Delegação – a competência esquecida

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L. A. Costacurta Junqueira, do Instituto MVC

O texto, a seguir, foi inspirado em algo que escrevi há 20 anos, a partir da leitura do Gerente Eficaz, de Peter Drucker, então o maior guru do time management. Naquela época a delegação era considerada um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na organização do trabalho e gestão do tempo. Nos dias de hoje pouco se fala dessa competência. Parece que ela “saiu de moda”.

Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado. O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa. Só se pode e se deve delegar a partir de uma visão de conjunto.

Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável, o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação e criatividade, delega-se para energizar e motivar pessoas. Delega-se para melhoria da produtividade gerencial, melhor gestão do tempo, entre outras vantagens.

Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, especialmente se essas tarefas são importantes, inovadoras. A delegação da responsabilidade será sempre parcial. Perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a “responsabilidade DE”, nunca a “responsabilidade PERANTE”.

Por que delegar?

As razões para delegação não se relacionam apenas com o tema produtividade ou organização do trabalho e gestão do tempo, mas também com motivação, treinamento, enriquecimento de funções, crescimento pessoal e profissional etc.

Delega-se para:

  • Desenvolver aptidões específicas dos subordinados.
  • Treinar subordinados.
  • Motivar subordinados.
  • Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados.
  • Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados.
  • Ter tempo para execução de atividades mais importantes e urgentes.

CAUSAS MAIS COMUNS DA “INDELEGAÇÃO”

Causadas pelas Chefias:

  • Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, o mais urgente com o menos urgente, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana.
  • Medo de perder poder. O superior é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis muitas vezes não são promovidos.
  • Medo de errar. Seja na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado e que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelo Subordinados

  • Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas.
  • Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir o risco da decisão.
  • Incapacidade (técnica, psicológica), não ter habilitação, competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambiguidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

Erros na delegação

  • Delegar o “que” fazer, mas dizer também “como” deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.
  • Delegar responsabilidade (o que fazer), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.
  • Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.
  • Abdicação: “A partir de hoje não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.
  • Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda, de prevenção de eventuais erros e não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado.
  • Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele e depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa tão bem ou melhor do que a própria chefia (a curto prazo)

Delegação eficiente

  • Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.
  • Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como chefe). Esteja acessível para responder perguntas.
  • Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento.
  • Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo, se fosse executar a tarefa.
  • Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões.
  • Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa.
  • Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos. Defina o que fazer e deixe com o subordinado o como fazer!

Por último, se você acha que já delega suficientemente, proponha a si mesmo as seguintes questões:

  1. Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a “parar”?
  1. Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

Se a resposta é afirmativa, para as duas perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará!

Estágio e qualificação

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Engenheiros e Projetistas têm a constante preocupação de saber especificar adequadamente os equipamentos elétricos que são submetidos à corrente de curto-circuito.

Luiz Gonzaga Bertelli

A empregabilidade dos jovens é um desafio em, praticamente, todos os países. As dificuldades provêm da falta de experiência e baixa qualificação para desempenhar funções no mercado de trabalho, frutos de uma educação deficiente que não privilegia a prática. Foi para preencher essa lacuna que o CIEE desenvolveu programas de estágio, juntamente com empresas e instituições de ensino, objetivando inserir o jovem no mundo do trabalho, após um período de treinamento prático.

Hoje, o estágio é uma realidade em grande parte das organizações empresariais, órgãos públicos e entidades de Terceiro Setor. Além de complementar a formação profissional, assegura direitos aos estudantes, sem onerar as empresas com encargos trabalhistas. É, portanto, uma excelente opção para o aluno, para as empresas e para o país que, assim, passará a contar com capital humano mais bem qualificado.

Com a volta às aulas, os estudantes com 16 anos ou mais estão aptos a estagiar, conforme Lei do Estágio. Não importa se estão no ensino médio, técnico, tecnológico ou superior. Mas quanto mais cedo o jovem procurar o estágio, melhor será para a carreira.

Pela capacitação prática, ele alinhará os conhecimentos teóricos aprendidos na escola com situações reais, enriquecendo o currículo e aumentando o conhecimento. Além disso, atestará, na prática, se possui vocação para determinada profissão.

Quem cursa os últimos semestres também deve ficar atento à importância do estágio. Afinal, sair com o diploma na mão sem nenhuma experiência no mercado de trabalho pode causar uma dificuldade extra na hora de procurar emprego dentro da sua área de formação. Na verdade, há empresas que até preferem estudantes do penúltimo e último ano para estágio, aproveitando de sua experiência nos bancos escolares.

O cardápio, portanto, é vasto. Basta ter força de vontade e buscar o aprimoramento. Quem participa dos programas de estágio administrados pelo CIEE está dando um passo importante para assegurar uma carreira de sucesso.

Luiz Gonzaga Bertelli é presidente executivo do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), da Academia Paulista de História (APH) e diretor da Fiesp.