Consultoria: clientes competentes = consultores competentes

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Curso Básico de 5S – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

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L.A. Costacurta Junqueira

Fala-se e cobra-se muito e com razão sobre a competência dos consultores no mercado de T&D. O pano de fundo desse artigo é analisar no que o cliente pode ajudar o consultor a ser, ainda mais, competente.  Estamos tratando, portanto, da competência do cliente.

Perguntamos a dez consultores que trabalham no segmento de T&D há mais de dez anos; “O que o cliente poderia fazer para ajudá-lo a fazer o melhor trabalho possível”? As respostas de todos eles apresentaram uma semelhança bastante grande.

Eis o que obtivemos:

· Nos contatos para definição dos serviços e na elaboração da proposta deveriam estar sempre presentes, no mesmo contato, quem procura o consultor (normalmente RH ou T&D), bem como os executivos da área cliente (para quem vai ser feito o trabalho, o cliente final).

· As pessoas que contatam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência (pelo menos técnica) para aprovar o trabalho.

· Se a proposta deve necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso claro no primeiro contato; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois “as regras do jogo” devem ser definidas antes de seu inicio.

· Liberar o consultor para contatos posteriores (na preparação da proposta) com a área cliente. Ciumeiras à parte a experiência mostra que, em certos casos, o cliente final pode querer com o consultor, sem a presença de RH ou T&D.

· Procurar definir efetivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensadas e resultados esperados, qualitativa e quantitativamente. Colocar o preço como valor maior é extremamente perigoso (como se fosse possível definir o preço antes de se definir o trabalho).

· Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não. Se o consultor sabe que, perdendo ou ganhando ele vai saber o “porquê” disso ter acontecido, certamente passará a respeitar mais o cliente.

· Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão, houve mudança nos planos, liberá-las, de imediato, para o consultor é uma questão de gentileza.

· Todos os trabalhos quase sempre possuem três etapas: planejamento, execução, avaliação. Especialmente quando se trata de treinamento, alguns clientes solicitam propostas apenas para a etapa execução (o seminário, a palestra etc.). A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planejamento (customização, metas, indicadores etc.) e para a avaliação de resultados.

· Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; nenhum lado é mais importante do que o outro.

· No convívio, durante o trabalho, adotar uma postura de controle de resultados, finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc., não costumam ser benéficos para as relações e poucos contribuem para o melhor entendimento entre as partes.

· Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos todos os interessados no resultado: RH, cliente final, executivos envolvidos, etc. Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback positivo ou negativo quando esse retorno não representa o ponto de vista de todos “atores” do processo.

· Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem proativos. É sempre bom lembrar alguns facilitadores da aceitação do feedback: quantificação, exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

Como pôde ser observado, a qualidade do trabalho do consultor depende, também, da competência do cliente.

L.A. Costacurta Junqueira é CEO do Instituto MVC, autor de 11 livros, entre eles “Negociação – Tecnologia e Comportamento”.

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Restrição e melhoria

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

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Capa da publicação E1324

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT está diretamente ligado à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço. Mais informações e compra, acesse o link https://www.target.com.br/livros/target/livro_2013.aspx

Eduardo C. Moura

“Somente a partir da identificação de imperfeições é que poderemos conceber formas de melhorar.” (Eli Goldratt)

Todos queremos melhorar. Jamais encontrei alguém que fosse contra a melhoria (embora possa haver forte discordância quanto à forma de fazê-lo). Portanto, é muito comum que as empresas se envolvam na implementação de sugestões de melhoria, nas mais diversas atividades: alguém tem uma idéia de como melhorar um processo, desenvolver um novo produto, disparar um projeto estratégico, etc. E a partir da idéia proposta, mobilizam-se recursos e dedica-se tempo à execução da idéia.

Mas, na maioria dos casos o resultado final deixa a desejar, e não raras vezes gera conseqüências negativas que chegam a superar os eventuais benefícios. Apesar desta formulação ser bem genérica, acredito que você possa dar algum exemplo específico que tenha vivido na prática. Como diz o ditado, o inferno está cheio de boas intenções…

Sempre há dificuldades quando buscamos melhorias. É natural que o fracasso às vezes ocorra e, quando ocorre, pode ter um importante efeito didático. Mas se as dificuldades e fracassos tornam-se a regra, em vez da exceção, é hora de perguntar “por que?”. Por que é que isto ocorre com tanta freqüência? Vejamos algumas justificativas típicas, normalmente oferecidas após o fato, sobre o leite derramado: “é que não usamos um método estruturado”; “não foi identificada a causa raiz”, “faltou liderança”, “faltou um controle mais rigoroso”, “não contamos com os recursos necessários”, “não tivemos tempo suficiente”… Mas já vi vários casos em que foi usada uma metodologia, foi feita uma boa análise de causas, houve todo o apoio e controle necessário, e mesmo assim o fracasso veio.

Por que? Talvez a resposta esteja na história da caneta espacial: dizem que a NASA investiu uma soma considerável de dinheiro para desenvolver uma caneta que pudesse escrever no espaço, na ausência de gravidade. Porém os russos já haviam resolvido o problema muito tempo antes: eles usavam lápis! Quer dizer: o verdadeiro problema não era “desenvolver a caneta espacial” e sim “escrever no espaço”… Moral da história: desde o início, assegure-se de haver escolhido o problema correto a ser resolvido.

Mas qual critério devemos utilizar para escolher o problema correto? É aí que a frase de Goldratt mostrada no início pode nos ajudar. Aparentemente, a frase transmite uma atitude reativa. Alguém poderia contra-argumentar: “Devemos olhar o lado positivo das coisas. Partir das imperfeições somente nos levará a remediar a situação. Sejamos proativos!”.

Há porém alguns pontos que devemos esclarecer para entender bem o que Mr. Eli disse. Em primeiro lugar, a verdadeira melhoria é aquela que melhora o desempenho global (a meta do sistema) em algum aspecto relevante. Se consideramos as “melhorias” de maneira isolada e pontual, o mais provável é que sejam contraproducentes e, portanto, “não-melhorias”.

Logo, para definir o tema correto a ser atacado, é indispensável partir da visão sistêmica, considerando a empresa como um todo. Em segundo lugar, quando olhamos globalmente o sistema complexo que é a empresa, devemos reconhecer que nem tudo é igualmente importante. Necessariamente, num dado momento, o cumprimento da meta do sistema estará limitado por alguns poucos fatores críticos, talvez apenas um: a restrição do sistema (o elo mais fraco da cadeia). E aí está o problema correto a ser resolvido: a imperfeição ou limitação sistêmica que nos impede de obter mais da meta que buscamos para a empresa.

Se partimos do problema equivocado, ainda que realizemos uma implementação perfeita, seguramente o resultado será irrelevante ou até prejudicial. Mas quando identificamos o problema correto, ainda que a solução seja implementada com certas deficiências ou lacunas, o resultado será expressivo.

Portanto, a próxima vez que lhe ocorrer uma ideia ou alguém lhe propuser uma melhoria, considere antes de mais nada a seguinte pergunta: OK. Esta é a solução, mas… qual é o problema? E tratem de identificar o problema central.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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