O MASP e a Organização Adhocrática

imageAutores da área de gestão reconhecem que a estrutura por equipes é a mais adequada para contextos de elevada mudança. Grupos de Melhoria que usam o MASP são um bom exemplo disso

Claudemir Oribe

A todo o momento as empresas dedicam tempo e energia para provocar mudanças, evidentemente para melhorar seus resultados. Autores da área de gestão reconhecem que isso seria mais fácil se houvesse uma maneira mais flexível de organizar as pessoas. A estruturação de equipes, força tarefa, ou times multidisciplinares é um caminho para uma organização mais adaptável e orgânica que se ajusta com mais facilidade ao contexto competitivo, que é sempre mutável. Tal tipo de estruturação é denominado na literatura gerencial como adhocraciai. O termo tem origem na expressão latina ad hoc, que significa para isso, para esse fimii.

O estilo de organização do trabalho baseado na adhocracia é mais livre, com pequenas estruturas temporárias, flexíveis, poucos níveis administrativos e pouca normatização. É um sistema aberto e adaptativo, onde a comunicação flui e a tomada de decisão é mais rápida. Ele se organiza em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas, até mesmo estranhas, dotadas de habilidades profissionais diversificadas, com pouca ou nenhuma necessidade de autoridade formal. Esse sistema de trabalho se destina, sobretudo, a produção de resultados extraordinários como acontece, por exemplo, na resolução de problemas complexos de elevado impacto ou em processos de inovação. Uma organização adhocrática é a antítese da burocracia sendo, portanto, mais ágil, mais flexível e mais competitiva.

Existem muitas formas de adoção da estruturação adhocrática. Ela pode ter um caráter operacional, como ocorre na organização de eventos ou na execução de um contrato específico. Pode também ter um perfil mais administrativo, quando pessoas se unem para implantar um sistema informático, para garantir a adequação a alguma norma ou, até mesmo, diante da mudança da empresa para outro local. Enfim, esse modelo pode ser empregado para atividades que exijam prontidão e agilidade, de forma permanente ou contingencial.

Um grupo de melhoria e os Círculos de Controle da Qualidade são estruturas adhocráticas, pois se organizam para desenvolver um projeto de melhoria temporário. E, para potencializar ainda mais seu funcionamento, a empresa pode rever os conceitos e diretrizes que estão por trás desse modelo e adotá-los em parte ou por completo para, assim, obter mais consistência e potencial de sucesso. Seguem algumas que merecem alguma atenção.

Em primeiro lugar, é preciso ter aptidões corretas para trabalho em equipe e nem todas as pessoas estão preparadas para a abertura, a interação e a tolerância que ela exige. Numa organização que incorpora a adhocracia, até os critérios de recrutamento e seleção de pessoal devem mudar, para incluir essa competência.

Como a interação social é complexa, autores recomendam o treinamento em gestão de projetos e gestão de conflitosiii. No entanto, os membros de equipes de melhoria não tem recebido mais do que treinamento no MASP e ferramentas da qualidade e, mesmo assim, numa carga horária reduzida. Treinamentos sobre MASP e ferramentas não deveriam durar menos de 24 horas, enquanto que algumas noções de gestão de projetos e de conflitos podem ser trabalhadas em 16 horas. Mas a capacitação não deve parar por aí. Ela deve ser contínua e incluir eventos sociais para aumentar o know-who, ou saber-quem das pessoas, propiciando melhoria dos relacionamentos e da interação.

Outro aspecto interessante no modelo da organização adhocrática é a facilidade de se reorganizar para se ajustar a novas situações. Os times da qualidade poderiam incorporar essa característica e mudar sua composição conforme houver necessidade de habilidades ou experiências pontuais como estatística, finanças, tecnologias específicas etc. Ao incorporar esses membros temporários a equipe ganha naquilo que precisa no momento e, o membro temporário, é liberado da obrigação de participar das reuniões, podendo se dedicar a sua atividade principal. Ao final do projeto o reconhecimento deve ser para todos, sem distinção.

Finalmente, a avaliação do andamento de uma equipe adhocrática não pode se dar apenas pelo resultado, mas pelo grau de aprendizadoiv. Partindo do princípio que essa estruturação é feita para desenvolver projetos específicos e extraordinários, é fundamental que desenvolvem conhecimentos novos, uma vez que o próprio objetivo é inovar. Quanto às recompensas, esse é um desafio permanente e que exige amadurecimento contínuo, pois não é fácil chegar num conjunto de critérios universalmente aceitos por todos.

Concluindo, parece ser inegável que o trabalho em equipe é adequado aos dias de hoje, pois além da concentração de conhecimento e esforço, ela propicia o trabalho em rede, constelações que, da mesma forma que organismos vivos, elas precisam se organizar em subsistemas inter-relacionados, num estado de interação e interdependência. Nesse sentido, esforços na melhoria, além dos resultados a que se propõem, são instrumentos valiosos para o amadurecimento do processo organizacional. Isso é mais uma vantagem do uso do MASP nas empresas brasileiras.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br.

Referências

GALBRAITH, Jay R. Designing Organizations: an executive guide do strategy structure and process. San Francisco: Jossey-Bass. 2002.

MINTZBERG, H. Adhocracia. In: Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. p. 281 a 310.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

RÓNAI, Paulo. Não Perca o seu Latim. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1980.

VOLBERDA, Henk W. Building the Flexible Firm: How to remain competitive. Oxford: Oxford University Press, 1999. p. 122-183.

Notas:

i

Segundo Mintzberg, o termo adhocracia foi criado por Alvim Tofler e citado em seu livro O Choque do Futuro.

ii

Ver RÓNAI (1980).

iii

Em estruturas organizacionais modernas há uma tendência de aumento do nível de conflito, devido a ausência de uma liderança autocrática que mantém o controle de forma coercitiva.

iv

Segundo Galbraith, quanto mais a equipe aprende, mais ela ganha (GALBRAITH, 2002, p. 86).

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