque. Este é um desafio que as empresas de todos os segmentos possuem.

Nível de Serviço – 85% é a média de atendimento de pedidos completamente no prazo em função da disponibilidade no estoque. Planejar é o que assegura disponibilidade e mínimo custo de capital de giro.

Desempenho das Entregas – 91% é o percentual de entregas realizadas no prazo. Um resultado que esbarra nas dificuldades logísticas brasileiras e que tende a melhorar na medida que se melhora o planejamento e a infraestrutura.

Acuracidade dos Estoques – Com a adoção de TI e processos consistentes, algumas empresas já trabalham com acuracidade na ordem de 99,99%. Porém, quando é feita a média, o resultado ainda mostra muita oportunidade de melhoria: 93%.

Fator de Ocupação da Frota – O resultado de 83% mostra que ainda existe espaço para aumentar a quantidade de produtos transportados sem incrementar a quantidade de veículos de transporte.

Acuracidade dos Pedidos – 96,2% é o percentual médio dos pedidos que são separados, embalados e expedidos corretamente.

Número de níveis hierárquicos – A pesquisa identificou a média de 4,6 níveis hierárquicos. Atualmente, a preparação dos níveis intermediários é a que demanda um maior esforço das organizações.

Melhorias Contínuas (Kaizen) – A pesquisa apura que 25% dos profissionais das organizações atualmente tem contribuído com ideias e kaizens para aumento do ganho ou redução dos custos.

Taxa de Turnover – O índice de turnover é de 3,4% , mostrando que um dos grandes desafios das empresas é reter talentos, evitando a perda do conhecimento adquirido.

Remuneração Variável ou Participação nos Resultados – Considerando o número médio de salários adicionais que os profissionais ganham por ano, identifica-se um número de 1,3 salários adicionais.

Dedicação ao Treinamento – Atualmente, 3,9% do tempo disponível dos profissionais das empresas pesquisadas é dedicado ao treinamento.

Investimento em Treinamento – Já quanto ao investimento realizado em treinamento, 2,5% do faturamento tem sido aplicado na capacitação das equipes.

Nos próximos anos, a evolução destes índices comprovará quanto eles contribuem para aumentar a competitividade das empresas no Brasil.

Que tipo de imbecil é você?

CURSOS PELA INTERNET

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O fato é que em algum grau, seja ele menor ou maior, todos somos imbecis às vezes. Aceite isso e viva bem consigo mesmo

Gisele Meter

Sim! O título deste artigo é um pouco forte, mas o fato é que, em algum grau, seja ele menor ou maior, às vezes todos somos imbecis. Calma! Sugiro que antes de pensar qualquer coisa, termine de ler este artigo e tire suas próprias conclusões.

Comecei a olhar a palavra imbecil com outros olhos, depois que tive contato com a brilhante análise proposta por Fernando Savater em seu livro “Ética para meu filho”, da Editora Planeta (2005): “imbecil é uma pessoa que precisa de alguém em quem se apoiar, alguém que possa usar como muleta, que possa te auto afirmar e isto é algo muito pessoal e feito por cada um à sua maneira. Logo, acredito que podemos pensar na existência de vários tipos de imbecis e até na ‘imbecilidade personalizada’ – aquela, com um toque pessoal que lhe agrada”.

E não paramos por aí. A imbecilidade humana não atinge somente aspectos referentes a relacionamentos amorosos, ela está inserida também no ambiente de trabalho. Ser imbecil ao extremo significa ser dependente dos outros. Um profissional imbecil é aquele que a todo o momento precisa da aprovação alheia para se desenvolver, ou melhor, para sobreviver no mundo corporativo, porque não consegue dar um passo adiante sem precisar de alguém para lhe balançar a cabeça em sinal de aprovação.

Lembre-se: dependência é diferente de autonomia. Pode parecer extremamente óbvio, mas a reflexão que eu trago é a seguinte: nem sempre temos autonomia para desenvolver tudo o que gostaríamos no ambiente de trabalho, no entanto, não devemos ser dependentes da aprovação dos outros para nos desenvolvermos como profissionais. Para isso, é preciso ser independente.

É lógico que não somos autossuficientes e disto devemos ter plena consciência, mas, depender do outro para tudo, é se tornar um imbecil de marca maior, pois a dependência segura trava e impede que você perceba as suas potencialidades.

Para Jorge Bucay, em seu livro – “Quando me conheci”, da Editora Sextante (2011), existem três tipos de imbecis. Resolvi adaptar a teoria ao ambiente de trabalho e o resultado, você confere a seguir:

Os principais tipos de imbecis no ambiente de trabalho

O imbecil intelectual – É aquele que acredita não ser capaz, duvida de seus conhecimentos e até mesmo da própria inteligência. Vive perguntando aos colegas de trabalho: “Como sou? O que devo fazer? Para onde devo ir? O que você faria em meu lugar?”. É aquela pessoa que antes de tomar qualquer decisão, convoca a equipe de “especialistas” para que pense por ele. Como duvida secretamente de sua capacidade intelectual, acredita que não consegue pensar e deposita sua capacidade e baliza suas decisões na opinião alheia – o que pode ser muito perigoso para sua imagem profissional.

O imbecil afetivo – São aquelas pessoas que precisam a todo o momento serem amadas na empresa, querem que alguém lhes diga o tempo todo que é querida, adorada e o quanto são bons naquilo que fazem. Veja bem, todos fazemos isto em algum momento, mas existem pessoas que agem assim o tempo todo, esta é a grande diferença! Um imbecil afetivo normalmente faz tudo para agradar os outros e pode se tornar ou o palhaço ou o carregador de pianos da organização. E, por fim, acaba se esquecendo de si próprio por causa da dependência e aceitação dos que estão à sua volta.

O imbecil moral – O imbecil moral é aquele que precisa do outro para lhe dizer se está agindo de modo certo ou não. É alguém que precisa que lhe digam o que fazer como agir e como se comportar. Espelha-se demais no comportamento alheio e acaba virando uma caricatura piorada de si mesmo. Normalmente gruda em alguém para ser o seu guru e se a vítima do imbecil moral não perceber a tempo, pode estar tomando para si um grande problema. Meu conselho neste caso: se encontrar um imbecil moral à sua frente, fuja, pois no primeiro ato de frustração sua indignação volta-se justamente contra a pessoa que lhe deu a opinião.

Então, qual a melhor saída para não ser um imbecil corporativo? Acredito que todas as pessoas têm certo grau de dependência de outras pessoas, até porque se isto não fosse verdade não precisaríamos trabalhar em equipe, pois seriamos autossuficientes. Mas, devemos pensar que as outras pessoas também dependem de nós na mesma proporção, tornando, assim, o relacionamento com colegas interdependente. Ou seja: eu dependo de você na mesma medida em que você também depende de mim e, dessa forma, somos uma equipe que trabalha e se desenvolve em conjunto. Isto, no meu ponto de vista, torna as relações mais justas e equilibradas.

Gisele Meter é psicóloga, empresária, diretora executiva de Recursos Humanos, palestrante, consultora estratégica em gestão de pessoas e gestão de mudança organizacional.

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A auditoria de projetos

A função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados, produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados. A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e padrões utilizados como referência em auditoria de projetos. Entre os diversos benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes: identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto; identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.

Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio – o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas, métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver Figura 1), ou seja: avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho global do gerenciamento do projeto.

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Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.

Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é mostrado na Figura 2, com base na NBR ISO 21500.

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O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer um vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam produtos ou serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em uma visão global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à dinâmica do uso das decisões e controles de governança de projetos no atendimento às estratégias superiores da organização, sejam elas definidas em um programa, portfólio ou uma política corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os tipos de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo de auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da ISO/IEC 38500 e são descritos na Figura 3.

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Os tipos de auditoria estabelecidos na Tabela 1 auxiliam no melhor atendimento das demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende das necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser aplicado e de sua periodicidade.

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Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter sua abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de governança. Esta norma foi elaborada a partir do conceito de governança de projetos preconizado na NBR ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos mecanismos de controle e decisões empregados no gerenciamento dos projetos dentro de um contexto bidimensional como o do ambiente do projeto e do ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que “projetos são normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com início e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo do ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do projeto. Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto”.

As partes interessadas do projeto, representadas na Figura 4, envolvem quem autoriza o projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e conflitos, bem como o conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui com orientações em nível sênior, além das demais entidades ou autoridades com poder institucionalizado para decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO 21500, a responsabilidade para manter uma apropriada governança de um projeto (garantia do projeto) deve ser atribuída ao patrocinador do projeto ou a um comitê executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos, colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria interna do SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de projetos competente(s) e qualificado(s). Caso necessário, é de responsabilidade da Alta Direção estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia frente ao funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta forma, a responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é externa à equipe que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma auditoria interna característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado como apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP. Esta organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto pode se caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria interna do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos assuntos pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as auditorias externas como elemento de validação da consistência sistêmica da estrutura e uso de um SGP.

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