Sete dicas para construir uma equipe de alta performance

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“Se você quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá em grupo”. Este provérbio africano evidencia muito bem o valor do trabalho em equipe. Trata-se de uma máxima que se aplica muito bem nos dias atuais, quando as organizações enfrentam um mundo cada vez mais interligado, com processos de negócios complexos e dinâmicos.

A força individual hoje, pelo menos no mundo do trabalho, se evidencia na soma, quando cada um dos colaboradores tem o seu reconhecimento nos resultados de um todo. Mas como construir uma equipe valorizada, fortalecida e de alta performance para a empresa? Conheça sete dicas listadas pelo vice presidente de operações da Furukawa, Amaury Razente.

1. Criar uma visão, alinhar os esforços e engajar: A criação de uma equipe ocorre quando o líder compartilha a visão e se compromete a transformar essa visão em realidade. As equipes têm que aprender a interagir de forma eficaz. Criar, falar e agir genuinamente, a fim de cumprir a visão. Esses compromissos são a base para o alinhamento e para o fortalecimento do relacionamento de todos os membros da equipe.

2. Focar na produção de atitudes de valor: As equipes aprendem a aumentar a velocidade com ideias e projetos que são transformados em realidade. Equipes de alta performance são capazes de se mobilizar rapidamente, inovar mais rápido que seus concorrentes e executar com perfeição na busca da visão.

3. Construir e gerenciar relacionamentos baseados na confiança: Equipes de alta performance alcançam maiores níveis de criatividade, inovação e comprometimento, aprendendo a estabelecer relacionamentos baseados na confian- ça entre seus membros. Na ausência de confiança completa, pessoas têm a tendência de reter as suas ideias, observações ou perguntas. Essa retenção de idéias e observações impacta, significativamente, no pensamento criativo e na resolução criativa de problemas. Ao longo do tempo, resulta em uma perda importante do capital intelectual. Equipes de alto desempenho aprendem que os relacionamentos dependem do contexto das conversas que as pessoas têm ou não umas com as outras. Relações de profunda confiança, associadas a conversações autênticas, geram colaboração, comprometimento e a coordenação espontânea necessária para alcançar a excelência competitiva. Quando os membros da equipe não têm relacionamento forte entre si, não desenvolvem níveis de confiança profundos e não assumem, de verdade, o risco necessário para, de fato, acelerar a performance nos negócios.

4. Produzir comprometimento baseado no espírito de equipe: Equipes de alta performance entendem e assumem um conjunto específico de compromissos que são a base para uma equipe autêntica. Em termos simples, a base para uma equipe sólida não é um conjunto de técnicas que você coloca em prática a partir de um livro, mas sim, um conjunto de compromissos que vem do coração. Esses compromissos trazem ações e práticas que geram um extraordinário trabalho de equipe e que produzem resultados igualmente extraordinários. Os compromissos consistentemente manifestados pelas equipes de alta performance incluem: dividir a a utoria da visão com a equipe; o compromisso com o bom relacionamento e a verdade; o compromisso em assumir 100% da responsabilidade e o de prestar contas pelas promessas que cada membro da equipe fez. O senso de se sentir dono da empresa, área ou projeto irá substituir a reação automática de rejeitar idéias ou criar tensão no ambiente.

5. Reuniões de análise: Equipes de alto desempenho aprendem novas formas de participação nas reuniões de revisão e análise para produzir resultados altamente colaborativos de forma mais produtiva. Eles precisam aprender a controlar o humor da reunião, com frequência relembrar a missão, verificar o status dos compromissos assumidos pelos membros da equipe, notificar e gerenciar atrasos e rever a coerência entre o plano e a sua consistência com a missão.

6. Desafiar a quebra de paradigmas: Equipes de alta desempenho têm de aprender a olhar para além do comum, para o negócio como ele é, e focar no compromisso de gerar avanços significativos (breakthrough). Quando avanços são vistos como possíveis, eles começam a ocorrer.

7. Gerenciar efetivamente os problemas: Equipes de alta performance precisam aprender a abordar os percalços de um caminho como novas oportunidades de reestabelecer os compromissos e criar novos passos para alcançá-los. Isso resulta em um retorno mais rápido para a ação, com energia renovada para o trabalho e, finalmente, produz taxas aceleradas de êxito nos projetos num prazo menor.

E, aí, sua empresa está no caminho certo? Qual o estágio atual de cada uma das suas equipes?

Enfrentando o problema da retenção de pessoas com o MASP

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O MASP pode ajudar a reter pessoas de duas maneiras: auxiliando na investigação dos motivos que levam o empregado a deixar a empresa e proporcionando oportunidades de desenvolvimento aos empregados

Claudemir Oribe

Um problema que tem se tornado recorrente nos dias de hoje é a dificuldade das empresas em reter pessoas. Os indicadores de rotatividade não param de subir e a liderança, bem como os profissionais de recursos humanos, tem dificuldades em cumprir as metas de retenção de talentos.

A rotatividade de pessoal, tanto a voluntária quanto a involuntária, provoca uma série de problemas. Para substituir um funcionário a empresa tem um custo imediato decorrente do processo de desligamento. Depois, ou antes, disso o tempo para recrutar candidatos, avalia-los e selecionar aqueles mais aptos para concorrer a vaga, pode ser demorado, prejudicando a operação e incorrendo em custos adicionais. Uma vez que o novo funcionário adentra a organização é necessário treiná-lo e absorver os custos de sua baixa produtividade, durante o período em que está se desenvolvendo. Enfim, a elevada rotatividade de pessoal não traz benefícios a ninguém, pois perde a organização e perde o próprio funcionário, que não se desenvolveu adequadamente, tendo em vista uma evolução mais sólida e consistente de sua carreira.

Diante desse problema, o MASP pode ajudar de duas formas a organização a compreender melhor as razões da rotatividade e reduzir seus índices. Em primeiro lugar, a empresa poderia formar uma equipe multidisciplinar, coordenada por um membro do RH para, com ajuda do MASP, analisar as razões da demissão voluntária e involuntária. Embora muitas empresas adotem a entrevista de desligamento como método de coleta, há quem duvide de sua eficácia para identificar fatores chave. Muitos empregados exacerbam seus motivos ou optam pela omissão, para preservar relacionamentos num eventual retorno à empresa. Além disso, quando a entrevista acontece, o empregado já está se desligando, o que, ao menos para aquele caso, nada mais pode ser feito.

Uma estratégia melhor e mais proativa seria identificar fatores que levam os empregados a deixar a empresa enquanto eles ainda estão lá e desenvolvendo os sentimentos e comportamentos indesejados. Nessa linha, algumas empresas adotam indicadores de intenção de ficar, também denominado de intenção de permanência, ou o de intenção de sair.

Para levantar esses dados, é necessário que a equipe identifique, na etapa de Análise do MASP, as hipóteses que levam o funcionário a ficar, ou sair, dependendo da abordagem escolhida. A abordagem de sair é mais direta e mais visível, enquanto que a de ficar tende a ser mais profunda e ligada a questões emocionais. Uma vez identificadas as hipóteses a equipe poderia lançar mão da uma ferramenta da qualidade – o survey – para mensurar o grau em que essas hipóteses estão presentes nas cabeças dos funcionários.

Na etapa do Plano de Ação, a equipe poderia identificas ações muito mais precisas, dentro dos elementos mais frágeis na relação empresa-empregado e que constroem lentamente um desejo de não permanecer na empresa. A subjetividade é, então, substituída pela objetividade e dados concretos, o que pode levar a descobertas inusitadas. Assim, ao invés de dar tiro para todo lado ou fazer benchmark em outras organizações sobre as práticas de retenção, o RH pode costurar ações pontuais e específicas para seu público, com um potencial de resultado consideravelmente maior.

A segunda utilidade do MASP na questão do problema de retenção advém do maior aproveitamento do potencial do empregado e a ocupação otimizada do seu tempo e de sua mente, pela participação em grupos de melhoria que usam o MASP como método de trabalho. Isso acontece, por exemplos em grupos de Círculos de Controle da Qualidade – os CCQs que são grupos participativos cujo principal objetivo não é a melhoria em si, mas o desenvolvimento das pessoas.

A interação e o uso de ferramentas desenvolvem diversas habilidades e competências nos empregados, além de serem momentos de desafio e descontração. As apresentações de CCQs são motivadoras e muito divertidas, pois envolvem uma encenação do problema para o público interno ou externo. Esses são elementos que podem fazer a diferença entre trabalhar na sua empresa ou em outra, onde não existe esse tipo de iniciativa e o empregado se resume à tarefa de apenas executar aquilo para o qual foi contratado.

Tanto para ajudar a liderança a compreender e melhorar o problema da rotatividade, quanto para servir como instrumento de ação direta na retenção de pessoas, o MASP mostra seu valor. Trata-se portanto de um recurso a mais para enfrentar um problema recorrente e que progressivamente vem incomodando as lideranças e profissionais de Recursos Humanos. E nessa hora, toda ajuda é bem-vinda.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e Instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e Gestão de T&D –  claudemir@qualypro.com.br

Referências

BASTOS, Antônio V.; MENESES, Igor G. Propriedades Psicométricas da Escala de Intenções Comportamentais de Permanência na Organização (EICPO). Estudos e Pesquisa em Psicologia, UERJ, Ano 10, n. 3, 3º quadrimestre de 2010. p. 800-817.

CONVENÇÃO MINEIRA DE CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE, 11., 2000, Belo Horizonte. Anais… Belo Horizonte: UBQ, 2000.

CONVENÇÃO MINEIRA DE CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE, 15., 2004, Belo Horizonte. Anais… Belo Horizonte: UBQ, 2006.

Grupo de Estudos Retenção de Pessoas. Intenção de Permanência. In: COMRH. Anais do XVII COMRH. Belo Horizonte: ABRH-MG, 2013.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. How to operate QC Circle activities. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1985. Primeira edição em japonês impressa em 1971.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. QC Circle Koryo: general principles of the QC Circle. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1980. Primeira edição em japonês impressa em nov./1970.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Problemas de natureza humana ou social? Use o MASP! Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 260/68, fevereiro de 2014. p. 14.

UNIÃO BRASILEIRA PARA A QUALIDADE – UBQ. CCQ. Disponível em <www.ubq.org.br>. Acesso em 20 de julho de 2007b.

UNIÃO BRASILEIRA PARA A QUALIDADE – UBQ. Regulamento para Inscrição de Trabalhos: Convenção Mineira de Grupo de Melhoria. Disponível em <www.ubq.org.br>. Acesso em 20 de julho de 2007.