O MASP não é técnica de apresentação!

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Claudemir Oribe

Muitas organizações brasileiras usam o MASP como o método dedicado a resolução de problemas complexos de produtos e processos. Algumas delas o fazem de forma mais estruturada, promovendo a formação de equipes e fomentando o aprendizado e reconhecimento por meio de apresentações de trabalhos em convenções internas de Círculos de Controle da Qualidade – os CCQs – ou de grupos de melhoria. As equipes são, portanto, convidadas a compartilhar de suas experiências no projeto, para colegas de trabalho e líderes da empresa. Os convidados – empregados e outros profissionais – são reunidos num salão para assistir, equipe por equipe, um relato sobre a evolução do trabalho de melhoria, bem como seus resultados e experiências.

Dessa forma, é natural que ninguém queira fazer feio diante dos olhos de todos. No entanto, o que parece ser uma preocupação natural pode se reverter em ansiedade, correria e manipulação do método, fazendo com que a necessidade de satisfação do ego se sobreponha à necessidade de aprendizado e de resultados concretos de longo prazo. Isso acontece quando a equipe ignora o método e procura diretamente a solução sem analisar causas, encurtando o caminho por meio de busca de ideias prontas. Isso não é ruim apenas para o método, que se banaliza ao parecer apenas uma ordenação de tópicos numa apresentação de trabalhos. Como evitar isso?

Inicialmente, é preciso reconhecer que o QC-Story – como o MASP é denominado no Japão – foi criado para propósitos descritivos. O objetivo foi fornecer uma estruturação para relato de resultados. No entanto, isso foi rapidamente abandonado. O QC-Story passou a ser um método prescritivo rapidamente quando perceberam que o problema poderia ser tratado, seguindo suas etapas, desde o princípio.

Evidentemente, bons resultados são sempre bem vindos, desde que foram atingidos de forma honesta e alcançados da forma mais rápida e barata possível. E as empresas possuem muitos meios para obtê-los, pelo uso da gerência, por pessoas especializadas, em visitas, consultas a fornecedores, ou mesmo pela organização de sessões de brainstorming. Enfim, várias iniciativas podem ser empreendidas para a obtenção de soluções rápidas e baratas para problemas medianamente complexos. Vários erros acontecem quando alguém consegue uma solução assim e tenta defender que o MASP foi usado.

Em primeiro lugar, isso pode influenciar na escolha do problema. Se a equipe tem medo de enfrentar problemas complexos, poderá escolher um com grandes chances de resolução ou, pior, um que a solução já esteja pronta, antes mesmo do trabalho iniciar. O que seria para ser um projeto de melhoria se transforma numa simples ação, sem análise ou plano, e a apresentação do projeto com o MASP, apenas um teatro devidamente ensaiado. Se um problema pode ser resolvido dessa forma, então que seja. A equipe pode relatar como teve o insight e como a implementou a solução. Pode receber os louvores do mérito pelo resultado, mas jamais racionalizar a posteriori, afirmando que uma abordagem metódica e estruturada foi usada, como se pudesse reproduzir esse processo em outros projetos.

Para que o MASP seja utilizado, o problema deve ter causas e soluções desconhecidas. Isso acontece com problemas crônicos, complexos, sistêmicos. Problemas cujas causas ou soluções são conhecidas podem ser resolvidos de maneira mais fácil. Esses problemas definitivamente não merecem o MASP, pois seu processo de resolução não pode ser sistematicamente reproduzido em outros problemas.

Mas o pior não é desperdiçar um método poderoso para tratar um problema simples. O efeito mais perverso acontece nas pessoas, confundindo-as sobre o que o método efetivamente é. Quando se percebe que, embora tenha sido relatado que o problema foi resolvido com MASP, foi aplicada uma solução predefinida, ou idealizada de forma intuitiva, a mensagem que fica, é que o método não é necessário para resolver problemas. Isso joga no lixo todo o esforço de convencimento de seu uso contínuo, prejudicando o processo de aprendizado que ele incorpora ao ser aplicado.

Por isso, o MASP deve ser respeitado como método, pois sua cientificidade garante reprodutibilidade, sistematização e aprendizado. Desenvolver essa cultura é papel de cada um: autores, consultores, profissionais da Qualidade, praticantes experientes e, sobretudo, lideranças.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. PDCA – origem, conceitos e variantes dessa ideia de 70 anos. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XVIII. n. 209, outubro 2009, p. 20-25.

ORIBE, Claudemir Y. Muita Gente usa, mas Poucos Conhecem a História do mais Popular e Consagrado Método de Solução de Problemas de Qualidade – o MASP. Revista Banas Qualidade. São Paulo: Editora EPSE, n. 231, agosto 2011. p. 50.

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