Os requisitos para a acreditação na NBR ISO 10012:2004 (Parte 1)

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Em complemento ao texto publicado no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/09/nbr-iso-100122004-%e2%80%93-gestao-metrologica/, pode-se dizer que a atividade de calibração evidência a importância do padrão como elemento essencial à garantia da rastreabilidade. Já a gestão dos padrões industriais constitui atividade imprescindível para o sucesso de qualquer programa eficiente de gestão da metrologia industrial. Assim, o modelo de gestão de padrões metrológicos não se restringe à necessidade de calibração dos padrões previamente ao seu uso, pois cuidados especiais nem sempre triviais devem ser dispensados para que um determinado instrumento possa, de fato, ser utilizado como padrão metrológico na indústria.

A NBR ISO 10012 de 04/2004 – Sistemas de gestão de medição – Requisitos para os processos de medição e equipamento de medição especifica os requisitos genéricos e fornece orientação para a gestão de processos de medição e comprovação metrológica de equipamento de medição usado para dar suporte e demonstrar conformidade com requisitos metrológicos. Especifica os requisitos de gestão da qualidade de um sistema de gestão de mediçãmedição que pode ser usado por uma organização que executa medições como parte de um sistema de gestão global, e para assegurar que os requisitos metrológicos são atendidos. Não tem a intenção de ser usada como um requisito para demonstrar a conformidade com a NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 ou qualquer outra norma. Partes interessadas podem concordar em usar esta norma como uma entrada para satisfazer os requisitos do sistema de gestão de medição nas atividades de certificação.

Um sistema de gestão de medição eficaz assegura que o equipamento de medição e os processos de medição são adequados para seu uso pretendido e é importante para atingir os objetivos da qualidade do produto e gerenciar o risco de resultado de medição incorreta. O objetivo de um sistema de gestão de medição é gerenciar o risco de que o equipamento de medição e os processos de medição possam produzirresultados incorretos afetando a qualidade dos produtos de uma organização.

Os métodos usados para o sistema de gestão de medição variam da verificação básica do equipamento à aplicação de técnicas estatísticas no controle do processo de medição. O termo processo de medição aplica-se às atividades físicas de medição (por exemplo, em projeto, teste, produção, inspeção). As referências a esta norma podem ser feitas: por um cliente ao especificar os produtos requeridos, por um fornecedor ao especificar produtos ofertados; por organismos legisladores ou regulamentadores; e em avaliação e auditoria de sistemas de gestão de medição.

Um dos princípios de gestão estabelecidos na NBR ISO 9001 trata da abordagem orientada ao processo. Recomenda-se que os processos de medição sejam considerados como processos específicos que objetivem dar suporte à qualidade dos produtos produzidos pela organização. O modelo de sistema de gestão de medição aplicável, utilizado nesta norma é apresentado na figura 1.

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Modelo de sistema de gestão de medição

Esta norma inclui tanto requisitos como orientação para implementação de sistemas de gestão de medição e pode ser útil na melhoria de atividades de medição e da qualidade de produtos. Os requisitos aparecem no texto em caracteres normais. A orientação aparece em caracteres itálicos dentro de uma caixa de texto, após o parágrafo apropriado de requisitos. A orientação é somente para informação e não constitui adição, limitação ou modificação de qualquer requisito.

As organizações têm a responsabilidade de determinar o nível dos controles necessários e especificar os requisitos do sistema de gestão de medição a ser aplicado como parte do seu sistema de gestão global. Exceto por acordo, esta norma não tem a intenção de adicionar, subtrair nem substituir qualquer requisito de outras normas. Seguir os requisitos estabelecidos nesta norma facilitará o cumprimento dos requisitos para medições e controle do processo de medição especificado em outras normas, por exemplo, as NBR ISO 9001:2008, subseção 7.6, e NBR ISO 14001:1996, subseção 4.5.1.

No seu item 6.2.1 está definido que “os procedimentos do sistema de gestão de medição devem ser documentados na extensão necessária e validados para assegurar a implementação adequada, sua consistência de aplicação e a validade dos resultados de medição”. Entende-se que este requisito vai muito além da prática da simples calibração e arquivo dos certificados de calibração dos padrões, sendo necessária a inclusão de práticas que visem o atendimento de questões vitais para a manutenção da rastreabilidade e conformidade dos produtos e processos. Neste contexto, dois outros parâmetros relevantes em qualquer certificado de calibração de padrões merecem atenção e destaque: a tendência e a incerteza associada à calibração.

Nenhum padrão, ainda que recém-calibrado, deve ser liberado para uso em uma linha de manufatura, ou seja, ser liberado como referência metrológica, sem antes ter seu certificado de calibração criteriosamente analisado. Esta prática preventiva visa evitar que indesejáveis propagações das incertezas de medição não controladas possam interferir no processo interno de calibração dos instrumentos de processo.

Dessa forma, a comprovação metrológica é um conjunto de operações necessárias para assegurar-se de que um dado instrumento de medição encontra-se em condições de conformidade com os requisitos para o uso pretendido. Ela normalmente inclui, entre outras atividades, calibração, qualquer ajuste e/ou reparo necessário e as recalibrações subseqüentes, assim como qualquer selagem ou rotulagem necessária. A calibração, de acordo com a norma NBR ISO 10012:2004, é uma operação que tem por objetivo levar o instrumento de medição a uma condição de desempenho e ausência de erros sistemáticos, adequados ao seu uso. Isso não implica necessariamente no ajuste do sistema de medição, mas sim que esses erros sistemáticos (tendências) serão conhecidos e considerados na medição. Qualquer sistema de medição tem seu comportamento sujeito à mudanças em função de desgaste, acidentes ou mesmo com o passar do tempo (deriva). Assim, o sistema de medição afeta os resultados das medidas e perde sua confiabilidade. Por isso os sistemas de medição podem ser agora acreditados pela norma NBR ISO 10012, reconhecidos pelo Inmetro.

Um sistema de gestão de medição eficaz assegura que o equipamento de medição e os processos de medição são adequados para seu uso pretendido e é importante para atingir os objetivos da qualidade do produto e gerenciar o risco de resultado de medição incorreta. O objetivo de um sistema de gestão de medição é gerenciar o risco de que o equipamento de medição e os processos de medição possam produzir resultados incorretos afetando a qualidade dos produtos de uma organização. Os métodos usados para o sistema de gestão de medição variam da verificação básica do equipamento à aplicação de técnicas estatísticas no controle do processo de medição.

Nesta norma, o termo processo de medição aplica-se às atividades físicas de medição (por exemplo, em projeto, teste, produção, inspeção). As referências a esta norma podem ser feitas por um cliente ao especificar os produtos requeridos, por um fornecedor ao especificar produtos ofertados, por organismos legisladores ou regulamentadores e em avaliação e auditoria de sistemas de gestão de medição. Um dos princípios de gestão estabelecidos na NBR ISO 9001 trata da abordagem orientada ao processo. Recomenda-se que os processos de medição sejam considerados como processos específicos que objetivem dar suporte à qualidade dos produtos produzidos pela organização. O modelo de sistema de gestão de medição aplicável, utilizado na norma é apresentado na figura 1.

Requisitos gerais

O sistema de gestão de medição deve assegurar que os requisitos metrológicos especificados são satisfeitos. A orientação é que os requisitos metrológicos especificados são derivados de requisitos para o produto. Estes requisitos são necessários tanto para o equipamento de medição quanto para os processos de medição. Os requisitos podem ser expressos como erro máximo permissível, incerteza permissível, faixa, estabilidade, resolução, condições ambientais ou habilidades do operador. A organização deve especificar os processos de medição e o equipamento de medição que estão sujeitos às provisões desta norma. Ao decidir o escopo e a extensão do sistema de gestão de medição, devem ser levados em consideração os riscos e as conseqüências de falhas no cumprimento dos requisitos metrológicos.

O sistema de gestão de medição consiste no controle de processos de medição indicados e em comprovação metrológica de equipamento de medição (ver figura 2), e dos processos de suporte necessários. Os processos de medição contidos no sistema de gestão de medição devem ser controlados (item 7.2). Todo equipamento de medição que faz parte do sistema de gestão de medição deve ser comprovado (7.1). Mudanças no sistema de gestão de medição devem estar em concordância com os procedimentos da organização.

Os itens da norma estão descritos a seguir. Além disso, quanto às orientações normativas (está norma define as orientações em seu corpo), estão descritas também as transcrições dos itens normativos.

5 – Responsabilidade da direção

5.1 Função metrológica

A função metrológica deve ser definida pela organização. A Alta Direção da organização deve assegurar a disponibilidade dos recursos necessários para estabelecer e manter a função metrológica.

Orientação

A função metrológica pode ser um departamento único ou estar distribuída em toda a organização.

5.2 Foco no cliente

A gestão da função metrológica deve assegurar que:

a) os requisitos de medição do cliente estão definidos e convertidos em requisitos metrológicos,

b) o sistema de gestão de medição atende aos requisitos metrológicos do cliente,

c) a conformidade aos requisitos especificados pelo cliente pode ser demonstrada.

5.3 Objetivos da qualidade

A gestão da função metrológica deve definir e estabelecer objetivos mensuráveis da qualidade para o sistema de gestão de medição. Critérios de objetivos de desempenho e procedimentos para os processos de medição e seu controle devem ser definidos.

5.3 Objetivos da qualidade

Orientação

Exemplos de tais objetivos da qualidade em diferentes níveis da organização: nenhum produto não-conforme, nem produto conforme rejeitado devido a medições incorretas, deve ser aceito; nenhum processo de medição pode estar fora de controle por mais de um dia sem ser detectado; todas as comprovações metrológicas devem ser completadas dentro dos prazos acordados; não pode haver registro algum ilegível de comprovações metrológicas; todos os programas de treinamento dos técnicos devem ser completados dentro do cronograma estabelecido; o tempo em que o equipamento de medição ficar fora de operação deve ser reduzido por uma percentagem definida.

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Sete complexos femininos inspirados nos contos de fadas

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Você já viu a Chapeuzinho Vermelho pelos corredores da empresa? Ou quem sabe já precisou ir até a sala da bruxa má? Estariam as organizações virando um mundo da fantasia?

Gisele Meter

Uma pesquisa realizada pelo International Business Report (IBR) aponta que as mulheres ainda são minoria nos cargos de liderança no Brasil. Segundo o levantamento, 47% das empresas brasileiras não possuem mulheres em cargos de liderança, índice que está acima da média global, que é de 33%. Ainda segundo esta pesquisa, apenas 7% das empresas brasileiras têm planos para contratar ou promover mulheres nos próximos 12 meses, índice que representa metade da média global de 14%.

É fato que, quando falamos em promoção de mulheres em cargos de liderança, muitos fatores devem ser considerados, tais como o estabelecimento de políticas adequadas, que possam suprir a demanda feminina, porém, existe outro fator que pode estar contribuindo para que elas não cheguem ao topo: o comportamento feminino no ambiente de trabalho. O Institute of Leadership & Management (ILM) entrevistou três mil gerentes graduados – homens e mulheres – e publicou suas conclusões em fevereiro de 2011: apenas metade das gestoras se descreveu como confiante ou muito confiante, em comparação a 70% dos homens.

Metade das administradoras admitiu ter sentimentos de insegurança em relação ao seu trabalho, comparado a 31% dos homens. E 20% da parcela masculina afirmaram que se candidatariam a um cargo, mesmo atendendo parcialmente seus requisitos, contra 14% das entrevistadas. Não me impressionam os resultados dessa pesquisa. Mulheres no ambiente de trabalho, além de serem mais autocríticas que os homens, em sua maioria ainda se sentem menos confiantes no mundo corporativo.

E isto vai contra a dinâmica atual brasileira. Basta que olhemos para o percentual de mulheres chefes de família no Brasil para que isso seja comprovado. Atualmente, segundo dados do IBGE (2013), 38% dos lares brasileiros são chefiados por mulheres, o que confirma que grande parcela da força de trabalho em nosso país hoje é feminina.

O que percebo, no entanto, é que se por um lado as mulheres estão avançando no mercado de trabalho, por outro existem alguns comportamentos femininos que fazem com que elas recuem. O que ocorre é que muitas ainda são totalmente inseguras acerca daquilo que realizam e por vezes acabam deixando de se destacar e crescer profissionalmente, fazendo aquilo em que são realmente boas, agindo assim através de complexos.

Na psicologia, o complexo é definido como uma série de pensamentos e ideias que se relacionam entre si e levam a pessoa a se comportar, sentir ou pensar de acordo com aquilo que acredita, nem sempre sendo isso uma realidade concreta. Um exemplo disso é aquela mulher que acredita não saber negociar e assim acaba por encontrar indícios (muitas vezes imaginários) de que realmente não seja boa e por fim acaba levantando barreiras mentais que a impedem de progredir e a fazem tomar, mesmo que de maneira inconsciente, decisões equivocadas.

Para que isso não ocorra, o primeiro passo é se conscientizar de que algo não vai bem. Mas, para que essa analise seja feita de forma assertiva, é preciso pensar racionalmente. Procure avaliar seus resultados e também como tem aplicado o que sabe para contribuir com a organização em que trabalha. Analisando esses dois fatores, os comportamentos de insegurança tendem a ser reduzidos, pois o foco está orientado para ações observáveis.

Outro segredo que funciona muito e trago da época da infância é aquilo que chamo de “agir como se”. Quando somos crianças usamos muito essa forma de se comportar. À medida que nos tornamos adultos, deixamos essa habilidade criativa de lado e assim perdemos boa parte de nossa segurança e espontaneidade.

A diferença do “agir como se” da infância para o “agir como se” do ambiente de trabalho é que se antes tudo não passava de uma brincadeira, agora é o que pode trazer segurança para acreditar em si mesma. Pense no que você gostaria de ser, espelhe-se naquelas pessoas que admira à sua volta e “aja como se”, comporte-se como elas, acredite que é capaz.

Quando uma mulher se comporta baseada em complexos no ambiente em que trabalha, deixa de atuar, mostrando o que tem de melhor, e pode acabar comprometendo sua imagem profissional na empresa, dificultando assim as chances de chegar ao topo e progredir na carreira. Pode-se elencar o que considero os principais complexos femininos no ambiente de trabalho:

Complexo de Cinderela – É a mulher que prefere se acomodar, inutilizando assim seu potencial criativo e intelectual, deixando de competir no mercado de trabalho, assumindo uma postura passiva e resignada, sempre à espera de que algo bom aconteça, mas sem fazer nada para que isso ocorra. No ambiente de trabalho, é aquela que fica sempre à espera de algum milagre ou “uma fada madrinha” que venha modificar sua vida profissional.

Complexo de Rapunzel – É o tipo de mulher que se acostuma com o ambiente em que vive e com a rotina, não buscando novos desafios por medo de arriscar sua carreira. Assim como a Cinderela, espera por um “milagre”. A diferença é que a Rapunzel não convive com os outros e não tem a perspicácia de enxergar além do óbvio. Acredita em tudo o que lhe dizem e não procura confirmar se as informações são de fato verdadeiras.

Complexo da Bruxa Má – Complexo de Bruxa Má representa aquela mulher que vive se comparando com as colegas de trabalho, que acredita ser a melhor em todos os sentidos e não aceita crítica. É a mulher que quando sente que sua competência pode ser ameaçada, trata logo de tirar a “rival” do caminho, usando para isso fofocas, exclusão social, desmerecimento, desdém da outra pessoa ou até mesmo o bullying no ambiente de trabalho.

Complexo da Rainha de Copas – A Rainha de Copas é uma personagem que aparece nos capítulos finais do livro Alice no País das Maravilhas. Tem um pavio curto, é autoritária, tendo somente um modo de resolver todas as dificuldades, grandes ou pequenas: “cortem sua cabeça!” sem pensar duas vezes e sem mesmo olhar em volta. No ambiente de trabalho, é aquela mulher autoritária, que resolve tudo com demissão ou pelo menos ameaça de que isso aconteça. No fundo, é insegura e se sente a todo momento ameaçada, precisando provar poder, não utiliza o pensamento estratégico nem faz uma analise da situação, apenas ameaças como forma de persuadir as pessoas.

Complexo de Chapeuzinho Vermelho – Sempre insistindo em fazer as coisas do seu jeito, sem analisar os riscos da situação, não escuta o que os outros têm a dizer e não analisa as consequências. A Chapeuzinho Vermelho do mundo corporativo sempre acaba caindo em enrascada e precisa que alguém a salve do Lobo Mau. Apesar de ter boa vontade, é teimosa e pode colocar em risco sua vida profissional.

Complexo de Branca de Neve – É aquela mulher de quem todos gostam, simpática e graciosa, mas muito ingênua. Faz tudo na empresa e não se importa de passar café, fazer a ata da reunião e organizar tudo sem que lhe peçam. Não sabe dizer não e por saberem disso é para ela que sempre pedirão ajuda. Na tentativa de agradar, faz tudo pelos outros e esquece de si mesma, virando assim a carregadora de pianos da empresa. Dificilmente chegará a um cargo de liderança.

Complexo de Mulan – No filme da Disney Mulan, se mostra uma corajosa jovem chinesa que se passa por um guerreiro no lugar de seu pai debilitado e ajuda o exército imperial chinês a expulsar os invasores hunos. No ambiente de trabalho é uma profissional excelente, mas que acaba por se masculinizar para conseguir o que quer. Assim como no filme, é preciso que a Mulan do universo corporativo vença como profissional, utilizando-se também de sua essência feminina.

Seja você mesma. Não existe nada mais promissor para a carreira de uma mulher do que ser ela mesma. Nem sempre é fácil, mas acredite, esse é o melhor caminho. Ninguém conhece melhor suas potencialidades do que você mesma, é preciso saber disso para se tornar a melhor versão de si mesma a cada dia.

Gisele Meter é psicóloga, empresária e diretora executiva de recursos humanos.

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