Para reduzir custos, não priorize a redução de custos

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Eduardo Moura

Esse mundo está cheio de paradoxos, e esse aí do título é mais um deles, de particular importância no mundo empresarial. O problema dos paradoxos é que normalmente não estamos cientes deles. Em parte isto ocorre porque os paradoxos via de regra se sustentam em paradigmas – aquelas premissas que assumimos como totalmente válidas e que nunca questionamos.

Bem, permitam-me questionar brevemente um paradigma bastante popular ensinado por aí: a formulinha Preço-Custo=Lucro e a conclusão lógica à qual ela leva: “portanto, se o preço é uma constante dada pelo mercado, nossa única saída para aumentar o lucro é reduzir o custo”. E a partir daí, desde os mais altos escalões do Olimpo Corporativo, dispara-se uma pressão desenfreada para reduzir custos, com especial ênfase em períodos de crise no mercado.

para-reduzir-custos-nao-priorize-reducao-de-custosUsualmente, a primeira medida, quase que automática, é demitir mão de obra” (evidentemente não é cogitado o potencial problema de que junto com cada par de mãos também vai embora da empresa um cérebro, com todo o seu conhecimento e potencial criativo). Outra ação bastante utilizada é o “downsizing” ou sua versão eufemística, o “rigthsizing”: elimina-se todo item (peça, transação ou produto) cujo “custo unitário de produção” é maior do que o preço de compra lá fora, com as correspondentes demissões e fechamento de áreas produtivas e unidades de negócio. E todo um rosário de providências que chegam a detalhes mundanos como eliminar o gasto com bolachas e cafezinhos, e até comprar papel higiênico mais barato.

Mas se pararmos pra pensar, será possível constatar que aquela fórmula envolve algumas premissas furadas. Em primeiro lugar, a noção de que o preço do produto é uma constante de mercado, cujo valor seria um “preço justo” que recompense a empresa pelo custo que teve ao fabricar o produto.

Entretanto, esse é um enfoque restrito, enclausurado dentro das fronteiras da própria empresa. Porque na verdade quem mete a mão no bolso é o cliente, e a decisão de fazê-lo está totalmente baseada na sua particular percepção do valor que o produto tem para satisfazer suas necessidades, não tendo absolutamente nada a ver com a matemática de levantamento do custo unitário de manufatura e da margem de lucro que queremos obter. Portanto, se expandirmos a visão para o mercado lá fora, imediatamente reconheceremos que há diferentes segmentos e nichos de mercado, com diferentes percepções de valor (e se não há, podemos criá-los!). Veremos que estamos perdendo vendas em segmentos cujos clientes não podem pagar o “preço justo”, e perdendo lucro em segmentos que acham o “preço justo” uma verdadeira pechincha diante do benefício que o produto lhe traz.

E se o nosso produto é uma “commodity” e/ou se a concorrência é feroz, uma saída muito mais promissora é mobilizar a criatividade de marketing e engenharia para gerar diferenciação e aumento da percepção de valor, do que tentar espremer cada centavo do custo. Em segundo lugar, o próprio conceito de “custo unitário do produto” é uma falácia, ainda que esta afirmativa possa ser chocante para muitos, como foi pra mim um dia, ao ler o livro “The Haystack Syndrome” (A Síndrome do Palheiro), de Goldratt.

Existe custo de matéria prima ou de serviços contratados, porque pagamos para os fornecedores dos mesmos; custo de aluguel, porque pagamos para o proprietário do imóvel; custo laboral, porque pagamos para os colaboradores. Mas não fazemos pagamentos para o produto. O produto não tem conta bancária… O custo do produto é uma entidade estabelecida através de um intrincadíssimo exercício de alocação de custos fixos, com base em critérios dúbios tais como custo da “mão-de-obra direta” por unidade de produto (quando na verdade não pagamos aos trabalhadores por peça produzida), custo do metro quadrado por unidade de produto (quando na verdade o pagamento do aluguel não é proporcional à quantidade de produtos que saíram da fábrica), custo administrativo por unidade de produto (quando na verdade o salário mensal da gerência e demais gastos administrativos não tem nada a ver com o volume de produção), etc.

Esta técnica funcionou muito bem no início da Revolução Industrial, como ferramenta para tomar decisões relativas à diversificação do portfólio de produtos, mas só era válida como aproximação, numa época em que a despesa operacional (“overhead” fixo) era pequena comparada aos custos variáveis diretamente proporcionais a cada unidade produzida. Hoje ocorre exatamente o oposto: na grande maioria dos casos o “overhead” é uma parcela pesada (se não a maior) do custo total, o que invalida a aproximação e distorce completamente nossa percepção da realidade, levando-nos a tomar decisões prejudiciais para o negócio! Ainda utilizado e venerado como vaca sagrada da administração, o “custo do produto” é na verdade um fantasma contábil que vive nos assombrando! Mas isso é assunto para um outro artigo…

E finalmente a tal fórmula, ao direcionar nosso pensamento sobre o “lucro unitário”, nos desvia do pensamento sistêmico, isto é, o que acontece no sistema de negócio como um todo. Por exemplo, não se leva em conta o aumento do lucro global que pode resultar de um maior volume de unidades vendidas, de produtos atuais ou novos.

É tragicamente comum constatar que na grande maioria dos casos os esforços de “melhoria” organizacional têm sido quase que exclusivamente direcionados à redução de custos. Essa é uma genuína praga empresarial. Por exemplo, grassa por aí a baboseira de que um projeto de melhoria Seis Sigma deve gerar “savings” de US$ 100.000 por ano, ou algo similar. Tal aberração do MBO (Management by Objectives) pode, por exemplo, barrar ou penalizar um projeto de melhoria que esteja direcionado ao aumento da satisfação e fidelidade dos clientes, mas cujo impacto sobre a redução de custo é nulo ou intangível. Sem mencionar que seria tabu sequer pensar num projeto de melhoria que propusesse aumentar o custo, de modo que no final gerasse maior capacidade de vender.

Resumindo, esse foco xiita sobre a redução de custo, além de equivocado em suas premissas básicas, acaba trazendo sérios efeitos negativos. E o pior deles é que desvia o foco em relação ao cliente e sua satisfação, pois todos passam a olhar estritamente para os aspectos de custo da operação interna, e não para o impacto que a mesma tem sobre o mercado, sem mencionar a busca de novas oportunidades lá fora.

Além do mais, enquanto que o limite para aumentar a satisfação dos clientes e as vendas só depende de nossa imaginação e criatividade, há um limite prático para a redução de custo, além do qual já eliminamos toda gordura organizacional e passamos a comprometer a capacidade da empresa responder ao mercado. É como a história do cidadão que queria economizar e passou a dar cada vez menos alfafa para seu cavalo, até um dia encontrá-lo morto e levantar um lamento: “Puxa, justo agora que ele estava acostumando a viver sem alfafa…”. Afinal de contas, cabe a pergunta: montamos toda essa parafernália que chamamos de empresa com o objetivo de sacar “savings” ou de gerar “earnings”? Contrastando a resposta óbvia com a prática corriqueira, é altamente provável que em nome do “saving” estejamos perdendo enormes oportunidades de “earning”!

Mas então onde está a saída? Qual seria um caminho melhor? Parece-me que não há outro que não seja aumentar drasticamente a eficiência na maneira pela qual criamos valor para os clientes. Isso envolve identificar e tratar o problema central que hoje nos impede de vender mais; padronizar de maneira integrada todos os processos de negócio, instituindo um fluxo contínuo de geração de valor de ponta a ponta na empresa; reduzir a variação e instabilidade nos processos chave para a satisfação do cliente; eliminar da cadeia de processos todo tipo de desperdício, de modo a reduzir o “time-to-market” e o “time-to-cash”. E ao longo deste caminho vamos explorando as verdadeiras oportunidades de redução de custo. Esta abordagem está anos-luz à frente da malfadada ênfase prioritária na redução de custo. Seu único inconveniente é requerer um questionamento e renovação de paradigmas administrativos fortemente enraizados…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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