O Dilema da Atenção

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Eduardo Moura

Após ter conduzido uma boa quantidade de sessões de planejamento estratégico em diferentes empresas, cheguei a uma constatação interessante e importante, que gostaria de compartilhar com o leitor. Trata-se do que denominei “O Dilema da Atenção”. Mas antes deixe-me explicar o contexto no qual se insere o tal dilema. Um dinâmico grupo de executivos e gerentes, responsáveis pela direção de uma empresa, inicia uma sessão de planejamento estratégico, não pela via tradicional, mas usando uma metodologia mais moderna e eficaz (parte da Teoria das Restrições) chamada “Thinking Process”.

Tomando como referência a missão e a visão de longo prazo, iniciamos uma discussão sobre aquelas coisas angustiantes do dia-a-dia que nos desviam de cumprir a missão e que nos distanciam da visão. Chegamos então a uma lista de “efeitos indesejáveis da realidade atual”, os quais tipicamente são:

  • Temos clientes insatisfeitos;
  • Nem sempre cumprimos as entregas aos clientes;
  • Alguns produtos apresentam problemas crônicos de qualidade;
  • O custo operacional é alto;
  • A lucratividade diminuiu;
  • Temos perdido oportunidades de venda;
  • Não temos sido consistentes na inovação dos nossos produtos;
  • Dedicamos muito tempo a “apagar incêndios”;
  • A comunicação entre áreas é deficiente.

Normalmente, as pessoas reagem de maneira isolada a cada efeito indesejável, disparando uma “melhoria” pontual que via de regra é insuficiente para mudar radicalmente a situação, e os problemas continuam. Mas em vez fazer isso, a esta altura do planejamento estratégico usando o “Thinking Process”, a próxima etapa é realizar uma análise sistêmica para identificar o “Conflito Central”, que está por trás de todos aqueles sintomas negativos, e que se oculta sob uma complexa rede de causa e efeito. Não cabe aqui entrar nos detalhes da análise, mas é aí que quase sempre, sem forçar nada, emerge naturalmente o Dilema da Atenção, que podemos descrever da seguinte maneira:

“Nosso objetivo final é crescer de modo sustentável. Para tal fim, é necessário cumprir os objetivos de longo prazo, e para isso devemos dedicar nossa atenção ao planejamento e execução dos projetos estratégicos do negócio. Mas para crescer de modo sustentável também é necessário cumprir os objetivos de curto prazo,  e para isso devemos dedicar nossa atenção às necessidades e urgências do dia-a-dia.”

Eis aí o grande conflito: temos que dar toda a devida atenção gerencial para o longo prazo, mas também temos que fazer o mesmo para o curto prazo. E uma vez que, no frigir dos ovos, é o curto prazo que garante o leite das crianças (como dizia Keynes: “no longo prazo todos estaremos mortos”), a atenção ao curto prazo acaba prevalecendo, e assim sacrificamos a atenção ao longo prazo. Como consequência, entramos de cabeça no redemoinho do dia-a-dia, e vemos angustiados o tempo passar, sem que possamos executar o que sabemos ser vital para o futuro dos negócios.

Este tremendo conflito nos aflige até que decidamos fazer algo a respeito: todos ao planejamento estratégico! Realizamos uma sessão apaixonada de planejamento, traçamos objetivos, definimos metas, identificamos projetos, mas… não cumprimos quase nada, porque ao sair planejamento, a dura realidade nos ordena: todos ao combate de incêndios! E a coisa vai continuar assim ano após ano, enquanto não houver uma solução eficaz para o Dilema da Atenção.

“Solução eficaz” aqui significa implementar alguma “coisa” que nos permita, como empresa, assobiar e chupar cana ao mesmo tempo, isto é: implementar com fervor e disciplina férrea os projetos estratégicos e responder dinamicamente às necessidades e pressões do dia-a-dia. Sinuca de bico. Porque dentro do paradigma vigente de gestão, ainda que haja pessoas que façam o planejamento, a execução de boa parte (se não a totalidade) das ações de longo prazo recaem sobre o mesmo grupo de pessoas responsáveis pelas tarefas de curto prazo.

Na verdade, este conflito só pode ser resolvido se tivermos gente e recursos dedicados para cada tipo de atividade, isto é: processos dedicados à rotina operacional e processos dedicados à inovação. Porém, dentro do paradigma vigente, tal solução encontra sérios obstáculos, e normalmente não decola. E por que? Essencialmente por dois motivos.

Em primeiro lugar, porque num ambiente regido por indicadores e metas financeiras de curto prazo, não seria “eficiente em custo” ter um grupo dedicado a projetos cujos resultados, se vierem, só acontecerão num futuro nebuloso. E em segundo lugar, porque dentro de um modelo administrativo no qual as pessoas e demais recursos produtivos são agrupados por área de especialidade com enfoque no curto prazo (o que chamamos de departamentos), onde encaixaríamos um “bando de lunáticos” que têm de conhecer não apenas o mercado e os clientes, mas também a dinâmica operacional interna, e cujo principal produto são sonhos para o futuro?

Uma reflexão sobre os pontos anteriores aponta para o seguinte fato: a solução definitiva para o Dilema da Atenção requer o holocausto completo de duas vacas sagradas da administração: a Gestão por Departamentos e a Contabilidade de Custos. A espada afiada que consuma tal sacrifício tem dois gumes: de um lado a Gestão por Processos, do outro a Contabilidade de Throughput. E o sacerdote que comanda o ritual do holocausto deve ser, necessariamente, o CEO da empresa.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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O poder do bom humor e do otimismo

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Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos

Erik Penna

“Você faz suas escolhas e suas escolhas fazem você.” (Steve Beckman)

Mais um ano se inicia e novamente percebo muitas pessoas pessimistas, de mau humor, falando em crise e tempos difíceis. E o pior é que há muitos pessimistas inteligentes. Cuidado! Se não nos blindamos contra isso, eles nos convencem com tanto negativismo, freiam nossas ações corajosas e inovadoras, nos instigam a agir cada vez menos que, de fato, nosso desempenho tende a diminuir.

Comece a prestar atenção nas suas conversas e o que tem falado com seus amigos e colegas de trabalho, afinal, Aristóteles já escreveu: “Somos o que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito”.

O psicólogo Daniel Goleman relata em sua obra “O cérebro e a inteligência emocional” que, para uma melhor eficácia pessoal, temos que estar no melhor estado interior e que as pessoas de bom humor costumam ser mais criativas, melhores na resolução de problemas, possuem maior flexibilidade mental e são mais eficazes na tomada de decisões. Por outro lado, também aponta que a vantagem de estar mal humorado gera uma maior atenção aos detalhes e isso é muito útil, por exemplo, quando se tem que ler um contrato. Contudo, o mau humor nos deixa menos agradável com as pessoas que nos rodeiam, podendo assim, atrapalhar a sinergia da equipe e reduzir a eficácia de todos.

Pare para pensar como é gostoso trabalhar ou ser atendido por uma pessoa alegre, bem humorada e de bem com a vida. Isso nos transmite energia positiva, pois o otimismo é contagiante e nos impulsiona para as mais belas conquistas. Durante esse ano se proponha a ser mais bem humorado e otimista e lembre-se do que disse Mahatma Gandhi: “Se queres mudar o mundo, muda-te a ti mesmo”.

Bob Iger, chefão da Disney, afirmou durante uma entrevista para a revista Veja em 2013, que são avaliados diversos requisitos na hora de contratar uma pessoa e que uma das principais características para se trabalhar na Disney é que ela seja próativa e otimista. A revista Você S.A de janeiro/2015 trata a importância da atitude positiva em meio a tantas incertezas.

Então, que tal começar o dia tomando uma dose de vitamina “O” de OTIMISMO? Essa é inclusive a proposta de Allan Percy no livro “As Vantagens de ser Otimista”. O autor defende que ser otimista não significa que não enfrentaremos problemas, e sim que o nosso comportamento será melhor e mais produtivo diante dos obstáculos, e isso pode facilitar a resolução de fatos aparentemente adversos.

Percy cita o exemplo de Thomas Edison que, mesmo quando um incêndio atingiu sua oficina, destruindo tudo o que havia lá dentro – inclusive alguns inventos inacabados, Edison disse: “Todos os nossos erros foram queimados. Graças a Deus podemos começar de novo”. Portanto, lembre-se: você não controla tudo que acontece em sua vida, mas decide de que forma vai agir com as coisas que acontecem com você.

Erik Penna é especialista em vendas, consultor, palestrante e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10” – www.erikpenna.com.br