As diferenças entre o MASP e a Solução Eficaz de Problemas – CQI-20

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O método SEF, descrito no documento CQI-20 da AIAG, contém semelhanças e diferenças com o MASP, resultando em vantagens e desvantagens. Saiba como aproveitar o potencial positivo desses dois métodos.

Claudemir Oribe

O Automotive Industry Action Group (AIAG) é uma associação formada por fabricantes e fornecedores da indústria automotiva que visa a melhoria e a redução de custos em diversas áreas da cadeia de fornecimento. Um grupo de trabalho de solução de problemas dessa entidade apresentou o resultado do seu estudo nessa disciplina em 2003, o que desencadeou a elaboração do documento CQI-10, posteriormente substituído pelo CQI-20 – Solução Eficaz de Problemas. No Brasil, este documento foi traduzido e publicado neste ano pelo Instituto da Qualidade Automotiva (IQA).

Ao tomar conhecimento do processo de Solução Eficaz de Problemas (SEP), o usuário poderá concluir que existem várias semelhanças com o MASP, e algumas diferenças também. A primeira coisa a ser observada é que o SEP contém seis etapas, enquanto que o MASP contém normalmente oito. O MASP contém também uma quantidade maior de passos, variando entre vinte e cinco e trinta, enquanto que a SEP possui apenas dezessete. Como ambas as metodologias são destinadas a resolução de problemas complexos, uma análise comparativa entre os dois métodos apontará que, enquanto o MASP serve para um problema crônico, a SEP é uma iniciativa para ser iniciada já no momento em que o problema ocorre, uma vez que ela contém uma etapa de Ação de Contenção, cujo objetivo é evitar que aconteça uma recorrência no cliente.

Dessa forma, a SEF se assemelha mais a uma ação corretiva típica, do que um problema para problemas bem mais complexos. Tanto é que, durante a descrição do processo de resolução, o texto inclui a recomendação de outros métodos alternativos, como o Seis Sigmas e o TRIZ, que seriam mais eficazes diante de algumas situações. Já o MASP não recomenda a adoção de outros métodos, uma vez que possui uma estruturação maior e flexibilidade adequada para se ajustar a situações mais desafiadoras. A SEP reconhece, dessa maneira, alguma limitação em sua aplicabilidade.

Outra característica que chama a atenção é a estruturação de equipes para aplicação do método. Enquanto no MASP as equipes são normalmente fixas, na SEP, é prevista a participação de especialistas temporários e, até mesmo, a aplicação individual[i]. Além disso, os papéis dos atores no processo são muito bem definidas, lembrando os manuais de CCQs da JUSE. A estruturação flexível com membros temporários é bastante adequada num contexto moderno, pois as informações estão cada vez mais fragmentadas e as pessoas com pouco tempo para acompanhar um projeto do início ao fim. A participação eventual adhocrática[ii] pode ampliar o potencial de participação, enquanto poupa recursos, concentrando-os apenas nos momentos de mais necessidade.

A terceira diferença significativa entre os métodos é que a SEP indica a necessidade de análise e ação sobre três alvos, que são denominados de ocorrência, escape e sistema. A ocorrência seria a ação sobre o processo onde o problema foi originado. A segunda ação é sobre o ponto de controle da qualidade que não identificou o defeito e permitiu que ele evoluísse até ser finalmente identificado. A terceira ação é sobre o sistema de gestão como um todo, pois a ocorrência do problema deveria ter sido identificada no planejamento da qualidade. A consequência da existência de três alvos é um aumento significativo no esforço de resolução. Provavelmente, a equipe terá grandes dificuldades para identificar as causas raiz nos três elementos de análise. No MASP, não há essa distribuição de alvos, embora seja razoável supor que análises e ações sejam realizadas em pelo menos dois deles: o da ocorrência e do escape.

A quarta diferença diz respeito às ferramentas da qualidade. Como é típico em todo método, há a recomendação de uma série delas. Além das tradicionais, como brainstoming, diagrama de causa e efeito, 5 Porquês etc o CQI-20 cita ainda algumas pouco conhecidas dos profissionais que são usuários desse tipo de método como a Análise Multivari, Planejamento de Experimentos – DOE, Projeto Robusto de Taguchi, Replicação/Leitura Transversal e a FMEA[iii]. Como a SEP se originou na indústria automotiva, as ferramentas são aquelas normalmente encontradas nesse ambiente. No caso da FMEA, a SEP se dedica de modo especial, pois recomenda seu uso desde o início do processo. A FMEA seria uma referência de planejamento, onde todos os problemas identificáveis e identificados deveriam convergir visando tratamento e minimização de ocorrências. Em última instância, espera-se que aconteça uma migração do foco corretivo para preventivo. Isso se reforça na última etapa da SEP, que consiste numa ação preventiva para evitar que problemas semelhantes ocorram em produtos similares. Nesse método, ação corretiva e preventiva são unidos para maximizar a obtenção de resultados em longo prazo.

MASP e SEP são, portanto, métodos diferentes para o mesmo propósito, o que dificulta a adoção conjunta. O mais fácil seria fazer uma adaptação do MASP para incorporar particularidades da SEP, como os três alvos da análise e ação. Dessa forma, o MASP, que já é um campeão de uso no Brasil, se reforçaria ainda mais para se ajustar ao contexto particular da indústria automotiva.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, Ferramentas da Qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

 

Característica MASP SEP – Solução Eficaz de Problemas
1. País e época de criação Japão, anos 50 EUA, início dos anos 2000
2. Organizações propagadoras NTT, JUSE AIAG e IQA (Brasil)
3. Disponibilidade de literatura Kume, Hosotani e JUSE Apenas a AIAG
4. Denominação conceitual Método Processo
5. Conceito fundamental PDCA Não definido
6. Gestão Depto. da Qualidade Champion Executivo[iv]
7. Aplicação Qualquer segmento Automotivo[v]
8. Natureza Reativo Reativo e Preventivo
9. Foco Melhoria e/ou Aprendizado Melhoria e Aprendizado
10. Tipos de problemas Técnicos e não técnicos complexos Técnicos e não técnicos complexos
11. Responsável pela escolha do problema Equipe ou gerência Não definido
12. Adaptabilidade do método Flexível Flexível (guia)
13. Processo alvo Qualquer um Qualquer um
14. Formulário de registro do projeto Não há Há indicação de um modelo no manual
15. Quantidade de etapas Normalmente 8 etapas com cerca de 28 a 30 passos 6 etapas com 17 passos
16. Ação de contenção Não existe no método Existe e é a segunda etapa do processo; a remoção da ação de contenção é ainda prevista na etapa de Ação Corretiva
17. Recurso humano priorizado Sempre a Equipe Equipe e Indivíduo
18. Estruturação da equipe Part-time e ad hoc Part-time e ad hoc
19. Estrutura Equipe fixa de CCQ e GMQ[vi] Equipe flexível, com papeis fixos e temporários bem definidos
20. Meta Definida no início do trabalho O manual não menciona
21. Foco da Análise e da Ação Apenas o processo[vii] Os pontos de Ocorrência, de Escape e do Sistema (de Gestão)
22. Uso de múltiplas ferramentas Sim, amplo Sim, mais limitado
23. Imposição de ferramentas Não Não
24. Ordem de uso das ferramentas Indefinido, porém sugerido Indefinido, porém sugerido
25. Recomendação de outros métodos Não Sim: 6 Sigmas e TRIZ
26. Prazo para o resultado Médio prazo (alguns meses) Médio prazo (alguns meses)
27. Retorno da melhoria Resultado real e aprendizado Resultado real, resultado potencial e aprendizado

Quadro comparativo entre o MASP e a Solução Eficaz de Problemas – SEP do CQI-20.

Referências

AIAG. CQI-20 Solução Eficaz de Problemas. 1. Ed. Tradução para o português pelo Instituto da Qualidade Automotiva. São Paulo: IQA, 2014.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. How to operate QC Circle activities. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1985. Primeira edição em japonês impressa em 1971.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. QC Circle Koryo: general principles of the QC Circle. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1980. Primeira edição em japonês impressa em nov./1970.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. O MASP e a Organização Adhocrática. Revista Banas Qualidade. São Paulo: Editora EPSE, n. 264/72, junho de 2014.

 

Notas:


[i] O manual afirma, na página 10, que “[…] Mesmo para problemas que um indivíduo pode resolver, ele deverá usar um processo estruturado de solução de problemas.”

[ii] Ver Oribe (2014).

[iii] FMEA – Failure Mode and Effect Analysis: ferramenta de identificação, análise e tratamento de problemas potenciais.

[iv] No Manual CQI-20, cabe ao Champion Executivo o papel de alocar recursos, monitorar o processo da equipe, remover obstáculos e assegurar a eficácia do processo de ação corretiva (AIAG, 2012, p. 13).

[v] No manual CQI-20 não há referências quanto ao contexto da aplicação, no entanto quase todos os exemplos são focados no segmento automotivo. Outra citação que reforça isso é a extensão da análise na cadeia de fornecimento, para incluir fornecedores se for o caso.

[vi] CCQ: Círculos de Controle da Qualidade. GMQ: Grupos de Melhoria da Qualidade, também denominados de GMC – Grupos de Melhoria Contínua.

[vii] Embora seja claro e normal que a resolução eficaz de um problema dependa do fechamento das brechas que levam um problema a ocorrer, incluindo nos controles internos, isso não é tão explícito no MASP como no SEP.

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