A maldição da realidade complacente

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Eduardo C. Moura

Deus é bom. Ele faz brilhar o seu sol sobre maus e bons, e traz suas chuvas sobre justos e injustos. E é aí que mora o perigo! Trazida para o contexto empresarial, esta verdade produz o que poderíamos chamar de “a maldição da realidade complacente”. Porque o problema é que a realidade normalmente não pune os incompetentes com a devida severidade. Pelo contrário, com freqüência ocorre justamente o oposto: apesar dos erros cometidos já na concepção do produto, apesar dos problemas gerados durante a fabricação ou processamento, apesar das falhas no atendimento aos clientes, muitas empresas continuam encontrando gente disposta a comprar seus produtos e serviços.

O leitor pode achar inacreditável, mas neste exato momento, na absoluta maioria das empresas, independente de seu porte ou natureza de operação, o nível típico de desperdícios na cadeia de criação de valor, tanto na manufatura quanto em serviços, excede os 90%. É isso mesmo; não foi erro de digitação: em mais de noventa por cento do tempo de ciclo total de produção, estamos dedicados a atividades que não estão transformando o produto de uma maneira que o cliente esteja disposto a pagar por isso. Aqueles que já construíram um mapa do estado atual (“value stream mapping”) em suas cadeias de valor já confirmaram este fato assustador em sua própria realidade.

Mas, lá no final da cadeia de processos, acabamos encontrando mãos tolerantes que sacam a carteira, o cheque ou o cartão de crédito para pagar pelo produto. E assim muitas empresas vão levando a vida desavisadamente, em absoluto conformismo com um sucesso que, afinal de contas, não veio por causa de sua competência, mas apesar da sua incompetência.

O que muitos executivos não compreendem é que este período de realidade complacente é apenas um tempo de graça e misericórdia que antecede um duro juízo. Se não houver uma correção a tempo, o período de vacas gordas pode subitamente transformar-se na situação oposta, na qual uma violenta tempestade de mercado expõe de modo contundente a fragilidade do barco. E então pode ser tarde demais para reagir; pode não haver tempo hábil nem espaço para recuperação.

Muitas empresas já naufragaram sob a maldição da realidade complacente. E o detalhe tragicômico é que afundaram esbravejando e atribuindo a culpa do sinistro a fatores externos tais como o governo, a economia, a concorrência desleal etc., sem dar-se conta de que a causa fundamental do fracasso sempre foi o elevado grau de miopia administrativa que as impedia de ver com clareza o tremendo estado de ineficiência com o qual passaram a conviver pacificamente, agravado pelo empirismo na análise e o imediatismo nas decisões.

Mas até mesmo os competentes não estão isentos do risco dessa maldição, pois o período de bonança trazido por estratégias exitosas pode trazer em seu bojo a “síndrome da vitória”. E aqui, apesar da causa ser bem diferente, a empresa pode da mesma maneira entrar num período de conformismo com o sucesso (talvez piorado por uma atitude de arrogância mercadológica), o que pode abrir as portas para a referida maldição.

O curioso é que essencialmente a mesma análise já fazia Deming desde meados do século passado! Mais cedo ou mais tarde, muitas empresas acabaram entendendo o recado e aderiram ao movimento mundial pela Qualidade. Porém, como já dissemos em artigos anteriores, a maioria dos líderes desse movimento não souberam deixar uma estrutura auto-sustentável, fundamentada sobre os princípios da excelência. O tempo passou, aqueles líderes ficaram velhinhos e se aposentaram. E com a saída da “geração Qualidade”, muitas companhias entraram num vale de desaprendizado organizacional.

Infelizmente, hoje a maioria dos integrantes da nova geração de executivos, que não viveu a revolução da Qualidade e ainda por cima cresceu sob a influência do fast food e do plug&play, buscam “instalar” soluções imediatistas para tentar resolver profundos problemas estruturais e culturais. Este imediatismo o velho Deming denominava “a busca de pudim instantâneo”, que consiste em aplicar modelinhos e soluções enlatadas, grande parte deles construídos sobre premissas ultrapassadas. O problema é que em muitos casos a aspirina imediatista acaba “dando certo”, e a realidade continua sendo complacente. A questão é: até quando?

Melhor não esperar… A saída é despertar do sono letárgico induzido pela realidade complacente. É buscar solução enquanto ainda existe uma. É abrir os olhos para a imperativa necessidade de ser extremamente competentes no entendimento dos clientes e do mercado, no planejamento e desdobramento estratégico, no desenvolvimento de novos produtos, nos processos de produção, no serviço ao cliente; buscar esse aperfeiçoamento mesmo quando tudo vai bem, quando aparentemente “não há problema”.

É preciso reconhecer que é impossível assegurar um futuro melhor apenas com base no “feeling” adquirido no passado. E admitir que virtualmente todos na empresa, em todos os níveis, começando pelo mais alto executivo, necessitam dominar os conceitos, métodos e ferramentas da excelência empresarial, já de longa data disponíveis e de eficácia mais do que comprovada para sustentar a competitividade, mesmo em tempos de crise. Bem, estas foram palavras ácidas, mas dizem que remédio que não arde não cura…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Cinco estratégias para aumentar a motivação dos jovens nas empresas

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Maurício Sampaio

Diminuir o turnover talvez seja um dos maiores desafios de líderes que lidam diretamente com as gerações Y e Z. Manter essa turma motivada no trabalho enquanto o mundo abre muitas oportunidades é uma tarefa complexa. Quando falo em motivação, não é só aquela injeção de ânimo, mas sim algo que transforme e engaje os mais novos nos desafios e nas conquistas da empresa ou equipe.

Como educador e orientador vocacional que vem acompanhando há muitos anos todas essas mudanças, descobri que existem cinco estratégias que um líder pode aplicar para minimizar essa dor. Porém, ressalto que nenhuma delas funcionará se o líder não disponibilizar um tempo para seus liderados.

1 – Fazer assessment

Algumas empresas investem em testes padronizados. Tudo bem, vale a pena, mas vale ainda mais quando um líder senta ao lado de um jovem e realiza o assessment em conjunto, orientando, ouvindo, sendo parceiro dele. Talvez essa seja uma das grandes oportunidades de, além de criar um laço de confiança, descobrir as habilidades, o talento, o propósito de vida desse liderado e criar um plano de carreira mais assertivo. Durante o processo, muitas coisas importantes são descobertas, inclusive no que a empresa e seus líderes devem investir força no desenvolvimento e treinamento.

2 – Descobrir o desejo

Muitos líderes apostam nos desejos dos seus liderados. A geração Y, por exemplo, é conhecida por querer subir rapidamente na empresa, ter bom salário e qualidade de vida… Ok, mas minha pergunta é: será mesmo que os jovens talentos desejam o que o líder acredita ou imagina? Só tem um jeito de saber – e não é somente perguntando a eles! Um bom mentor ou líder que atua como coach de carreira de jovens deve ter um tempo reservado para ajudar seus liderados a descobrirem realmente o que desejam – e isso nem sempre é claro para o próprio jovem. Esse problema não é por falta de tentativa em pensar sobre isso ou negligência, mas sim por questões biológicas. Por exemplo: um jovem com 21 anos de idade não tem a formação completa do seu Córtex Pré-Frontal, responsável pelo planejamento de médio e longo prazo e tomada de decisões. Por isso, o líder precisa ajudar o novato nesta tarefa.

3 – Definir metas e objetivos

Se você perguntar para qualquer jovem hoje que está insatisfeito com a empresa ou constantemente mudando de emprego, pode ter certeza que uma boa parte dirá que não sabia qual seria seu futuro e não entendia como dar os passos certos para alcançá-los. Isso acontece porque muitos líderes adotam uma única meta: vender cada vez mais! E só isso não funciona. Vender mais e ter resultados todos já sabemos que são importantes e vitais, mas esse é o fim, e não o meio. O meio deve ser bem trabalhado, com metas específicas, claras, tangíveis e bem determinadas. Por exemplo: se o líder possui em sua equipe alguns liderados que não se relacionam bem ou são tímidos em apresentações, ele deve investir esforços em desenvolver a habilidade de comunicação desses colaboradores. Essa é uma meta de desenvolvimento de habilidade considerada “Soft Skills”, ou seja, uma habilidade que não é técnica e que merece uma atenção focada. E, obviamente, isso bem trabalhado surtirá efeito nos resultados finais.

4 – Repetir e criar hábitos produtivos

Estudos demonstram que para um novo hábito ou uma nova ideia integrar o nosso subconsciente é preciso repeti-la por, no mínimo, 21 dias seguidos. E isso serve para o líder, que precisa mudar seus hábitos em relação ao acompanhamento e desenvolvimento de jovens talentos e, claro, para os novatos que estão em sua equipe. Não ache e nem acredite que existem coisas que funcionam do dia para noite. Algumas estratégias podem iniciar um processo de mudança rápido, porém, não efetivo. Então, a dica é repetir e tornar esse modelo sistematizado, ou seja, seu acompanhamento não pode acontecer somente uma vez por mês com esses jovens. Deve, no mínimo, ser realizado semanalmente. E nas primeiras semanas de implementação de um acompanhamento mais próximo, estruturado, deve acontecer todos os dias.

5 – Promover pontos de contato

Somente conversar algumas horas por semana também não é o bastante. Muitas empresas já se deram conta disso e estão cada vez mais investindo em áreas de convivência, em grupos de discussões de novas ideias, em comunidades fechadas no facebook, em viagens de lazer em grupo, em almoços e jantares com o CEO… Talvez, lendo isso, muitos líderes devam estar pensando que demandará muito esforço e tempo. E é isso mesmo! Esse é o novo caminho, o novo cenário, para quem deseja conquistar vitórias e resultados expressivos. Mas, como já descobrimos com as pesquisas, tudo é uma questão de implementar um novo hábito.

Com mais de 30 anos de experiência na área pedagógica, Maurício Sampaio é educador, palestrante, escritor, coach e fundador do InstitutoMS.