As debilidades da análise SWOT e do planejamento estratégico tradicional

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Eduardo Moura

A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ou: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades e Ameaças) começou a ser usada na Harvard Business School há uns 50 anos atrás. E talvez por essa respeitosa origem, hoje é praticamente sagrado que todo exercício de planejamento estratégico seja feito a partir de uma análise SWOT.

Alguém poderia concluir da expressão “a partir de”, usada na frase anterior, que depois da análise SWOT segue-se um cuidadoso e exaustivo trabalho analítico do qual finalmente é derivado e brilhantemente executado o foco estratégico vital da organização. Mentira. Deixe-me descrever, com um toque de incontida ironia, as típicas etapas de um ciclo de planejamento e desdobramento estratégico, conforme praticado na maioria das empresas ainda hoje:

1) É feita uma breve revisão da declaração de valores, missão e visão, sem atentar para a complexidade das frases e redundância dos conceitos, razão pela qual a maioria dos componentes do seleto grupo presente seria incapaz de recitá-las de cor – e muito menos seus subordinados (portanto, não deveria ser motivo de espanto que não se consolide a tão sonhada cultura de excelência, pois aqueles importantes elementos da ideologia empresarial não estão definidos de modo simples, conciso e cristalino, para que possam ser trabalhados e inculcados nas mentes e corações dos colaboradores).

2) Um brainstorming é realizado (normalmente sem muita disciplina metodológica) sobre os quatro aspectos da SWOT, o qual depois se resume numa lista de fatos e idéias, usualmente expressas de uma forma que não é exatamente um primor de clareza e precisão.

3) Em seguida, sobre tal lista, realiza-se uma sessão de “tiros instintivos” quanto ao que fazer para eliminar as debilidades, evitar as ameaças, explorar as oportunidades e consolidar as fortalezas. O resultado é uma segunda lista, agora composta por um desconexo conjunto de intenções estratégicas.

4) Para dar um toque de tangibilidade àquelas intenções, imediatamente passa-se à especificação de  metas numéricas e prazos para cada uma delas, preferivelmente na forma de “stretch goals” atados a um sistema de bônus, a fim de estimular o pessoal à ação (evidentemente assumindo-se a tácita premissa de que as pessoas só se motivarão dessa maneira, e sem questionar o fato de que se um profissional precisa de uma isca financeira para se motivar, talvez não seja esse o tipo de pessoa com a qual podemos contar em tempos difíceis). Um chamativo (porém inócuo) slogan ao estilo “Be Best” dá o toque final. E aqui termina o exaustivo trabalho da alta direção, a qual publica as diretrizes e metas estratégicas do negócio para o próximo período.

5) A partir deste ponto, no embalo do BSC (Balanced Scorecard), efetua-se o desdobramento de metas para cada divisão, departamento, área e, em alguns casos (pasmem) são desdobradas metas numéricas até para indivíduos. Obviamente, pela distância no tempo e no espaço, passa desapercebido o fato de que muitos desses objetivos departamentais (ainda que venham travestidos sob a forma de “KPIs” – Key Process Indicators) são conflitantes entre si, e fatalmente vão levar a crônicos dilemas organizacionais. Tudo isso finalmente é transformado num detalhado orçamento e plano de metas, e passam-se os três primeiros meses do ciclo.

6) Nos seis meses seguintes são realizadas sinceras (e desesperadas) tentativas de alcançar as metas, 80% das quais tipicamente não se cumprem.

7) E os três meses restantes do ano, tendo em vista a proximidade do próximo ciclo estratégico, são dedicados a elaborar refinadas justificativas de porque a maioria dos objetivos não foi conquistado…

Já é mais do que tempo de questionar essas práticas amadoras e superficiais. No processo descrito acima ninguém vai a fundo na reflexão, a ponto de identificar, questionar e romper com práticas obsoletas de gestão, paradigmas ultrapassados sobre a forma de realizar o negócio e até o próprio conceito do negócio. Não existe pensamento sistêmico, não existe análise profunda de causa e efeito, e por conseguinte falta aí o elemento vital para um verdadeiro salto de qualidade no desempenho de um negócio: foco.

Isso ficou magistralmente demonstrado no brilhante livro de Jim Collins intitulado “Good to Great”: todas as empresas investigadas faziam planejamento estratégico, mas as que conseguiram sair da mediocridade e passaram a navegar majestosas no oceano do crescimento sustentável foram aquelas que adotaram um único conceito de negócio inovador, claro e incrivelmente simples, implementado com um foco de “laser” e disciplina espartana.

Corroborando com isso e contribuindo com metodologias eficazes para conceber e desenvolver tal foco inovador em torno das poucas restrições e pontos de alavancagem do negócio está a Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), particularmente com a aplicação do “Thinking Process” para desenvolver o planejamento estratégico, e de várias outras soluções inovadoras, incluindo o enfoque de “Mafia Offer” e Visão Viável. Portanto, recomendo ao leitor que aposente de vez o planejamento estratégico tradicional e passe a desfrutar da simplicidade e poder de métodos mais modernos. Se precisar de ajuda para isso, conte conosco…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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