Pesquisa: as empresas feitas para clientes

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

NR 10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória – A partir de 3 x R$ 264,00 (56% de desconto)

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Contaminantes químicos e suas medidas de controle – A partir de 3 x R$ 165,00 (56% de desconto)

Feita com 156 Chiefs Executives Officer (CEO) e 432 executivos ligados à área de relacionamento, a análise apontou quais são os cenários atuais e os desafios para as companhias construírem uma autêntica empresa orientada para o cliente nos próximos cinco anos

Com o intuito de entender e comprovar a tese de que as “Empresas feitas para o cliente” são as empresas mais capacitadas a sobreviver e se desenvolver de maneira saudável e lucrativa, principalmente nesta época de mercados altamente competitivos e em eterna mutação, a DOM Strategy Partners, consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa, foi a campo ouvir 156 CEO e 432 executivos de marketing, gestão de clientes e comunicação corporativa de empresas de grande porte (Top 1000), de setores diversos, a fim de identificar as melhores práticas estratégicas, gerenciais, operacionais e relacionais que englobam suas relações com clientes e consumidores.

Como referência, uma “Empresa feita para o cliente” é aquela que constrói, ao longo do tempo, maior valor para si, seus acionistas, clientes e demais stakeholders a partir do foco, da excelência e da racionalidade na escolha de estratégias, práticas e operações do dia a dia, capazes de entregar e produzir maior satisfação e encantamento para seus clientes de maneira consistente, criativa e alinhada à sua proposta de valor. O cenário alerta que empresas modernas não poderão mais elaborar o seu planejamento estratégico priorizando apenas os acionistas e outros stakeholders em relação aos clientes e consumidores. Afinal, o papel da empresa é otimizar a equação de valor entre acionistas, clientes e consumidores (seus principais stakeholders, que aportam recursos continuamente na empresa) e não somente maximizar valor para um ou para outro, em detrimento do outro. De acordo com a pesquisa, esta realidade é existente para 82% das companhias entrevistadas que apontam clientes e consumidor como os públicos mais importantes dentro de sua estratégia geral.

Em contrapartida, para as instituições dependentes de intermediários – como seguradoras e organizações com força de vendas door to door, 87% alegam igualdade de pesos entre cliente direto (revendedores, distribuidores e corretores, dentre outros) e o usuário final. Apenas 9% dos entrevistados creem que o acionista é o principal cliente da empresa. Somente 6% das companhias questionadas mensuram valor econômico do cliente em relação ao valor da empresa, atualmente. Com isso, a análise enxergou que ainda não há, de maneira nítida, a cultura e prontidão para que se gerenciem os clientes e consumidores como ativo de valor.

Por falar em ativo, apenas 24% dos CEO entrevistados desenvolvem mecanismos ligados ao tratamento e gestão do cliente como ativo de valor. Para 57% é fundamental que esse processo se desdobre rapidamente. Um grupo de 79% enxerga benefícios em integrar esses mecanismos aos parâmetros da governança corporativa; 83% atestam que comunicar essas políticas, princípios e práticas, tanto internamente, como para fora da empresa, será relevante no futuro próximo.

Em relação ao peso e relevância dos clientes e consumidores no planejamento estratégico corporativo, a partir de direcionadores específicos, objetivos estratégicos, prioridades e indicadores, 72% das empresas entrevistadas dizem ter metas claras para os clientes e consumidores em termos de planejamento e o BSC é a ferramenta mais utilizada (39%). Sobre os critérios adotados para definir, em situações de conflito ou excludência, as prioridades entre clientes e acionistas, 82% das companhias não formalizaram os critérios para justificativa de priorização dos clientes ou dos acionistas. Um grupo de 68% admite este quesito um ponto falho, gerenciado na inércia da relação pré-acordada com o acionista e que este, por essa mesma inércia, acaba sendo priorizado, o que traz como efeito, em geral, o foco no curto prazo e não na perenidade da empresa.

No campo operacional, entre os pontos fortes e fracos no processo de comunicação, atração, abordagem, conversão, atendimento, relacionamento, fidelização e retenção com clientes e consumidores, denotados na pesquisa “Empresas feitas para o cliente”, 76% das companhias entrevistadas apontam estruturas, tecnologias, canais e atividades para intensificar o relacionamento (CRM, BI, SAC, Big Data e Cloud) como o ponto de maior atenção.

Para 89%, o maior desafio será integrar e unificar os pontos de contatos múltiplos em um curto espaço de tempo (estratégia e modelos eficazes de atuação multicanal) e incorporar modelos mais eficientes de segmentação e clusterização de clientes, gestão de ciclo de vida dos clientes e consumer understanding. Para 68% dos entrevistados, sua solução de CRM é adequada, mas não suficiente nesse mundo intensamente digital, avatarizado, mobile e multicanal. Entre os CEO, 93% dos executivos questionados apontam o compromisso de manter e/ou aumentar a verba de investimento para ações de abordagem com o cliente nos próximos três anos.

Quando avaliados no campo da inovação, muitos executivos citaram questões normais de mercados, como atuação transacional e interação experiencial nas redes sociais, big data ou integração remota dos colaboradores, especialmente aqueles no campo (varejo, força de vendas, distribuidores, etc) como mudanças importantes. Mobilidade, convergência de mídias e a própria integração do consumidor/usuário na rede de colaboração da empresa são os temas mais constantes. Somente 21% dos entrevistados afirmam ter verbas e investimentos reservados para este fim.

Perguntados quais os três maiores erros de suas gestões nos últimos dez anos, os executivos responderam: reduzir relativamente o foco no cliente e nos consumidores, investir demais em volume de recursos e tempo dedicado em plataformas tecnológicas que não se provaram e tomar decisões críticas (entrada em mercados, lançamentos de produtos, dimensionamento de atendimento) sem informações qualificadas sobre o cliente e sua dinâmica de impactos.

Já implementar e constituir uma malha multicanal com eficiência, integrar as bases de dados dos clientes e mensurar o valor gerado pelos diferentes nichos, segmentos, perfis, redes sociais, dentre outros, foram os maiores desafios considerados para os próximos cinco anos. “Com este estudo, pudemos efetivamente constatar que as maiores chances de uma empresa prosperar no mercado, gerando e compartilhando riqueza e, portanto, alcançar o sucesso longevo, estão na compreensão clara de que, seja qual for o negócio da empresa, sua melhor aposta será sempre planejar, decidir, priorizar e operar de maneira orientada aos seus clientes e consumidores, ou seja, ser efetivamente uma organização feita para o cliente”, finaliza Daniel Domeneghetti, CEO da DOM Strategy Partners.

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