O MASP e a Organização Adhocrática

imageAutores da área de gestão reconhecem que a estrutura por equipes é a mais adequada para contextos de elevada mudança. Grupos de Melhoria que usam o MASP são um bom exemplo disso

Claudemir Oribe

A todo o momento as empresas dedicam tempo e energia para provocar mudanças, evidentemente para melhorar seus resultados. Autores da área de gestão reconhecem que isso seria mais fácil se houvesse uma maneira mais flexível de organizar as pessoas. A estruturação de equipes, força tarefa, ou times multidisciplinares é um caminho para uma organização mais adaptável e orgânica que se ajusta com mais facilidade ao contexto competitivo, que é sempre mutável. Tal tipo de estruturação é denominado na literatura gerencial como adhocraciai. O termo tem origem na expressão latina ad hoc, que significa para isso, para esse fimii.

O estilo de organização do trabalho baseado na adhocracia é mais livre, com pequenas estruturas temporárias, flexíveis, poucos níveis administrativos e pouca normatização. É um sistema aberto e adaptativo, onde a comunicação flui e a tomada de decisão é mais rápida. Ele se organiza em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas, até mesmo estranhas, dotadas de habilidades profissionais diversificadas, com pouca ou nenhuma necessidade de autoridade formal. Esse sistema de trabalho se destina, sobretudo, a produção de resultados extraordinários como acontece, por exemplo, na resolução de problemas complexos de elevado impacto ou em processos de inovação. Uma organização adhocrática é a antítese da burocracia sendo, portanto, mais ágil, mais flexível e mais competitiva.

Existem muitas formas de adoção da estruturação adhocrática. Ela pode ter um caráter operacional, como ocorre na organização de eventos ou na execução de um contrato específico. Pode também ter um perfil mais administrativo, quando pessoas se unem para implantar um sistema informático, para garantir a adequação a alguma norma ou, até mesmo, diante da mudança da empresa para outro local. Enfim, esse modelo pode ser empregado para atividades que exijam prontidão e agilidade, de forma permanente ou contingencial.

Um grupo de melhoria e os Círculos de Controle da Qualidade são estruturas adhocráticas, pois se organizam para desenvolver um projeto de melhoria temporário. E, para potencializar ainda mais seu funcionamento, a empresa pode rever os conceitos e diretrizes que estão por trás desse modelo e adotá-los em parte ou por completo para, assim, obter mais consistência e potencial de sucesso. Seguem algumas que merecem alguma atenção.

Em primeiro lugar, é preciso ter aptidões corretas para trabalho em equipe e nem todas as pessoas estão preparadas para a abertura, a interação e a tolerância que ela exige. Numa organização que incorpora a adhocracia, até os critérios de recrutamento e seleção de pessoal devem mudar, para incluir essa competência.

Como a interação social é complexa, autores recomendam o treinamento em gestão de projetos e gestão de conflitosiii. No entanto, os membros de equipes de melhoria não tem recebido mais do que treinamento no MASP e ferramentas da qualidade e, mesmo assim, numa carga horária reduzida. Treinamentos sobre MASP e ferramentas não deveriam durar menos de 24 horas, enquanto que algumas noções de gestão de projetos e de conflitos podem ser trabalhadas em 16 horas. Mas a capacitação não deve parar por aí. Ela deve ser contínua e incluir eventos sociais para aumentar o know-who, ou saber-quem das pessoas, propiciando melhoria dos relacionamentos e da interação.

Outro aspecto interessante no modelo da organização adhocrática é a facilidade de se reorganizar para se ajustar a novas situações. Os times da qualidade poderiam incorporar essa característica e mudar sua composição conforme houver necessidade de habilidades ou experiências pontuais como estatística, finanças, tecnologias específicas etc. Ao incorporar esses membros temporários a equipe ganha naquilo que precisa no momento e, o membro temporário, é liberado da obrigação de participar das reuniões, podendo se dedicar a sua atividade principal. Ao final do projeto o reconhecimento deve ser para todos, sem distinção.

Finalmente, a avaliação do andamento de uma equipe adhocrática não pode se dar apenas pelo resultado, mas pelo grau de aprendizadoiv. Partindo do princípio que essa estruturação é feita para desenvolver projetos específicos e extraordinários, é fundamental que desenvolvem conhecimentos novos, uma vez que o próprio objetivo é inovar. Quanto às recompensas, esse é um desafio permanente e que exige amadurecimento contínuo, pois não é fácil chegar num conjunto de critérios universalmente aceitos por todos.

Concluindo, parece ser inegável que o trabalho em equipe é adequado aos dias de hoje, pois além da concentração de conhecimento e esforço, ela propicia o trabalho em rede, constelações que, da mesma forma que organismos vivos, elas precisam se organizar em subsistemas inter-relacionados, num estado de interação e interdependência. Nesse sentido, esforços na melhoria, além dos resultados a que se propõem, são instrumentos valiosos para o amadurecimento do processo organizacional. Isso é mais uma vantagem do uso do MASP nas empresas brasileiras.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br.

Referências

GALBRAITH, Jay R. Designing Organizations: an executive guide do strategy structure and process. San Francisco: Jossey-Bass. 2002.

MINTZBERG, H. Adhocracia. In: Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. p. 281 a 310.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

RÓNAI, Paulo. Não Perca o seu Latim. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1980.

VOLBERDA, Henk W. Building the Flexible Firm: How to remain competitive. Oxford: Oxford University Press, 1999. p. 122-183.

Notas:

i

Segundo Mintzberg, o termo adhocracia foi criado por Alvim Tofler e citado em seu livro O Choque do Futuro.

ii

Ver RÓNAI (1980).

iii

Em estruturas organizacionais modernas há uma tendência de aumento do nível de conflito, devido a ausência de uma liderança autocrática que mantém o controle de forma coercitiva.

iv

Segundo Galbraith, quanto mais a equipe aprende, mais ela ganha (GALBRAITH, 2002, p. 86).

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A ressurreição do Volume Morto na Quaresma

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Rubem Porto e Marco Palermo

O Sistema Cantareira, o maior dos sistemas produtores de água para abastecimento da Região Metropolitana de São Paulo, está em crise. Capaz de armazenar 978 milhões de metros cúbicos para regularizar o regime dos rios que o constituem e responsável pelo abastecimento de cerca de nove milhões de pessoas, o Cantareira encontra-se hoje com, aproximadamente, 10% de sua capacidade útil (98 milhões de metros cúbicos). Segundo os órgãos gestores de recursos hídricos da União e do Estado, o armazenamento deveria ser cerca de 60% (590 milhões de metros cúbicos).

Inúmeras razões são apontadas no meio técnico e na mídia para a ocorrência da situação. A mídia está exercendo importante papel ao manter o assunto em evidência; técnicos e especialistas utilizam dados e conhecimentos especializados para dar respostas a uma série de questões com vistas à superação da crise; e aprimoramento de políticas de operação, critérios de planejamento e planos de contingência; órgãos responsáveis trabalham para administrar a crise de forma a minimizar os prejuízos para a sociedade.

Entretanto, algumas das análises e opiniões tratam o problema de forma parcial, baseando-se em informações incorretas ou não comprovadas cientificamente. A confusão começa com o conceito de que atribuiu erroneamente ao termo “Volume Morto”. Na verdade, este termo significa, simplesmente, um volume que não é utilizado durante a operação do reservatório em condições normais. Dependendo de fatores como as finalidades do reservatório, sua topografia e o arranjo de suas estruturas, o Volume Morto pode ficar em cotas elevadas, até mesmo nas proximidades do topo da barragem. Não existe nenhuma relação entre este termo técnico e coisa “morta”, “podre” ou de “má qualidade”. Termos mais apropriados para definir este armazenamento seriam “volume inativo”, “reserva técnica”, “reserva de contingência” e outros assemelhados.

A utilização de volumes inativos constituem estratégias usuais para a administração de crises. No Ceará, a medida socorreu o sistema que abastece a Região Metropolitana de Fortaleza, que passava por crise semelhante à de São Paulo.

No caso do Sistema Cantareira, os Volumes Mortos nos Reservatórios de Jaguari-Jacareí, Cachoeira e Atibainha situam-se em cotas altas (cerca de 26 m acima do fundo: correspondente a um edifício de 8 andares) e não existem razões técnicas ou ambientais que impeçam seus aproveitamentos. O bombeamento nos reservatórios totalizará cerca de 200 milhões de m³, o que corresponde a aproximadamente 22,5% do volume útil e garantirá sobrevida importante ao Sistema.

Por essas razões, algumas informações divulgadas na mídia merecem ser esclarecidas sobre as consequências da utilização do volume morto. São elas: i) após o bombeamento do volume morto ainda restarão cerca de 200 milhões de metros cúbicos nos reservatórios; ii) não há risco do bombeamento revolver sedimentos, as profundidades são muito grandes e as bombas, flutuantes, estarão captando água em local distante da superfície do reservatório; iii) lagos, como os do Sistema Cantareira, recirculam verticalmente e carregam oxigênio das camadas superficiais para as mais profundas; iv) há mais de 40 anos a qualidade das águas das bacias dos rios Atibaia, Jaguari e Piracicaba é monitorada pela Cetesb, desde a década de 70 (http://www.cetesb.sp.gov.br/agua/aguas-superficiais/35-publicacoes-/-relatorios), e nunca foram apontados problemas causados pelas descargas imediatamente a jusante das obras; e v) as reservas do Cantareira são de aproximadamente 10%, o bombeamento as elevará a aproximadamente 33% (322 hm³).

Tal reserva deverá ser suficiente para garantir o abastecimento até a próxima estação chuvosa desde que as medidas de gestão de demanda tenham continuidade e, em caso de necessidade, sejam aprofundadas. A utilização do Volume Morto é necessária porque é a única medida capaz de aportar tal quantidade de água, a curto prazo. Entretanto, não é medida a que se possa recorrer com frequência e uma vez superada a crise é essencial que as instituições do setor revisem suas estratégias para enfrentar estiagens futuras, semelhantes à que vivemos hoje.

Nos tempos de Quaresma precisamos refletir sobre nossas ações passadas e nossas atitudes com relação ao futuro. A ressurreição do Volume Morto foi necessária, mas não pode ser renovada a cada ano, a exemplo do que ocorre na fé cristã.

Rubem L. Porto é professor da Escola Politécnica da USP; e Marco Palermo é doutor em engenharia de recursos hídricos pela Escola Politécnica da USP.

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