O líder da Qualidade Total

progressLembrando Armand V. Feigenbaum, o integrador da gestão de qualidade organizacional

Gregory H. Watson

Armand Vallin Feigenbaum, ou “Val” para os seus muitos amigos, nasceu em uma época diferente. Em sua juventude, ele trabalhou como ferramenteiro na General Electric (GE) e se aproveitou dos benefícios educacionais excepcionais da GE para ganhar um diploma de bacharel em engenharia pela Union College em Schenectady, NY, seguido de um mestrado e doutorado em engenharia econômica do Instituto de Tecnologia de Massachusetts em Cambridge.

Seu início de carreira foi impulsionado pela falta de engenheiros durante a Segunda Guerra Mundial, e ele subiu rapidamente na estrutura de gestão da GE até se tornar diretor de fabricação e qualidade, cargo que ocupou por dez anos antes de fundar a General System com o seu irmão, Donald.

Feigenbaum é mais conhecido pelas várias edições do seu livro clássico Controle da Qualidade Total (Total Quality Control), que foi uma expansão de um artigo que escreveu para a Harvard Business Review em 1956. Feigenbaum faleceu em 13 de novembro com a idade de 94.

Pioneiro da Qualidade

Entre suas principais reconhecimentos são a outorga da Medalha Nacional de Tecnologia pelo presidente George W. Bush, a eleição para a Academia Nacional de Engenharia, três doutorados honorários, e a seleção como membro honorário da ASQ e da International Academy for Quality (IAQ). Feigenbaum contribuiu com muita energia para o movimento da qualidade desde o seu início. Ele era um membro pioneiro da ASQ e foi a única pessoa que foi seu presidente por dois mandatos.

Como funcionário da GE, procurou reconstruir suas operações na Europa após a II Guerra Mundial, Feigenbaum focou seus esforços na reconstrução da fabricação e na qualidade pela Europa, onde ele foi um catalisador na criação da European Organization for Quality (EOQ).

Junto com seus colegas internacionais de qualidade, Kaoru Ishikawa (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE e Walter A. Masing (representando a EOQ), Feigenbaum foi um dos três indivíduos que são creditados como fundadores do IAQ. Feigenbaum em toda a sua vida serviu como um modelo de total compromisso com a qualidade.

GE: um ambiente intelectual estimulante

No início de sua carreira, Feigenbaum teve o privilégio de trabalhar em uma empresa que não só respeitava a educação, mas também a incentivava fortemente. Naquela época, a GE tinha um ambiente excepcionalmente rico, onde a busca da melhoria contínua permeava tudo. Esta cultura estimulou a inovação centrada no desenvolvimento de métodos de engenharia para a produção e seus sistemas de suporte relacionados.

Depois de seu trabalho no gerenciamento de projetos, Feigenbaum passou a ser um executivo chave no desenvolvimento do centro de aprendizagem da GE em Crotonville, NY. Neste ambiente altamente inspirador, os contemporâneos de Feigenbaum também contribuiram com idéias que se fundiram em sua perspectiva de qualidade total.

Ralph E. Wareham (1914-2006) se considerava um engenheiro de qualidade. Depois de receber um diploma de bacharel em matemática pela Universidade de Iowa, Wareham juntou-se à GE e trabalhou em qualidade. Ele estudou com Walter A. Shewhart por meio de um programa de intercâmbio que a GE mantinha com a AT & T Bell Laboratories.

Wareham foi o autor de um dos capítulos sobre Controle Estatístico do Processo que está incluído no livro de Feigenbaum de 1951: Quality Control (este livro foi o núcleo inicial do livro de Feigenbaum: Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, publicado pela primeira vez em 1961). Wareham foi um dos seis instrutores para o curso de controle estatístico do processo que foi desenvolvido por Eugene L. Grant para as empresas de manufatura nos Estados Unidos durante os anos de guerra.

Wareham foi o segundo presidente da ASQ. Ele demonstrou total compromisso com a qualidade, permanecendo ativo na ASQ até sua morte. A ênfase de Wareham em métodos estatísticos para controlar a qualidade foi um dos elementos chave da abordagem de Feigenbaum da qualidade total.

Harry A. Hopf (1882-1949) se considerava um engenheiro de gestão. Ele aplicou os princípios da gestão científica para o trabalhadores de colarinho branco e, em 1953, a GE publicou uma coleção dos seus trabalhos que ele escreveu nas décadas de 1930 e 1940 como New Perspectives in Management ou As Novas Perspectivas em Gestão.

A coleção de documentos de Hopf ilustra a aplicação de princípios de gestão científica para negócios de seguro de vida da GE. É interessante notar como ele enfatizou a construção de um sistema de medição de som e gestão participativa para orientar os processos das organizações, como métodos estatísticos e as relações humanas são pilares do movimento moderno de qualidade.

“O poder de tomada de decisão deve ser colocado tão perto quanto possível do ponto de onde se origina a ação”, escreveu Hopf. Nesta ênfase, ele ecoa Mary Parker Follett (autor de The Creative Experience) e Chester I. Barnard (autor de The Functions of the Executive).

A extensão dos princípios da administração científica e a integração com idéias participativas de Hopf contribuiram com dois elementos para a abordagem de Feigenbaum na qualidade total.

Lawrence D. Miles (1904-1985) se considerava um engenheiro de valor. Ele trabalhou na GE no setor de compras e atuou para melhorar a produtividade e os custos de material fornecido, descrevendo seu método em Techniques of Value Analysis ou Técnicas de Análise de Valor.

A abordagem de Miles e a engenharia de valor aplicadas às ferramentas de criatividade, como o brainstorming, foi muito popularizada por Alex F. Osborne (autor de Applied Imagination ou Imaginação Aplicada) para desenvolver alternativas, de baixo custo, para fornecer a mesma funcionalidade dos produtos por meio do uso de material diferente ou alterações de design. Atualmente, a engenharia de valor é necessária em todos os principais contratos do Departamento de Defesa dos EUA.

A ênfase de Miles na relação custo eficácia das operações e materiais também enriqueceu a idéia de Feigenbaum para a qualidade total. Em uma entrevista em 2006 à Quality Progress (QP), Feigenbaum reconheceu que a engenharia de valor estava fazendo uma grande contribuição para o kit ferramenta utilizada para a melhoria da qualidade total.

Misturando uma abordagem de sistemas coerentes

As idéias de Feigenbaum também foram estimuladas por uma variedade de pares dentro da comunidade de qualidade pós-Segunda Guerra Mundial. Muitos foram os pioneiros na criação da American Society for Quality Control (ASQC), o nome original da American Society Quality – ASQ), e vários envolvidos na criação do IAQ.

Estas pessoas foram: Leon Bass, Charles A. Bicking, Paul C. Clifford, Simon Collier, W. Edwards Deming, George D. Edwards, Eugene C. Fisher, Joseph M. Juran, E. Jack Lancaster, Sebastian B. Littauer, Julius Y. McClure, Thomas C. McDermott, R. Ellis Ott, William R. Pabst, Leslie Simon e Shewhart. Eles foram ativamente engajados no desenvolvimento do núcleo do conhecimento da moderna qualidade (QBoK), e seus engajamentos evoluíram a partir de atividades que foram relacionadas com o apoio das indústrias de guerra.

Antes do desenvolvimento de Feigenbaum dos conceitos da qualidade total, havia duas escolas de pensamento dominantes sobre qualidade:

  1. Durante a primeira metade do século passado, Deming, Harold F. Dodge, Grant, Ott, Harry Romig e Shewhart estavam focados na utilização de métodos estatísticos para conseguir produtos de alta qualidade por meio de uma combinação de testes de aceitação e controle estatístico de processo.
  2. No início de 1950, Deming, Juran e Peter Drucker enfatizaram os sistemas baseados em gestão para melhorar o desempenho da fabricação e as práticas de negócios com forte ênfase nos aspectos das relações humanas.

Feigenbaum serviu como um integrador intelectual de sistemas para o pensamento da qualidade. Ele avançou na gestão de tecnologia por meio da definição de uma nova abordagem de qualidade baseada na economia e na engenharia industrial, que incluiu a disciplina de engenharia emergente relacionada com sistemas e ciência da administração. Ele combinou isso com os conhecimentos estatísticos preexistentes e de gestão, e essa integração resultante foi chamada de qualidade total.

Contribuição intelectual pessoal

As principais contribuições por Feigenbaum foram documentadas em seu livro de 1961, Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total, que passou por atualizações em três edições para se manter em moda durante os últimos 50 anos. De acordo com Feigenbaum, a qualidade deve ser enfatizada por causa de três fatores:

  1. Os clientes continuam a aumentar sua exigência para o desempenho em qualidade dos produtos e serviços. Isso amplia muito a concorrência para a ganhos de market share, oferecendo maior valor percebido do que está disponível a partir de outros fornecedores de produtos ou serviços semelhantes.
  2. Devido ao aumento da demanda por produtos de maior qualidade, as abordagens tradicionais, práticas e técnicas para entregar resultados de qualidade tornaram-se obsoletas, e o desempenho de qualidade já não pode ser considerado como valor agregado. Em vez disso, tornou-se uma qualificação de base em concorrência comercial.
  3. Os custos da qualidade não são visíveis, mas escondido nos relatórios financeiros de gestão da maioria das organizações. Estes custos são muitas vezes maior do que o lucro alcançado pelos produtos. Para algumas organizações, estes custos podem ser tão altos a ponto de comprometer a sua posição competitiva no mercado.

Feigenbaum disse que se estes são os fatores que motivam a gestão para desenvolver uma capacidade forte de qualidade, o controle da qualidade total (Total Quality Control – TQC) é a resposta para assegurar uma organização com um sistema robusto que ofereça qualidade em todas as áreas de suas operações de negócios. Então, o que ele quis dizer com TQC?

Controle da qualidade total

Feigenbaum definiu o TQC como: “Um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos vários grupos em uma organização, de modo a permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos que permitam a plena satisfação do cliente” Considere cada palavra na frase “controle da qualidade total” e o que ela contribui para a definição global do TQC:

Total: Feigenbaum acreditava que o engajamento total de uma organização é necessário para garantir a qualidade. Por isso, ele quis dizer que todos, em todas as camadas da estrutura organizacional e em todas as áreas funcionais, têm o dever de garantir a qualidade do seu trabalho e os resultados fornecidos para os clientes externos.

Desta forma, a qualidade não é delegada só aos trabalhadores do chão de fábrica, pois o resto da organização deve ser capaz de realizar o seu trabalho para entregar o valor consistentemente elevado que satisfaça os clientes. Feigenbaum identificou este esforço como “a principal responsabilidade da gestão geral e das operações de marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e serviços, bem como a própria função de controle de qualidade”.

Qualidade: Feigenbaum disse que “Qualidade é, em sua essência, uma forma de gerir a organização”, A ideologia central de abordagem sistemática de Feigenbaum é resumida usando os seguintes conceitos de qualidade:

  • Qualidade é um processo organizacional.
  • Qualidade é o que o cliente diz que é.
  • Qualidade e custo são uma soma, não a diferença.
  • Qualidade requer fanatismo individual e trabalho em equipe.
  • A qualidade é uma forma de gerir.
  • Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.
  • Qualidade é uma ética.
  • Qualidade requer melhoria contínua.
  • A qualidade é a rota do capital intensivo menos rentável para a produtividade.
  • Qualidade é implementada como um sistema total ligado aos clientes e fornecedores.

A Qualidade de Feigenbaum enfatiza as atividades orientadas para o cliente da organização e exige que as atividades internas sejam conduzidas de forma disciplinada para que o resultado do controle da qualidade seja mantido no nível de expectativa do cliente.

Controle: Feigenbaum definiu controle como “um processo de delegação de responsabilidades e autoridades para a atividade de gestão, mantendo os meios de garantir resultados satisfatórios”. Ele descreveu quatro medidas para desenvolver o controle em um processo:

  1. Definir padrões.
  2. Apreciar a conformidade.
  3. Atuar quando necessário.
  4. Planejar para as melhorias.

O desenvolvimento de Feigenbaum da ideia da qualidade total foi influenciado por líderes individuais, bem como a atmosfera do pós-guerra após a Segunda Guerra Mundial.

Precursores intelectuais para a Qualidade Total

Em uma carta de 1675 a Robert Hooke, Sir Isaac Newton comentou: “Se vim mais longe, é porque eu estava sobre os ombros de gigantes”. Isso também é verdade para o desenvolvimento do pensamento de qualidade. Muitas pessoas contribuíram para o desenvolvimento da atmosfera intelectual e o diálogo gerencial a partir do qual Armand V. Feigenbaum criou seu conceito de controle da qualidade total (TQC) no final de 1950.

Feigenbaum é mais conhecido pelas várias edições do seu livro clássico, Total Quality Control (Controle da Qualidade Total), que foi construído sobre um livro anterior de 1951 sobre o controle da qualidade, que foi baseado um artigo que ele escreveu para a Harvard Business Review em 1956. Para entender de forma abrangente a ideia da qualidade total, é necessário aprender alguma coisa sobre esses precursores intelectuais e líderes de pensamento da época.

O pensamento histórico e o capital intelectual atual que foram discutidos durante os anos de formação de Feigenbaum como um estudante no Massachusetts Institute of Technology, onde estudou engenharia econômica, deram a forma ao seu desenvolvimento do conceito da qualidade total. Algumas ideias, em seguida, na vanguarda do pensamento de gestão, tiveram uma influência sobre o ambiente contemporâneo porque os livros dos líderes do pensamento foram leitura obrigatória para executivos bem informados.

As seguintes contribuições são apresentadas na ordem em que os conceitos foram entregues para consumo do público através de suas publicações principais:

Harrington Emerson (1853-1931), em seu livro, The Twelve Principles of Efficiency (Os 12 princípios da eficiência), apresentou um conjunto de características que devem ser incluídas como princípios e levar a um funcionamento mais eficaz de qualquer organização. Emerson foi um praticante do que foi chamado de “gestão científica”, embora ele não fosse particularmente alinhado com as ideias de Frederick W. Taylor (1856-1915), que havia se especializado no estudo de como os trabalhadores poderiam agilizar o trabalho. (Em seu livro, The Principles of Scientific Management – Os Princípios da Administração Científica, Taylor popularizou a tarefa de estudar o trabalho para aumentar a eficiência sem degradar a qualidade).

Emerson tinha uma perspectiva mais ampla de eficiência, e ele incluiu alguns aspectos que foram incorporados ao conceito de qualidade total de Feigenbaum. Emerson recomendou:

  • Ideais e objetivos claramente definidos.
  • Uso de bom senso.
  • Ouvir os conselhos de profissionais competentes.
  • Exercício da disciplina no local de trabalho.
  • Fornecer um acordo justo para os funcionários.
  • Manter registros de trabalho adequados, fiáveis ​​e imediatamente disponíveis.
  • Expedição ou controlar o tempo de trabalho nas organizações.
  • O estabelecimento de padrões de trabalho e cronogramas para o desempenho.
  • A padronização das condições de trabalho.
  • A padronização de operações de processos de trabalho.
  • Documentar as práticas como as instruções de trabalho.
  • Ligar a eficiência de desempenho aos sistemas de recompensa e compensação.

Henri Fayol (1841-1925) escreveu General and Industrial Management para descrever um processo sistemático de gestão: planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Ele também introduziu muitas inovações gerenciais em sua organização como um executivo da indústria de mineração: análise estratégica por meio do planejamento de longo prazo (em um horizonte de dez anos), utilizando cenários alternativos, bem como programas de saúde e de aptidão do empregado.

Fayol observou que “a experiência é um professor caro” e que a gestão é uma “atividade que está espalhada por todos os membros da pessoa jurídica”. Ele imaginou o negócio como um sistema e disse que a gestão era responsável por manter a disciplina nos processos de trabalho, enquanto a manutenção era uma “busca constante de melhorias que podem ser introduzidas em cada esfera de atividade”.

Fayol incentivou os profissionais, membros da equipe técnica, a verificar que o “trabalho pessoal estava concluído” antes de apresentar quaisquer recomendações para a gerência sênior tomar as decisões. Assim, Fayol estimulou uma grande quantidade de pensar sobre os temas que viriam a se tornar elementos centrais do pensamento de qualidade total. Sua obra foi escrita em francês, e por isso só ficou amplamente disponível após a sua tradução para o inglês em 1949, apesar de suas ideias serem amplamente discutidas nos meios acadêmicos.

Mary Parker Follett (1868-1933) foi chamado de “O Profeta da Gestão” por Peter F. Drucker. Em seus livros, The New State e The Creative Experience (A experiência criativa), ele enfatizou a organização do grupo e reconheceu que, em uma organização, a autoridade não só corre verticalmente através de linhas estruturadas de autoridade, mas também pode fluir lateralmente através de processos informais que alcançam o reconhecimento através do “autoridade de sua experiência.”

Parker Follett cunhou a frase “liderança transformacional” e é considerado o criador do desenvolvimento organizacional e métodos de gestão participativa. Ela acreditava que o processo de controle deve se concentrar em fatos, e não em controlar as pessoas.

Afirmou que a coordenação das atividades representa uma terceira via para a gestão através de sistemas de integração e interfuncional que compartilham uma responsabilidade conjunta para as operações. Isso, ele acreditava, devem ser feito com todos no processo de gestão.

Eugene L. Grant (1897-1996) é talvez mais conhecido por seus ensinamentos relacionados com as ideias de Walter A. Shewhart sobre o controle estatístico do processo (statistical process control – SPC). Uma década antes, no entanto, ele foi um pioneiro no desenvolvimento de uma compreensão econômica das atividades dos engenheiros.

O livro de Grant, Principles of Engineering Economy (Princípios da Engenharia Econômica), explica os princípios relacionados com a aquisição de bens e equipamentos de apoio às operações de fabricação. Aborda as questões relacionadas com o custeio das instalações de produção e faz a análise de seu desempenho para garantir um retorno adequado ao investimento inicial dentro de um prazo razoável. O trabalho de Grant foi a base para Feigenbaum expandir seus conceitos relacionados com os efeitos econômicos da má qualidade e mudou a conversa a partir de considerações de orçamento de capital para um problema de gestão operacional.

Walter A. Shewhart (1891-1967) escreveu The Economic Control of Quality of Manufactured Product (O Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado), que pode ser considerado o começo da época da qualidade. Neste livro, ele identificou uma teoria de controle, que abrangeu os níveis de interpretação caótica ingênua do universo com as leis exatas de ciência.

A estabilidade de métodos de produção permite uma base de probabilidade para prever o desempenho futuro com base no domínio das condições causais que são identificadas e que alteram o desempenho e o resultado da qualidade do processo. Além da criação do SPC, Shewhart fez uma contribuição ainda maior que só foi parcialmente realizado: o desenvolvimento do capital intelectual para o movimento da qualidade pelo seu posicionamento dentro do fluxo do pensamento humano.

A filosofia pragmática que permeava os Estados Unidos naquele momento estava focada na aplicação dos métodos de controle estatístico. A urgência da necessidade de tais métodos que foi estimulado pela II Guerra Mundial fez com que muitos de suas ideias mais profundas passassem desapercebida até tempos recentes.

G. Elton Mayo (1880-1949) realizou os experimentos de Hawthorne na Western Electric no final de 1920 e documentou suas descobertas no livro The Human Problems of an Industrial Civilization (Os Problemas Humanos de uma Civilização Industrial). Mayo estudou os problemas de cansaço e monotonia na execução do trabalho repetitivo na produção. Em um resultado inesperado de seu estudo, ele descobriu que o aumento da motivação resultou de uma mudança percebida na ordem social, e isso teve um grande efeito nos aspectos de higiene do ambiente de trabalho.

Na verdade, a percepção de mudanças em um grupo de trabalhadores com a administração fez alterações tanto positivas como negativas para o seu ambiente. Em reconhecimento a essa observação, Mayo iniciou o estudo da motivação dos funcionários como um fator significativo para a melhoria da produtividade e lançou as bases do pensamento para futuros estudos de motivação por Frederick Herzberg e I. Abraham H. Maslow.

Chester I. Barnard (1886-1961) escreveu o livro mais influente sobre o tema da liderança, The Functions of the Executive (As Funções do Executivo). Barnard foi presidente da AT & T New Jersey e, em seguida, ocupou diversos cargos executivos importantes. Em seu livro, ele mudou a forma como a eficiência foi definida a partir de um estudo que foi o foco da abordagem científica de Taylor para gerenciar o trabalho a partir de uma definição mais ampla focada na construção de cooperação no âmbito da organização para atingir o seu objetivo global.

A eficiência do processo de trabalho, no âmbito do regime de Barnard, é apenas um aspecto da eficácia (isto é como uma pequena eficiência que está focada no trabalho e nas tarefas, o que denota que Barnard não utilizou esta nomenclatura de “little e” e “big E “que são usados ​​em um contexto semelhante ao utilizado por Joseph M. Juran de “little q” e ” Big Q” para a identificação de diferentes maneiras que a qualidade é aplicada em organizações), em comparação com eficiência ao nível estratégico (tipo “big E” de eficiência, o que aumenta a capacidade de a organização atingir o seu objetivo global).

Este tipo “Big E” de eficiência é alcançado através da obtenção de cooperação entre os processos informais da organização (com uma citação para a influência de Parker Follett) e por encontrar “zonas de indiferença” dentro de motivação dos trabalhadores. Estas zonas de conflitos internos dentro das organizações, muitas vezes, inibem a cooperação (um “nós contra eles” na divisão entre grupos funcionais) para a resolução de problemas em áreas onde os sentimentos dos subgrupos conflitantes são menos intensivos. Neste esquema de pensamento, a função mais importante do executivo é a comunicação de uma forma que promova a cooperação interna.

Herbert A. Simon (1916-2001) foi vencedor do Prêmio Nobel no campo da economia em 1978 e também recebeu vários prêmios em ciência da computação, inteligência artificial e psicologia cognitiva. Em seu livro mais importante, Administrative Behavior (Comportamento Administrativo), abordou muitos conceitos em torno da tomada de decisão organizacional e do conceito de racionalidade limitada.

Ele disse que a tomada de decisão requer três etapas:

1. Identificação e descrição de todas as alternativas.

2. Compreender as potenciais consequências de cada alternativa.

3. Comparar os resultados potenciais destas decisões.

A racionalidade limitada significa que as decisões devem ser tomadas no contexto das restrições impostas à organização. Simon descreveu duas maneiras de ver as aplicações da ciência  pela primeira vez como uma construção teórica, como fez em seu livro, e em um segundo plano como práticas pragmáticas administrativas das organizações para melhorar.

Feigenbaum não se concentra nos aspectos teóricos da ciência administrativa. Em vez disso, ele optou por se concentrar na abordagem pragmática de melhorar totalmente uma organização, criando a participação de um grupo inteiro para alcançar o nível de cooperação que Follett, Barnard e Simon descreveram como o ingrediente essencial para a criação da eficácia organizacional. (GHW)

Referências bibliográficas

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Harrington Emerson, The 12 Principles of Efficiency, Engineering Magazine, 1912.

Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.

Henri Fayol, General Industrial Management, paperback edition, Martino Fine Books, 1916.

Mary Parker Follett, The New State, 1918, paperback edition, Kessinger Publishing, 2009.

Mary Parker Follett, The Creative Experience, Longmans, Green and Co., 1924.

Eugene L. Grant, Principles of Engineering Economy, fifth edition, Ronald Press, 1970.

Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, ASQ Quality Press, 1931.

G. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, reprint edition, Routlege, 2003.

Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, 30th anniversary edition, Harvard University Press, 1971.

Herbert A. Simon, Administrative Behavior, fourth edition, Free Press, 1997.

Resultados consistentes exigem liderança

Feigenbaum recomendou que os líderes empresariais façam a abordagem de melhoria de qualidade utilizando um conjunto de imperativos para focar os esforços de melhoria e dirigir ações de que eles enfatizam como a inovação de gestão baseada no princípio de que tudo o que você faz para fazer uma melhor qualidade torna tudo mais melhor. Essa visão de melhoria a partir de um ponto de vista de gestão de liderança envolve:

  • Fazendo liderança de qualidade como uma peça central de negócios para o crescimento da receita e da força competitiva.
  • Entrega de valor para os clientes como a motivação para a ação de melhoria.
  • Alcançar a satisfação do cliente completa, o que impulsiona a aceitação do comprador.
  • Desenvolver um fornecedor eficaz e outras parcerias de qualidade empresarial.
  • Maximizar a eficácia dos dados de qualidade.
  • Acelerar as vendas e os lucros de crescimento através de gestão dos custos de qualidade.
  • Formando um sistema integrado de qualidade que constrói os relacionamentos entre clientes, produtores e fornecedores.
  • Incentivar a utilização de ferramentas e recursos para criar uma ênfase a melhoria da qualidade individual.
  • Reconhecer que a qualidade é uma linguagem internacional de negócios.
  • Garantir a liderança de qualidade é a base para o comportamento ético de sucesso.

Infelizmente, os sistemas de medição, muitas vezes, escondem o verdadeiro impacto da perda de qualidade quando se examina a administração, pois os métodos de alocação de prática contábil não conseguem identificar as fontes de problemas de custo excessivo e obscurecem a relação causal para ações que são os resultados de respostas à má qualidade.

A qualidade total requer que todos assumam a responsabilidade para o efeito de seu trabalho sobre o nível ou grau de qualidade que é percebida pelo cliente, não só a qualidade do desempenho de um produto, mas também o grau em que se realiza o atendimentos às necessidades do cliente.

Custo da Qualidade

Usando a linguagem das finanças e introduzindo o conceito de custo de qualidade, Feigenbaum enfatizou que a qualidade deve ser gerida de forma ativa e ter visibilidade nos mais altos níveis de gestão. Quando Shewhart introduziu o conceito do custo econômico em seu livro de 1931, Economic Control of Quality of Manufactured Product (Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado), ele estava focando o custo da sucata e o retrabalho que ocorre quando os produtos não são produzidos certo da primeira vez.

Feigenbaum estendeu essa ideia de incluir a soma dos custos diretos e indiretos de fazer negócios de uma forma que cria a insatisfação do cliente. Essa ênfase era totalmente nova e não encontrada nas obras anteriores de Grant ou Shewhart. Philip B. Crosby mais tarde se tornou conhecido pela sua expansão sobre o custo da não conformidade e o custo da má qualidade, mas ele creditou à Feigenbaum a origem deste conceito. Posteriormente, Genichi Taguchi estendeu o conceito de Feigenbaum para incluir os custos incorridos pela sociedade que depois é liberado para a sociedade.

A colaboração da atmosfera durante a guerra

Outra influência significativa sobre Armand V. Feigenbaum foi o esforço coletivo que os americanos colocaram na produção em apoio à II Guerra Mundial. Um dos participantes nos esforços do tempo de guerra para apoiar a indústria americana no seu papel de “fábrica do mundo” foi Arthur M. Squires (1916-2012), autor de The Tender Ship: Governmental Management of Technological Change, que descreveu a sua experiência e os conhecimentos da forma como o governo usou as “técnicas dos mestres” para gerir a mudança.

Squires era um engenheiro químico que trabalhou no Projeto Manhattan. As técnicas dos mestres que Squires descreveu incluiu os cientistas do Projeto Manhattan, professores do Operations Evaluation Group (OEG) e professores de estatísticas industriais do War Production Board. As percepções desses grupos foram capturadas em uma série de publicações do pós-guerra que criaram as profissões de engenheiro da qualidade e de analista de operações de qualidade, entre outras.

Enquanto o Projeto Manhattan é familiar para a maioria das pessoas, e a maioria dos profissionais de qualidade estão cientes dessas realizações estatísticas industriais, nem todo mundo pode estar familiarizado com o OEG. Ele foi estabelecido como um centro de pesquisa e de recrutamento para o envio de matemáticos e cientistas nos navios de guerra durante a Segunda Guerra Mundial, para estudar a guerra e determinar como melhorar as operações navais. Este grupo foi responsável pelo desenvolvimento de operações de investigação como uma disciplina para a melhoria dos processos através da modelagem matemática.

Outra lição aprendida com o esforço de guerra foi o valor da construção de organizações profissionais civis de gestão. Isso encorajou os criadores da American Society for Quality Control (ASQC), nome anterior da ASQ, com base nos grupos locais que, agrupados em torno de cidades que estavam profundamente envolvidas no esforço de defesa, foram formados para expandir o uso dos métodos de qualidade.

O estímulo para a criação da qualidade total incluiu uma dose saudável de inspiração a partir da aplicação do pensamento científico de problemas para melhorar o estado de guerra durante a Segunda Guerra Mundial e de transferir a competência técnica na qualidade alcançada durante os anos de guerra para a próxima geração dos Estados Unidos. Um dos principais ingredientes tinha sido a aplicação maciça dos métodos estatísticos para melhorar a qualidade dos sistemas de produção de guerra americanos de uma indústria que a General Electric (GE) e o jovem Feigenbaum apoiaram profundamente.

Feigenbaum era um gerente de programa em tempo de guerra na na unidade GE Aircraft Engines desenvolvendo os primeiros motores para os jatos de combate que foram usados ​​no F-80 Shooting Star da Força Aérea. Este projeto de transição, desde a concepção até o voo do protótipo em apenas 143 dias, mais tarde foi modificado para se tornar no F-84 Starfire, que voou durante a Guerra da Coréia.

Depois de liderar esses projetos, a GE atribuiu a Feigenbaum como gerente de projeto para desenvolver o motor para o primeiro caça a jato de propulsão nuclear usando o motor da GE de ciclo de ar direto. O programa foi cancelado antes que um protótipo fosse foi desenvolvido. No entanto, a atribuição mostrou à alta administração da GE os esforços realizados por Feigenbaum. Tal era o ambiente intelectual no momento em que a ideia para a qualidade total cristalizou na mente de Feigenbaum.

Feigenbaum tinha a mente certa, no momento certo para integrar o capital intelectual de sua época e forjar uma abordagem abrangente de gestão. A qualidade total foi um resultado natural das forças intelectuais se formando naquela época, mas era necessário uma pessoa de grande visão para transformar os elementos divergentes em um método abrangente. (GHW)

Referência bibliográfica

Arthur M. Squires, The Tender Ship: Governmental Management of Technological Change, Birkhäuser de 1986.

Fábrica oculta

Uma contribuição relacionada com Feigenbaum foi o seu conceito de “fábrica oculta” que gera desperdício e custos de qualidade. Isso acontece quando o trabalho extra é realizado para corrigir os erros de produção e é devido a:

  • Ordens mal formuladas que não recebem os requisitos certos do cliente.
  • Tempo que é desperdiçado em busca de peças perdidas ou substituição de peças de má qualidade.
  • Atividades necessárias para acelerar o desempenho quando os horários não são cumpridos por várias razões.

Ao considerar todas essas atividades, Feigenbaum estimou que até 40% da capacidade de produção ideal de uma planta podem ser perdidos porque as coisas não são feitas corretamente. Ele identificou essa perda com o que chamou de “fábrica oculta”, uma “fábrica” ​​que perde dinheiro dentro da fábrica que manufatura os produtos.

A ideia da fábrica oculta ainda existe hoje e pode ser observada no processo de perda de capacidade produtiva. Nas plantas em que os esforços para reduzir o desperdício através de métodos de qualidade e métodos Lean não eram praticados, e esta perda ainda pode ser tão alta estiamda em 40% da capacidade de produção projetada. O conceito da planta oculta ajuda a cristalizar a perda que ocorre quando a qualidade não está certa, principalmente do ponto de vista do cliente consumidor e do acionista.

Evoluindo o conceito de Qualidade Total

O conceito de qualidade total cresceu para fora da pesquisa acadêmica em estudos de doutoramento de Armand Feigenbaum, bem como de sua experiência prática e treinamento interno na General Electric (GE). Foram publicados os sistemas iniciais de gestão da qualidade entre 1922 e 1950 por George S. Radford, Egon Pearson, Leslie E. Simon e Paul Peach.

Somados a estes desenvolvimentos da aplicação de qualidade para as operações de fabricação, Feigenbaum inicialmente concentrou no desenvolvimento de um sistema de qualidade para a GE, que serviu suas necessidades e ele finalmente foi promovido a diretor de fabricação e organizador geral da qualidade.

O primeiro livro de Feigenbaum foi publicado em 1951 sob o título: Quality Control: Principles, Practice and Administration (Controle de Qualidade: Princípios, Práticas e Administração). Em 1951, Joseph M. Juran publicou seu Quality Control Handbook (Manual de Controle de Qualidade) com uma descrição abrangente do controle de qualidade. Este livro foi traduzido para o japonês e publicado sob o título de Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). Não há evidências de que Feigenbaum estava ciente desta tradução, porque ele não tinha atividades no Japão e não tinha conhecimento do idioma japonês.

Em 1956, no entanto, Feigenbaum publicou um breve artigo na Harvard Business Review, que introduziu o conceito do controle total da qualidade no mundo ocidental. Este artigo descreveu o conceito de Feigenbaum e introduziu este tema, que ficou completamente formado em 1961 quando Feigenbaum publicou o seu livro baseado nesse artigo de 1951 e se tornou a sua principal contribuiçõa: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total). (GHW)

Referências bibliográficas

George S. Radford, The Control of Quality in Manufacturing, The Ronald Press Co., 1922.

Egon Pearson, The Application of Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control, British Standards Institute, 1935.

Leslie E. Simon, An Engineer’s Manual of Statistics, John Wiley & Sons, 1941.

Paul Peach, Industrial Statistics and Quality Control, Edwards and Broughton, 1943.

Armand V. Feigenbaum, Quality Control: Principles, Practice and Administration, McGraw-Hill, 1951.

Joseph M. Juran, Quality Control Handbook, 1951.

Izumi Nonaka, “The Recent History of Managing for Quality in Japan,” which appeared in Joseph M. Juran, ed., A History of Managing for Quality, ASQ Quality Press, 1995, p. 539.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

O legado de Feigenbaum

O legado de Feigenbaum vem da integração dos conceitos de qualidade em um sistema de gestão de uma organização. Em seu livro, What is Total Quality Control? The Japanese Way (O que é o Controle da Qualidade Total? A maneira japonesa), Ishikawa creditou as idéias de Feigenbaum para o estímulo da abordagem japonesa de qualidade. O sistema japonês para a Total Quality Control (TQC) integrou os ensinamentos de Deming, Juran, Drucker em seus conceitos, juntamente com as ideias motivacionais de Frederick Herzberg I. e Abraham Maslow, todos interpretados dentro do contexto da tradição e cultura japonesas.

A abordagem sistêmica de Feigenbaum também pode ser observada no quadro criado para os critérios do Malcolm Baldrige National Quality Award, que codificou a sua abordagem global da qualidade como uma questão de negócios. Embora nenhuma ferramenta específica possa ser atribuída a Feigenbaum, ele entregou para a nossa comunidade algo talvez mais rico: a maneira mais ampla de pensar sobre o nosso trabalho e sua importância nas atividades da humanidade. De todos nós, obrigado, Val.

Referencias bibiográficas

Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw-Hill, 1961, 1983 and 1991.

Armand V. Feigenbaum, “Total Quality Control,” Harvard Business Review, November-December 1956, pp. 93-100.

Armand V. Feigenbaum, Quality Control, McGraw-Hill, 1951.

Feigenbaum, Total Quality Control, see reference 1.

Harry A. Hopf, New Perspectives in Management, Hopf Institute of Management/General Electric Co., 1953.

Mary Parker Follett, The Creative Experience, Longmans, Green and Co., 1924.

Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938.

Lawrence G. Miles, Techniques of Value Analysis, third edition, Lawrence G. Miles Value Foundation, 1989.

Alex F. Osborne, Applied Imagination, Bombay, 1961.

Thomas M. Kubiak, “Feigenbaum on Quality: Past, Present, and Future,” Quality Progress, November 2006, pp. 57-62.

Feigenbaum, Total Quality Control, see reference 1.

Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, ASQ Quality Press, 1931.

Kaoru Ishikawa, What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall, 1988.

Bibliografia

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Feigenbaum, Armand V., “Is It Any Surprise? World Class Companies Are Remarkably Similar!” Journal of Quality and Participation, March 1992, pp. 10-12.

Feigenbaum, Armand V., “Raising the Bar,” Quality Progress, July 2008, pp. 22-27.

Feigenbaum, Armand V., “The Power Behind Consumer Buying and Productivity,” Quality Progress, April 2002, pp. 49-50.

Feigenbaum Armand V. and Donald S. Feigenbaum, “The Future of Quality: Customer Value,” Quality Progress, November 2004, pp. 24-29.

Stratton, Brad, “Connecting With Customers and Other Sage Advice,” Quality Progress, February 1996, pp. 58-61.

Watson, Gregory H., “Feigenbaum’s Enduring Influence,” Quality Progress, November 2006, pp. 51-55.

Watson, Gregory H., “Total Quality—Total Commitment,” Quality Progress, November 2008, pp. 20-26.

Gregory H. Watson é presidente da Business Excellence Solutions Ltd., na Finlândia. Ele é um membro da ASQ e um ex-presidente e membro honorário da International Academy for Quality.

Fonte: Quality Progress/2015 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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