A auditoria de projetos

A função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados, produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados. A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e padrões utilizados como referência em auditoria de projetos. Entre os diversos benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes: identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto; identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.

Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio – o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas, métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver Figura 1), ou seja: avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho global do gerenciamento do projeto.

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Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.

Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é mostrado na Figura 2, com base na NBR ISO 21500.

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O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer um vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam produtos ou serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em uma visão global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à dinâmica do uso das decisões e controles de governança de projetos no atendimento às estratégias superiores da organização, sejam elas definidas em um programa, portfólio ou uma política corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os tipos de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo de auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da ISO/IEC 38500 e são descritos na Figura 3.

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Os tipos de auditoria estabelecidos na Tabela 1 auxiliam no melhor atendimento das demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende das necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser aplicado e de sua periodicidade.

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Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter sua abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de governança. Esta norma foi elaborada a partir do conceito de governança de projetos preconizado na NBR ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos mecanismos de controle e decisões empregados no gerenciamento dos projetos dentro de um contexto bidimensional como o do ambiente do projeto e do ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que “projetos são normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com início e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo do ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do projeto. Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto”.

As partes interessadas do projeto, representadas na Figura 4, envolvem quem autoriza o projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e conflitos, bem como o conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui com orientações em nível sênior, além das demais entidades ou autoridades com poder institucionalizado para decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO 21500, a responsabilidade para manter uma apropriada governança de um projeto (garantia do projeto) deve ser atribuída ao patrocinador do projeto ou a um comitê executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos, colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria interna do SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de projetos competente(s) e qualificado(s). Caso necessário, é de responsabilidade da Alta Direção estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia frente ao funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta forma, a responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é externa à equipe que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma auditoria interna característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado como apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP. Esta organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto pode se caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria interna do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos assuntos pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as auditorias externas como elemento de validação da consistência sistêmica da estrutura e uso de um SGP.

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A volta da inflação

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Tom Coelho

Inflação é a única forma de taxação que pode ser imposta sem legislação.” (Milton Friedman)

No ano em que o Plano Real comemora seu aniversário de duas décadas, constatamos que a inflação inercial, infelizmente, está de volta ao Brasil. A série histórica recente comprova que não temos conseguido ficar no centro da meta. Em verdade, os últimos dados indicam que possivelmente iremos superar o teto estabelecido de 6,5% ao ano ainda em 2014. Isso poderá ser evitado mediante a amarga elevação da taxa de juros, com impactos sobre o já pífio crescimento do PIB (além de atrair capital estrangeiro meramente especulativo). Ou o uso de subterfúgios, como por exemplo, postergar para janeiro o reajuste de tarifas públicas e do preço dos combustíveis.

Talvez você não saiba, mas a inflação brasileira entre 1965 e 1994, ou seja, no período compreendido entre o Golpe Militar e o Plano Real, atingiu a impressionante marca de 1,1 quatrilhão por cento! Os jovens das gerações Y e Z não vivenciaram os impactos da superinflação brasileira. Assim, sequer conseguem imaginar o que significa, na prática, inflação diária de quase 3%. Tempos de “overnight”, aplicação financeira automática oferecida pelos bancos para amenizar a depreciação do capital. Tempos de “gatilho salarial”, reajuste aplicado aos salários quando a inflação acumulada atingia o patamar de 20%. Tempos de sucessivos e mal sucedidos “pacotes econômicos”.

A inflação é um mal sinistro e de braços longos. Ela atinge a todos, mas é particularmente perversa com os mais pobres, que têm seu poder aquisitivo reduzido e dispõem de poucos recursos para autodefesa. No longo prazo, ela mina a capacidade de gerenciamento e planejamento, pois passa a ser primordial aproveitar o momento: ou você compra hoje, ou pagará mais caro amanhã. Assim, restringe o horizonte de pessoas, empresas e toda uma nação.

Neste momento, preocupa-me o tratamento que tem sido dado à questão inflacionária. A persistir a inépcia das autoridades, corremos o risco de recrudescer nas conquistas proporcionadas pela estabilidade econômica dos últimos vinte anos. E o grande fantasma atende pelo nome de indexação – o reajuste automático de preços com base na inflação passada, gerando a inflação inercial a que me referi no início do texto. Neste estágio, os índices passam a ser persistentemente crescentes e o final desta história, lamentavelmente, nós já conhecemos.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras – tomcoelho@tomcoelho.com.br

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