Consultoria: clientes competentes = consultores competentes

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L.A. Costacurta Junqueira

Fala-se e cobra-se muito e com razão sobre a competência dos consultores no mercado de T&D. O pano de fundo desse artigo é analisar no que o cliente pode ajudar o consultor a ser, ainda mais, competente.  Estamos tratando, portanto, da competência do cliente.

Perguntamos a dez consultores que trabalham no segmento de T&D há mais de dez anos; “O que o cliente poderia fazer para ajudá-lo a fazer o melhor trabalho possível”? As respostas de todos eles apresentaram uma semelhança bastante grande.

Eis o que obtivemos:

· Nos contatos para definição dos serviços e na elaboração da proposta deveriam estar sempre presentes, no mesmo contato, quem procura o consultor (normalmente RH ou T&D), bem como os executivos da área cliente (para quem vai ser feito o trabalho, o cliente final).

· As pessoas que contatam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência (pelo menos técnica) para aprovar o trabalho.

· Se a proposta deve necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso claro no primeiro contato; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois “as regras do jogo” devem ser definidas antes de seu inicio.

· Liberar o consultor para contatos posteriores (na preparação da proposta) com a área cliente. Ciumeiras à parte a experiência mostra que, em certos casos, o cliente final pode querer com o consultor, sem a presença de RH ou T&D.

· Procurar definir efetivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensadas e resultados esperados, qualitativa e quantitativamente. Colocar o preço como valor maior é extremamente perigoso (como se fosse possível definir o preço antes de se definir o trabalho).

· Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não. Se o consultor sabe que, perdendo ou ganhando ele vai saber o “porquê” disso ter acontecido, certamente passará a respeitar mais o cliente.

· Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão, houve mudança nos planos, liberá-las, de imediato, para o consultor é uma questão de gentileza.

· Todos os trabalhos quase sempre possuem três etapas: planejamento, execução, avaliação. Especialmente quando se trata de treinamento, alguns clientes solicitam propostas apenas para a etapa execução (o seminário, a palestra etc.). A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planejamento (customização, metas, indicadores etc.) e para a avaliação de resultados.

· Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; nenhum lado é mais importante do que o outro.

· No convívio, durante o trabalho, adotar uma postura de controle de resultados, finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc., não costumam ser benéficos para as relações e poucos contribuem para o melhor entendimento entre as partes.

· Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos todos os interessados no resultado: RH, cliente final, executivos envolvidos, etc. Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback positivo ou negativo quando esse retorno não representa o ponto de vista de todos “atores” do processo.

· Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem proativos. É sempre bom lembrar alguns facilitadores da aceitação do feedback: quantificação, exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

Como pôde ser observado, a qualidade do trabalho do consultor depende, também, da competência do cliente.

L.A. Costacurta Junqueira é CEO do Instituto MVC, autor de 11 livros, entre eles “Negociação – Tecnologia e Comportamento”.

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