Identificando os componentes de um problema

Normas ABNT NBR/NMNR MTERT/Portarias INMETROMatérias TécnicasProjetos de NBRCursosGênius/FAQe-Books ASQResoluções ANEELProcedimentos ONS

Normas.com.br - Biblioteca Técnica Digital

Copyright© 1994-2014 Target Engenharia e Consultoria Ltda. Todos os direitos reservados.
Aviso Legal

Claudemir Oribe

Causas, problema, sintomas, consequências e impactos são os componentes de qualquer problema. Identificá-los é a primeira tarefa para resolver um problema.

Ao contrário de problemas simples, quando um problema complexo acontece, normalmente ele aparece num contexto caótico, indefinido e confuso. As atitudes heroicas para resolvê-lo se misturam aos palpites, aos relatos, às lembranças do passado e às acusações sobre a responsabilidade, dificultando sua caracterização e compreensão inicial.

O que difere o MASP de outras abordagens é o fato dele ser um método estruturado. Isso significa que suas etapas e passos são minuciosamente definidos e ordenados numa sequencia lógica e coerente, o que possibilita que a equipe evolua no processo de solução de maneira consistente. Uma das primeiras coisas a se fazer ao tratar um problema é caracterizá-lo bem, o que significa identificar seus componentes, que seriam: o problema propriamente dito, seus sintomas, suas consequências, seus impactos e, claro, suas causas.

O problema é resultado indesejado e incontestável, observado por alguém que conduz ou avalia um processo, produto ou serviço. O problema deve ser um fato, jamais uma conjectura ou uma hipótese e precisa estar o mais próximo possível de suas causas potenciais. Na cadeia de acontecimentos, o problema está no meio. Antes dele estão suas causas e, logo depois, os sintomas e as consequências. O interessante dos problemas é que nem sempre eles são percebidos, pois podem estar ocultos. Só uma coisa pode revelá-los: seus sintomas.

Sintomas são sinais pelos quais se percebe que algo aconteceu. Eles são estímulos específicos que afetam um ou mais órgãos dos nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. Assim um som, uma visão, um cheiro, um toque, vibração ou variação de calor, ou finalmente um gosto específico devem estimular nossas células sensoriais de tal forma que, em comparação com referências existentes na mente, podemos inferir que um problema pode estar acontecendo. Isso significa que devemos estar atentos, com os sentidos em alerta, para receber a maior quantidade de estímulos que possamos captar. A desvantagem disso é que, dependendo de sua natureza ou intensidade, o sintoma pode ser falso, sendo apenas uma possibilidade. A ocorrência de falsos sintomas leva o observador a “desligar seus alarmes” sensoriais, imaginando que não são reais. Por outro lado, existem problemas assintomáticos e que, por isso, passam despercebidos. Esses problemas traiçoeiros são frequentemente os mais graves, pois são revelados sempre tardiamente pelas consequências e impactos. Por isso, um erro grosseiro no tratamento de problemas é esconder seus sintomas, pois eles crescem no silêncio do processo de gestão.

Já as consequências, são os efeitos imediatos e intermediários dos problemas e cujas características são percebidas pelos gestores em seus indicadores de processos e de produtos. Consequências são sempre negativas, como atrasos, devoluções, reclamações e retrabalhos, podendo ser tratadas apenas com correções paliativas. Mesmo assim, as consequências devem ser alvos de ações, pois isso minimiza os impactos nos resultados e clientes. No entanto, o êxito nesse tratamento pode ser tão eficaz que levariam as pessoas a acreditar que não precisam tratar dos problemas que os originaram. A reincidência, como sempre, é o resultado inevitável dessa inação. Então, embora também devam ser tratadas, considerar consequências como problemas é um erro conceitual e metodológico grave e perigoso.

Os problemas não seriam graves se não provocassem impactos negativos significativos, tais como prejuízos financeiros e outras perdas estratégicas. Os impactos são, portanto, os últimos efeitos dos problemas e quanto maiores forem eles mais justificáveis são os esforços para resolução do problema. Os impactos pertencem a alçada da direção estratégica, por isso são tão relevantes para a tomada de decisões e para a orientação organizacional. É fundamental que os impactos sejam identificados tão cedo quanto possível para que, em comparação com outros problemas, possam ajudar a definir as prioridades para o tratamento.

Do lado oposto da cadeia estão as causas. Normalmente elas são muitas e dispostas numa misteriosa cadeia de causa e efeito que precisam ser descobertas pela equipe de resolução de problemas. No momento da identificação da cadeia de causas, é normal considera-las como hipóteses antes da confirmação do grau de sua influência, por meio de fatos e dados. As causas são os alvos prioritários das ações, por uma questão econômica: é mais barato e mais eficaz atuar na causa principal. Por isso, todo esforço deve ser empreendido para encontrar essa causa principal. No entanto, ações sobre várias causas podem ser necessárias para neutralizar o efeito de cada uma delas, provocando uma reação positiva capaz de fazer o problema desaparecer ou reduzir drasticamente.

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Anúncios

Deixe uma Resposta

Preencha os seus detalhes abaixo ou clique num ícone para iniciar sessão:

Logótipo da WordPress.com

Está a comentar usando a sua conta WordPress.com Terminar Sessão / Alterar )

Imagem do Twitter

Está a comentar usando a sua conta Twitter Terminar Sessão / Alterar )

Facebook photo

Está a comentar usando a sua conta Facebook Terminar Sessão / Alterar )

Google+ photo

Está a comentar usando a sua conta Google+ Terminar Sessão / Alterar )

Connecting to %s

%d bloggers like this: