O desafio de vender serviços metrológicos para quem quer comprar commodities

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28 de novembro

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metrology“A qualidade nunca se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço inteligente.” (John Ruskin)

Rima Yehia

Em tempos de grande competição e de rápidas mudanças, os hábitos e comportamentos de compra dos clientes são características que constituem grandes desafios gerenciais e que levam as empresas a buscarem estratégias que propiciem uma maior vantagem competitiva. Desta forma, as empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a satisfação para o cliente, já que as suas escolhas são feitas com base nas percepções de qualidade para cada um destes fatores.

Gale (1996) define a qualidade percebida pelo mercado como a opinião dos clientes sobre os produtos ou serviços comparativamente com os da concorrência. A qualidade percebida pode ser entendida, ainda, como a avaliação que o consumidor faz sobre a excelência de um produto ou serviço sem envolver uma troca entre os custos e os benefícios envolvidos.

Especificamente, com relação a venda de serviços metrológicos, os laboratórios perceberam que um fator bastante valorizado pelos seus clientes era obter a acreditação do Inmetro1 ou o reconhecimento formal de uma rede metrológica estadual ou regional. Os serviços metrológicos aqui considerados se referem, essencialmente, à calibração de instrumentos de medição.

Ambos os processos, acreditação ou reconhecimento, têm caráter voluntário e consistem de uma atestação de terceira parte, concedida após uma auditoria ou avaliação, comunicando que o laboratório foi capaz de demonstrar formalmente a sua competência técnica para realizar determinadas calibrações e/ou ensaios e produzir resultados tecnicamente válidos.

Segundo o Relatório Anual da Acreditação 2013, publicado pelo INMETRO existem, aproximadamente, 851 laboratórios acreditados no país (311 de calibração e 540 de ensaios). Assim, em se tratando de serviços metrológicos a qualidade percebida pelo mercado está diretamente relacionada com a obtenção da acreditação ou reconhecimento formal do laboratório para o serviço oferecido. Consequentemente, o cliente passa a distinguir apenas duas classes de fornecedores: os laboratórios pertencentes a uma rede metrológica e os outros.

No entanto, dentre os laboratórios acreditados ou reconhecidos, os clientes têm enorme dificuldade em perceber diferenças na qualidade do serviço ofertado e na aplicabilidade às suas necessidades. A principal razão é que para entender as diferenças nas capacitações dos laboratórios fornecedores, o cliente precisa ter conhecimento técnico sobre a atividade a ser contratada e, principalmente, sobre as tolerâncias e especificações dos seus processos.

Quando as organizações designam esta tarefa a compradores sem formação técnica ou experiência, ou ainda, priorizam resultados imediatos e redução de despesas, a negociação se faz apenas com base nos fatores preço e prazo de entrega. Assim, os serviços metrológicos passam a ser adquiridos como se fossem commodities2.

Normalmente, commodities são produtos “in natura”, cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade. Como a qualidade das commodities é presumida praticamente uniforme, o sucesso de sua comercialização depende essencialmente do fator preço.

A importância da Metrologia

À medida que novas tecnologias vão sendo desenvolvidas, as necessidades e expectativas do mercado mudam. As indústrias buscam tirar proveito para melhorar a sua produtividade e os consumidores, por sua vez, passam a exigir maior qualidade.

Nesse contexto, a metrologia é de fundamental importância tanto para o desenvolvimento e a modernização da indústria como para o consumidor. O seu impacto pode ser observado na uniformização de padrões e unidades de medida, na proteção aos direitos do consumidor, na padronização de processos e produtos, nos diagnósticos e exames laboratoriais, nas relações comerciais, na qualidade dos produtos, no sistema de navegação e localização de pessoas e veículos, nos esportes, enfim, em todas as atividades que requerem medições confiáveis.

Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, a metrologia tem extrema importância nas exportações. Para superar as barreiras técnicas, um mecanismo de proteção aos mercados, a indústria brasileira precisa demonstrar que seus produtos têm a qualidade exigida a um custo competitivo. O produto brasileiro deverá estar conforme com as normas, regulamentos e demais critérios do país de destino. Além disso, os resultados da avaliação de conformidade do produto precisam ser reconhecidos internacionalmente.

A avaliação de conformidade se dá por meio de ensaios, testes, verificações ou inspeções realizadas em laboratórios cuja competência técnica foi atestada, por um organismo com reconhecimento junto aos fóruns internacionais competentes3. Em geral, as atividades técnicas desempenhadas pelos laboratórios na avaliação de um produto, requerem a utilização de instrumentos de medição que, por sua vez, devem estar calibrados por laboratórios que também tiveram sua competência técnica atestada.

A venda de serviços metrológicos

Laboratórios de Calibração

Muitos tipos de serviços metrológicos podem ser comercializados. No entanto, como já mencionado, o serviço de calibração será o principal foco deste artigo, por envolver um volume expressivo de vendas e comercialização.

Como na maioria das ciências, a metrologia tem uma hierarquia; entretanto, neste caso, esta hierarquia se manifesta de forma mais visível. Os laboratórios de calibração tendem a ser voltados para a produção de um grande volume de serviços, utilizando padrões calibrados por laboratórios hierarquicamente superiores, os quais são, tipicamente, os laboratórios do Instituto Nacional de Metrologia (no Brasil: Inmetro). A ênfase nas atividades costuma ser: calibrar os instrumentos de medição e devolvê-los aos respectivos usuários no menor prazo possível, sem sacrificar a qualidade do serviço executado. Os grandes laboratórios manipulam milhares de instrumentos por ano e alguns também mantém unidades móveis de calibração. Empresas de grande porte mantém um ou mais laboratórios nas suas instalações; no entanto, a terceirização deste tipo de atividade vem crescendo ao longo dos anos.

Nas instalações permanentes dos laboratórios, os parâmetros ambientais, tais como: temperatura, umidade, vibração e interferências eletromagnéticas devem ser monitorados e, quando possível, controlados.

O perfil do cliente

Tipicamente, os clientes dos laboratórios de calibração são provenientes de indústrias, hospitais, laboratórios de ensaios e outras instituições que possuem instrumentos de medição no seu processo produtivo, precisam assegurar resultados válidos e/ou dispõem de sistema de gestão da qualidade certificado.

Negociação

De um modo geral pode-se citar dois tipos de tendências na maneira em que as empresas adquirem os bens e os serviços necessários a sua produção, incluindo serviços metrológicos.

No primeiro tipo, o foco esta voltado apenas à transação. Nas empresas que seguem esta tendência, geralmente as grandes, há a preocupação em reduzir despesas, cada aquisição ou decisão de compra é vista como uma oportunidade única para selecionar o melhor produto ou serviço naquele momento. Quase sempre, esta forma de transação é associada a um processo de consulta a diversos fornecedores, com múltiplas rodadas de negociação que incentivam reduções substanciais dos preços de venda. Neste tipo de aquisição, as decisões de compra tendem a priorizar o preço e o prazo de entrega em detrimento da qualidade. Consequentemente, bens e serviços são adquiridos como se fossem commodities.

No segundo tipo de negociação, bem diferente do anterior, as empresas priorizam o desenvolvimento de parcerias. A empresa identifica as áreas de maior importância e desenvolve relacionamentos de longo prazo com os fornecedores de interesse. O preço e prazo de entrega são fatores considerados na decisão, mas não são tão críticos. A parceria busca a melhor relação custo/benefício, levando em conta o custo real da qualidade nas áreas estrategicamente mais importantes. No longo prazo, o custo pela não qualidade é mais relevante para a produtividade e lucratividade da empresa. Os custos relacionados às falhas refletem o quanto a empresa deixou de faturar por problemas decorrentes da falta da qualidade de seus produtos, de seus processos de fabricação e de deterioração da sua imagem.

Venda de Serviços

Da mesma forma como ocorre no setor industrial, a competição no setor de serviços vem crescendo. Consequentemente, o sucesso e a longevidade das organizações ou “indústrias de serviços” dependem da sua capacidade em estabelecer estratégias eficazes e bem sucedidas. Porter (1986) sustenta, de forma convincente, que as organizações devem desenvolver três estratégias genéricas para superar seus concorrentes: liderança global em custos, diferenciação e focalização no mercado.

A liderança global em custos está associada a um controle rigoroso sobre os custos e as despesas gerais. A redução de custos pode implicar investimento em equipamentos modernos ou emprego de uma tecnologia inovadora, como por exemplo, o uso de VOIP (voz sobre protocolo de internet) para ligações interurbanas ou internacionais. Em algumas situações, a conquista de novas fatias de mercado pode requerer perdas iniciais, como deixar de atender clientes que geram alto custo para investir na captação de clientes de menor custo.

A diferenciação está associada com a oferta de um serviço que é percebido como único, com a exploração de nichos de mercado e com o desenvolvimento da lealdade do cliente. Como o serviço é intangível, ou seja, ao ser comprado não pode ser conservado pelo consumidor, esta estratégia tem como objetivo assegurar que o seu efeito seja mantido e bem avaliado.

A estratégia da focalização é construída a partir da idéia de satisfação de um mercado-alvo particular ao atender as necessidades específicas daqueles clientes. Portanto, conhecer bem as necessidades dos seus clientes é imprescindível para a obtenção de bons resultados.

Essas três grandes estratégias têm sido importantes para o sucesso das organizações. No entanto, para se manter competitivas as organizações precisam entender os fatores que determinam a satisfação e lealdade dos clientes.

Uma visão estratégica em serviços deve ser formulada considerando tanto o ambiente interno quanto todas as questões relacionadas à competitividade da organização, tais como localização e instalações, objetivo do negócio, capacidade de planejamento, qualidade, reputação e segurança, atendimento, competência gerencial e operacional, conhecimento da demanda, conveniência etc.

Marketing para Serviços

Segundo Porter (1986), os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os clientes, ameaçando elevar preços e reduzir a qualidade dos serviços. É importante que os clientes percebam que alta qualidade implica custos mais elevados e não alto lucro.

Porter destaca outros aspectos relacionados ao marketing e vendas de serviços, tais como inovação, capacidade de penetração no mercado, rupturas com velhos paradigmas, redução da incerteza, aprendizagem dos clientes e priorização de determinados tipos de clientes.

Albrecht (2000), destaca a importância de conhecer o cliente. As horas da verdade, aqueles momentos em que cliente e fornecedor interagem de forma mais pessoal, devem servir para aprofundar o conhecimento sobre o cliente e monitorar a sua satisfação.

Segundo Parasuraman e Colby (2002), mesmo a mais avançada tecnologia não garante o sucesso no mercado. É preciso conhecer o comportamento do cliente.

Diante do exposto, pode-se concluir que se um laboratório de calibração, já acreditado, pretende oferecer um serviço diferenciado e fazer o seu cliente perceber que aquele serviço não é uma commodity, deverá adotar uma estratégia de vendas e marketing focada no cliente e nas suas necessidades.

Um exemplo do mundo real

Suponha que uma empresa que fabrica componentes eletrônicos precisa calibrar o ohmímetro (medidor de resistência elétrica) utilizado na inspeção dos resistores produzidos. A princípio, trata-se de um instrumento simples que poderia ser calibrado pela maioria dos laboratórios acreditados na área de eletricidade. No entanto, este instrumento de medição tem especificações técnicas que devem ser consideradas na execução da calibração (faixa de medição, classe de exatidão, configuração de medição – 2 ou 4 fios, princípio de funcionamento e demais características construtivas).

Se a empresa adquirir o serviço com base no preço e no prazo de entrega, não terá dificuldades em encontrar um laboratório acreditado como fornecedor. Porém, se a empresa procurar um fornecedor, ou melhor, um parceiro que possa agregar qualidade e confiabilidade ao seu produto, é provável que o parceiro se preocupe em compreender como o ohmímetro é utilizado, quais são os requisitos de tolerância do processo, qual a faixa de medição de interesse, qual a configuração de medição empregada, qual é o padrão mais apropriado para a calibração, qual é a incerteza requerida, enfim, todos os cuidados necessários para assegurar que os resultados são válidos para aquele propósito.

Uma calibração efetuada de forma padronizada, baseada apenas na capacidade de medição do laboratório fornecedor, pode não ter serventia, ou pior, se mal feita pode criar novos problemas. Esta é a diferença que o parceiro pode proporcionar ao seu cliente. O seu objetivo será entender as necessidades do seu cliente e lhe oferecer a melhor solução possível. É óbvio, que este tipo de negociação deverá trazer vantagens para ambas as partes. Certamente um atendimento personalizado custa mais caro; mas, por outro lado, agrega valor e proporciona uma solução mais confiável e eficaz.

Estratégias que podem ser adotadas

Naturalmente, cada laboratório deve buscar as estratégias mais adequadas ao seu perfil e tipo de segmento em que deseja atuar. Identificar quais são os principais pontos fortes e pontos fracos pode ser um começo.

A seguir são apresentadas algumas ações que podem ser consideradas no planejamento das estratégias: buscar aproximação com os clientes, mantendo um relacionamento amistoso e cordial; obter acreditação ou reconhecimento para os serviços oferecidos; garantir o comprometimento e cooperação da equipe; informatizar os processos de gestão; automatizar as calibrações; praticar preços justos e compatíveis com a qualidade oferecida; zelar pela marca e pela sua imagem, garantindo boa reputação no mercado; divulgar os serviços prestados; oferecer serviços ou produtos complementares, tais como: frete, reparo, treinamento, gerenciamento de instrumentos, software; e antever as necessidades do cliente, estar atento às inovações tecnológicas e investir em novas capacitações.

Enfim, serviços metrológicos possuem alto grau de especialização e tecnologia; portanto, não deveriam ser tratados como commodities. As consequências disso somente serão percebidas a médio e longo prazo, podendo, inclusive, trazer prejuízos financeiros para a organização.

Quando se compra um serviço metrológico, está se comprando resultados confiáveis. Um resultado confiável é aquele que cuja incerteza está compatível com o nível de confiança requerido. Menor incerteza não pode significar menor nível de confiança. Menor incerteza implica menor inexatidão e maior precisão e, provavelmente, maior custo. O cliente que compra um serviço metrológico deve ter esta compreensão.

Algumas questões devem ser consideradas na especificação de um serviço e seleção do fornecedor, tais como:

  1. Este fornecedor ainda existirá no prazo de cinco ou dez anos?
  2. Este fornecedor entende o meu processo?
  3. Este fornecedor tem os recursos materiais necessários para oferecer o serviço desejado?
  4. Este fornecedor é capaz de cumprir os requisitos de confidencialidade que a minha empresa necessita?
  5. Eu confio na capacidade deste fornecedor para produzir resultados exatos e precisos?
  6. Este fornecedor é capaz de aprimorar as suas técnicas de medição?
  7. Este fornecedor mantém equipe técnica competente e treinada?
  8. Este fornecedor goza de boa reputação no mercado?
  9. Este fornecedor pratica preços compatíveis com a qualidade e confiabilidade requerida para o meu serviço?
  10. Este laboratório cumpre os prazos e demais condições contratuais?

Os laboratórios, por sua vez, devem manter estreito relacionamento com os seus clientes, antever suas demandas, investir em novas capacitações e, sobretudo, agir com honestidade e integridade, fornecendo um serviço confiável e compatível com as necessidades dos seus clientes.

Referências

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. Trad. Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pioneira, 2000. 254p

GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade e serviços que os clientes podem ver. São Paulo: Pioneira, 1996.

PARASURAMAN, A.; COLBY, Charles L. Marketing para Produtos Inovadores: como e por que seus clientes adotam tecnologia. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2002. 157p.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 362p.

Rima Yehia é funcionária do Laboratório de Metrologia Elétrica do IPT – rima@ipt.br ou rima_yehia@yahoo.com.br

1 O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – Inmetro – é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Mais informações podem ser obtidas em: http://www.inmetro.gov.br

2 Commodity, palavra da língua inglesa cujo plural é commodities, pode ser traduzida como mercadoria. É um termo utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias, com referência às mercadorias, ou melhor, aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores.

3 Os acordos de reconhecimento mútuo entre organismos de acreditação são uma das formas mais efetivas de facilitar a eliminação de reavaliações nos países importadores, problema identificado pela Organização Mundial do Comércio (OMC) como umas das maiores barreiras técnicas ao comércio. Atualmente o INMETRO mantém acordos de reconhecimento mútuo com os membros plenos da ILAC, IAAC e EA. Com estes acordos os resultados dos ensaios e calibrações realizados pelos laboratórios acreditados pelo INMETRO passam a ser aceitos pelos demais organismos de acreditação signatários, que, tal como o próprio INMETRO, devem ainda promover o acordo em seus próprios países, divulgando-o às autoridades reguladoras, à indústria e aos importadores.

Hipercompetitividade entre contact centers demanda operadores apaixonados por sua missão

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Ricardo Gorski

Trabalhar nem sempre traz felicidade, mas não há felicidade sem trabalho. (William James)

As empresas mais avançadas do mercado de contact center investem no engajamento desta figura essencial, o operador. A hipercompetitividade entre esses players é uma realidade. São gigantes que sabem que, em poucos anos, o modo de remuneração dos contact centers estará totalmente atrelado aos resultados de negócios (mais vendas) propiciados por cada interação com o cliente. Ficará para trás o tempo em que o contact center é uma obrigação colocada pela Lei do Consumidor; iremos viver a era em que o contact center estará totalmente integrado aos processos de business da empresa, sendo apenas a ponta do iceberg de uma corporação que vive, inteira, para o cliente.

Nesse quadro, vencerá a empresa que, em seu contact center, contar com operadores apaixonados pelo seu trabalho. Quem continuar com altos índices de rotatividade, faltas, erros repetidos, estará fadado a sair do mercado.

Como, então, garantir a satisfação e o engajamento do operador do contact center? Sim, salários e benefícios são fatores essenciais para mudar esse quadro. Mas há outras ações que se podem adotar para transformar meros funcionários em pessoas engajadas com as metas do contact center e com as metas das corporações clientes do contact center. Recentemente ouvi a gestora de um grande outsourcer do setor comentar que são necessários 4 operadores engajados para anular o estrago causado por 1 operador indiferente ou mal intencionado. O mau humor, a frustração e a raiva são contagiosos e podem facilmente prejudicar o andamento do trabalho.

Para evitar isso, há várias direções a se tomar. Uma das ações que se pode realizar é instalar o contact center num local com grande oferta de mão de obra, de modo a poupar o operador de passar entre 3 e 4 horas diárias no trânsito.

Recentemente um grande contact center da Região Sul do Brasil anunciou sua intenção de, no início de 2015, criar uma unidade para 3000 funcionários na Zona Leste da cidade de São Paulo. Essa empresa se beneficiou da Lei Municipal 15.931/2013 – Programa de Incentivo a Prestadores de Serviços na Zona Leste, uma iniciativa da Prefeitura da Cidade de São Paulo para ampliar a oferta de serviços e empregos na Zona Leste por meio de descontos no ISS e no IPTU. Mas, por trás da decisão desta empresa de investir na Zona Leste, há fatores diretamente ligados à era de hipercompetitividade que vivemos e que está mudando a face do mercado de contact centers.

Diversas pesquisas indicam que as grandes distâncias percorridas em transporte público pelos operadores para irem de casa para o trabalho, do trabalho para a universidade, da universidade para casa, são causa de cansaço e desânimo nesta categoria profissional. A Zona Leste, conhecida por fornecer mão de obra para toda a cidade de São Paulo, muda de perfil com a chegada dos grandes contact centers nesta área. Com população total de 3.620.094 pessoas, a Zona Leste conta com 2.300.000 profissionais atuantes; deste total, 1.800.000 viajam todo dia para outras regiões da cidade para trabalhar**.

Entre os 1.800.000 profissionais da Zona Leste, milhares são operadores de contact centers que, normalmente, trabalham no Centro da cidade ou ainda mais longe. Quanto mais empregos houver para essas pessoas na Zona Leste, menos elas se cansarão com longas jornadas no trânsito, mais energia terão para dedicar ao trabalho. A expectativa é que os operadores de contact centers na Zona Leste baixem de 3 horas para 30 minutos o tempo que passarão diariamente no trânsito.

Para profissionais que trabalham no último turno, em especial, trata-se de uma grande conquista. Além de conseguirem chegar mais cedo em casa para conviver com a família, irão se sentir mais seguros. O último turno de um contact center costuma terminar às 21:00 horas; é muito melhor chegar em casa minutos depois deste horário, e não perto da meia-noite. Isso gera uma percepção de bem-estar entre os funcionários do contact center.

Ora, a felicidade no trabalho gera riqueza econômica e gera riqueza social: os operadores sentem que podem prosperar na região onde moram e na empresa em que trabalham, galgando postos para ter uma vida melhor. O profissional prospera, e a sociedade como um todo prospera junto.

Ao lado da escolha dos locais onde instalar os próximos contact centers é importante levar em conta, também, que oportunidades os contact centers oferecem para que o operador aprenda novos skills e possa realmente galgar postos. Um dos maiores motivos da frustração dos operadores é sentirem que não têm para onde crescer.

Este mesmo contact center que irá operar na Zona Leste conta com uma Universidade Corporativa totalmente acessível a seus operadores. Cursos e experiências de aprendizagem são oferecidos a seu pessoal, de modo a permitir que essas pessoas possam, conforme o caso, postular cargos de supervisores ou mesmo de gerentes. Trata-se de uma política que fideliza o operador, aumenta seu engajamento à empresa onde trabalha e faz com que o profissional passe a compreender melhor os processos e os objetivos da empresa onde atua.

É importante destacar que o posicionamento geográfico do contact center está diretamente ligado às oportunidades de crescimento profissional do operador. Esse profissional irá usar o tempo ganho livre do trânsito para estudar e para avançar na carreira, e na vida.

Outro fator que contribui para o engajamento dos operadores com seu ambiente de trabalho é contar com todos os recursos que precisam para realizar suas missões a contento. Eu ouvi, recentemente, de uma gestora de um contact center da área de cosméticos, o seguinte comentário: “Muitos funcionários que pedem demissão explicam que fazem isso porque não encontram, em seu ambiente de trabalho, as ferramentas e a infraestrutura que precisam para bem realizar sua missão”. Um operador frustrado com suas ferramentas de trabalho irá, fatalmente, irritar o consumidor com quem está interagindo.

Para evitar esse círculo de desencontros é fundamental oferecer ao operador o que há de mais avançado em soluções para contact centers. E, por mais avançado, entenda-se soluções multicanal realmente integradas. Neste caso, o operador consegue dar seguimento ao atendimento ao cliente independentemente da chamada estar acontecendo por telefone, chat, e-mail, redes sociais, smartphone, etc.

O trabalho é uma tarefa criativa do ser humano. Não é castigo, não é servidão. Um dos segmentos que mais emprega no Brasil, o setor de contact center precisa olhar com novos olhos o que o Governo (Municipal, Estadual, Federal) oferece de benesses para as empresas que criam oportunidades profissionais.

Soma-se a isso a necessidade de abrir caminhos de conquista de conhecimento e de reconhecimento aos operadores; não dá para esquecer, também, da importância de um ambiente de tecnologia que realmente faz as interações operador/consumidor chegar a bom termo. A soma de todos esses fatores pode colocar um sorriso no rosto de cada operador, e garantir, de quebra, um consumidor feliz.

Ricardo Gorski é diretor geral da Interactive Intelligence do Brasil.