A proposta de uma norma ISO anticorrupção

corrupçãoA British Standard Institution (BSI) está propondo à ISO que a norma britânica BS 10500 sirva de texto base para a edição de uma norma internacional anticorrupção. O New Work Item Proposal (NWIP) propos que o documento seja uma norma de sistema de gestão (Management System Standard – MSS), portanto deverá seguir o formato padronizado definido pelo chamado Annex SL. O texto da norma, da NWIP e sua justificativa podem ser acessados em http://www.standard.no/Global/PDF/Standardisering%20-%20nye%20prosjekter/CL_NWIP_Anti-bribery_management_system_Requirements.pdf

A norma seria certificável, e se constituiria sem dúvida em uma importante ferramenta para as empresas adotarem ações preventivas e de gestão de risco. A relevância dos requisitos propostos aumenta especialmente quando muitos países, como é o caso do Reino Unido e do Brasil, estão aperfeiçoando sua legislação anticorrupção, responsabilizando empresas e seus executivos pelos seus atos.

A BS 10500:2011 – Specification for an anti-bribery management system (ABMS) especifica os requisitos para a implementação de um sistema de gestão anticorrupção (anti-bribery management system – ABMS), ou o elemento anticorrupção de um sistema de gestão, abordando os riscos em relação a atividades de uma organização: a corrupção nos setores público, privado e voluntário; a corrupção pela organização, ou pelo seu pessoal ou os outros que atuem em seu nome ou em seu benefício; a corrupção da organização, ou de seu pessoal ou os outros que agem em seu nome ou em seu benefício; corrupção direta e indireta (por exemplo, uma corrupção paga ou recebida ou por um terceiro); a corrupção dentro do país em que a organização se baseia, e a corrupção em outros países em que a organização atua; corrupção de qualquer valor, seja grande ou pequeno (incluindo a facilitação de pagamentos); a corrupção envolvendo tanto dinheiro e vantagens não numerárias.

A organização deve planejar para a adoção de uma política anticorrupção e da implementação de um ABMS, assegurando que os seguintes passos serão tomados: a atribuição de responsabilidade pelo planejamento para o pessoal de nível adequado; a nomeação de pessoal devidamente qualificado para realizar uma avaliação de risco para identificar quais atividades ou outros aspectos do negócio da organização tem riscos de corrupção; a avaliação de que maneira e em que medida o ABMS deve ser implementado pela organização, levando-se em conta os fatores descritos no item 3.2; escrevendo a política anticorrupção; a concepção ou modificação das políticas necessárias, procedimentos e controles para um ABMS; determinar os recursos necessários (incluindo financiamento, pessoal, equipamentos e materiais) necessários para implementar o ABMS; preparar um calendário de execução claramente identificando as responsabilidades e os prazos; o âmbito do ABMS.

O ABMS a ser implementado pela organização deve ser razoável ​​e proporcional, levando-se em conta a natureza e a extensão dos riscos de corrupção que a organização enfrenta e: o tamanho da organização; os países e setores em que a organização opera; a natureza, a escala e a complexidade das atividades e operações da organização; as empresas associadas existentes e potenciais da organização; e obrigações regulamentares, contratuais e/ou profissionais e deveres legais aplicáveis.

Conteúdo da norma (em inglês):

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Terms and definitions

3 Planning

4 Adopting an anti-bribery policy and implementing the ABMS

5 Monitoring and reviewing the ABMS

6 Improvement of the ABMS

Annexes

Annex A (informative) Guidance

Annex B (informative) The Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle

Bibliography

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Será que é a hora certa de investir em um programa de MBA?

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

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Capa da publicação E1324

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT está diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço.

Arthur Diniz

No decorrer da trajetória profissional, tendemos a buscar diversos cursos e treinamentos com o objetivo de aprimorar a nossa performance profissional e nos manter atualizados com as demandas do mercado. Porém, algumas vezes, tomar a decisão de investir no desenvolvimento profissional envolve fatores que vão além da questão financeira. Este é o caso de decidir se é a hora de fazer um Master of Business Administration (MBA).

Existem pessoas que tomam a decisão de fazer um programa de MBA mais por cobrança do mercado, ou da empresa, do que por interesse próprio. No meu caso, atuava como Superintendente de Engenharia Financeira e Produtos quando a instituição optou por me oferecer o MBA na Columbia Business School, em Nova Iorque. Nessa época, alguns fatores influenciaram para que eu aceitasse essa proposta.

O primeiro foi o tempo e a experiência que eu já havia adquirido como gestor. Um MBA será muito mais proveitoso se o profissional possuir uma experiência mínima como gestor em uma organização, pois a maior parte do aprendizado vem com o compartilhamento de cases e experiências vividas pelos alunos. Portanto, é sempre bom avaliar se você já tem uma boa experiência em cargos de gerência para que consiga aproveitar e contribuir ao máximo com essa troca.

O segundo motivo, e mais óbvio, acredito, foi o aprendizado que iria adquirir para alçar novos cargos. Um profissional tende a sair de um MBA mais aberto às mudanças, desenvolvendo sua visão sistêmica do negócio e, consequentemente, aperfeiçoando sua habilidade de tomada de decisões em projetos de alto risco para a organização. Com certeza, isso me ajudou, inclusive, a conseguir estruturar a empresa que abri algum tempo depois.

O terceiro foi que eu tinha bem claro o porquê eu iria fazer este MBA: na época, queria me tornar presidente de uma instituição financeira, e este era, sem dúvida, um passo importante nessa trajetória.

Olhando para trás, acredito que tomei a decisão com base em três reflexões que ainda considero essenciais para decidir se é a hora certa para você fazer um MBA:

1. Tenho um tempo de experiência bom como gestor para aproveitar ao máximo a troca durante o curso?

2. Busco desenvolver uma visão sistêmica e mais estratégica dos negócios?

3. Fazer um MBA está alinhado com a minha visão de futuro? Vai ser um passo importante para eu alcançar o que quero?

Além desses três aspectos que acredito serem relevantes nessa escolha, hoje, incluiria um novo questionamento: A grade do programa envolve todas as capacidades necessárias para a minha formação como líder?

Avalie a grade curricular dos cursos. Observe se o programa trabalha, além dos conceitos administrativos e do desenvolvimento de habilidades de gestão do negócio, as habilidades comportamentais para a formação completa do líder. Muitos MBA e programas de desenvolvimento atuais tendem a separar a formação acadêmica da comportamental, o que considero um erro.

Tenha certeza de que o investimento a ser feito contribuirá para o avanço, em todos os aspectos necessários, de sua carreira, ou seja, irá trabalhar, além das habilidades gerenciais, as competências essenciais para exercer uma liderança única. Caso a dúvida ainda persista, aconselho a procurar a diretoria do curso antes de se matricular para alinhar se as suas expectativas serão atendidas ao longo do programa. Assim, não haverá surpresas.

Arthur Diniz é sócio fundador da Crescimentum.