Pesquisadores desenvolvem fita que detecta formol em leite

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Aparato pode ser utilizado em outros produtos. Adulteração de laticínios é prática comum e se espalha pelo Brasil
Lívia Carolina Machado – Núcleo de Pesquisa em Desenvolvimento e Comunicação – NPDC/CDT

Diante de recentes denúncias relativas à adulteração do leite com substâncias como ureia, soda cáustica, água oxigenada e cal virgem, uma ação conjunta entre Ministério da Agricultura, Ministério Público do Rio Grande do Sul, Polícia Federal e Poder Judiciário confiscou milhões de litros de leite contaminado no país. A chamada Operação Leite Compensado durou 12 meses.

No decorrer de 2013, a apuração do Ministério Público rio-grandense não revelou apenas que transportadores e comercializadores de leite estavam adulterando a bebida no Estado, mas também que a prática é nacional. Em maio deste ano, a LBR precisou fazer um recall de caixinhas de duas importantes marcas, depois de identificar que aproximadamente 300 mil litros de leite estavam contaminados com formol. Os lotes, fabricados no Rio Grande do Sul, teriam sido vendidos aos Estados de São Paulo e Paraná.

As fiscalizações na cadeia do leite e em outros produtos de origem animal são constantes, independente da Operação, mas ainda assim, alguns produtos conseguem chegar às casas dos consumidores brasileiros. Pensando em situações como essa, os pesquisadores da Universidade de Brasília, Paulo Anselmo Ziani Suarez e Guilherme Bandeira Cândido Martins, desenvolveram uma tecnologia que permite ao cidadão comum realizar essa análise.

A Macofren Tecnologias Químicas, empresa incubada no Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Universidade de Brasília (CDT/UnB), licenciou a tecnologia de forma não exclusiva para comercialização do produto. Trata-se da FITA ZER0-F, que detecta de modo rápido e fácil a presença de formol no leite, produtos de beleza e higiene, entre outros. O teste consiste em um papel que quando entra em contato com a amostra, gera uma cor, que indica a presença ou ausência de formol. Na presença de formol é gerada uma cor violeta intensa, que varia de acordo com a concentração do mesmo na amostra.

A Operação Leite Compensado, do Ministério Público do Rio Grande do Sul, teve sua primeira fase desencadeada em 8 de maio do ano passado. As investigações apontaram para um esquema que adulterou cerca de 100 milhões de litros do produto no estado.

Na ocasião, o MP revelou que transportadores estavam adicionando água e ureia (que contém formol) ao leite cru para aumentar o volume e disfarçar a perda nutricional no caminho entre a propriedade rural e a indústria. O esquema era realizado em postos de resfriamento.

26 pessoas foram denunciadas, sendo que 13 foram presas e quatro estão em liberdade provisória. Os processos na cidade gaúcha de Ibirubá foram os únicos já concluídos em primeira instância, e seis pessoas tiveram suas sentenças decretadas – uma delas chegou a ser condenada a 18 anos e seis meses de cadeia em regime fechado.

Para marcar um ano da primeira fase da operação, o MP deflagrou em 8 de maio deste ano a quinta fase da Operação Leite Compensado. Foram cumpridos 15 mandados de busca e apreensão e três de prisão em dez municípios gaúchos.

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Identificando os componentes de um problema

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Claudemir Oribe

Causas, problema, sintomas, consequências e impactos são os componentes de qualquer problema. Identificá-los é a primeira tarefa para resolver um problema.

Ao contrário de problemas simples, quando um problema complexo acontece, normalmente ele aparece num contexto caótico, indefinido e confuso. As atitudes heroicas para resolvê-lo se misturam aos palpites, aos relatos, às lembranças do passado e às acusações sobre a responsabilidade, dificultando sua caracterização e compreensão inicial.

O que difere o MASP de outras abordagens é o fato dele ser um método estruturado. Isso significa que suas etapas e passos são minuciosamente definidos e ordenados numa sequencia lógica e coerente, o que possibilita que a equipe evolua no processo de solução de maneira consistente. Uma das primeiras coisas a se fazer ao tratar um problema é caracterizá-lo bem, o que significa identificar seus componentes, que seriam: o problema propriamente dito, seus sintomas, suas consequências, seus impactos e, claro, suas causas.

O problema é resultado indesejado e incontestável, observado por alguém que conduz ou avalia um processo, produto ou serviço. O problema deve ser um fato, jamais uma conjectura ou uma hipótese e precisa estar o mais próximo possível de suas causas potenciais. Na cadeia de acontecimentos, o problema está no meio. Antes dele estão suas causas e, logo depois, os sintomas e as consequências. O interessante dos problemas é que nem sempre eles são percebidos, pois podem estar ocultos. Só uma coisa pode revelá-los: seus sintomas.

Sintomas são sinais pelos quais se percebe que algo aconteceu. Eles são estímulos específicos que afetam um ou mais órgãos dos nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. Assim um som, uma visão, um cheiro, um toque, vibração ou variação de calor, ou finalmente um gosto específico devem estimular nossas células sensoriais de tal forma que, em comparação com referências existentes na mente, podemos inferir que um problema pode estar acontecendo. Isso significa que devemos estar atentos, com os sentidos em alerta, para receber a maior quantidade de estímulos que possamos captar. A desvantagem disso é que, dependendo de sua natureza ou intensidade, o sintoma pode ser falso, sendo apenas uma possibilidade. A ocorrência de falsos sintomas leva o observador a “desligar seus alarmes” sensoriais, imaginando que não são reais. Por outro lado, existem problemas assintomáticos e que, por isso, passam despercebidos. Esses problemas traiçoeiros são frequentemente os mais graves, pois são revelados sempre tardiamente pelas consequências e impactos. Por isso, um erro grosseiro no tratamento de problemas é esconder seus sintomas, pois eles crescem no silêncio do processo de gestão.

Já as consequências, são os efeitos imediatos e intermediários dos problemas e cujas características são percebidas pelos gestores em seus indicadores de processos e de produtos. Consequências são sempre negativas, como atrasos, devoluções, reclamações e retrabalhos, podendo ser tratadas apenas com correções paliativas. Mesmo assim, as consequências devem ser alvos de ações, pois isso minimiza os impactos nos resultados e clientes. No entanto, o êxito nesse tratamento pode ser tão eficaz que levariam as pessoas a acreditar que não precisam tratar dos problemas que os originaram. A reincidência, como sempre, é o resultado inevitável dessa inação. Então, embora também devam ser tratadas, considerar consequências como problemas é um erro conceitual e metodológico grave e perigoso.

Os problemas não seriam graves se não provocassem impactos negativos significativos, tais como prejuízos financeiros e outras perdas estratégicas. Os impactos são, portanto, os últimos efeitos dos problemas e quanto maiores forem eles mais justificáveis são os esforços para resolução do problema. Os impactos pertencem a alçada da direção estratégica, por isso são tão relevantes para a tomada de decisões e para a orientação organizacional. É fundamental que os impactos sejam identificados tão cedo quanto possível para que, em comparação com outros problemas, possam ajudar a definir as prioridades para o tratamento.

Do lado oposto da cadeia estão as causas. Normalmente elas são muitas e dispostas numa misteriosa cadeia de causa e efeito que precisam ser descobertas pela equipe de resolução de problemas. No momento da identificação da cadeia de causas, é normal considera-las como hipóteses antes da confirmação do grau de sua influência, por meio de fatos e dados. As causas são os alvos prioritários das ações, por uma questão econômica: é mais barato e mais eficaz atuar na causa principal. Por isso, todo esforço deve ser empreendido para encontrar essa causa principal. No entanto, ações sobre várias causas podem ser necessárias para neutralizar o efeito de cada uma delas, provocando uma reação positiva capaz de fazer o problema desaparecer ou reduzir drasticamente.

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br