Delegação – a competência esquecida

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L. A. Costacurta Junqueira, do Instituto MVC

O texto, a seguir, foi inspirado em algo que escrevi há 20 anos, a partir da leitura do Gerente Eficaz, de Peter Drucker, então o maior guru do time management. Naquela época a delegação era considerada um dos mais poderosos instrumentos de ajuda na organização do trabalho e gestão do tempo. Nos dias de hoje pouco se fala dessa competência. Parece que ela “saiu de moda”.

Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado. O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:

Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa. Só se pode e se deve delegar a partir de uma visão de conjunto.

Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável, o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação e criatividade, delega-se para energizar e motivar pessoas. Delega-se para melhoria da produtividade gerencial, melhor gestão do tempo, entre outras vantagens.

Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, especialmente se essas tarefas são importantes, inovadoras. A delegação da responsabilidade será sempre parcial. Perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a “responsabilidade DE”, nunca a “responsabilidade PERANTE”.

Por que delegar?

As razões para delegação não se relacionam apenas com o tema produtividade ou organização do trabalho e gestão do tempo, mas também com motivação, treinamento, enriquecimento de funções, crescimento pessoal e profissional etc.

Delega-se para:

  • Desenvolver aptidões específicas dos subordinados.
  • Treinar subordinados.
  • Motivar subordinados.
  • Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados.
  • Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados.
  • Ter tempo para execução de atividades mais importantes e urgentes.

CAUSAS MAIS COMUNS DA “INDELEGAÇÃO”

Causadas pelas Chefias:

  • Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, o mais urgente com o menos urgente, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana.
  • Medo de perder poder. O superior é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis muitas vezes não são promovidos.
  • Medo de errar. Seja na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado e que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.

Causadas pelo Subordinados

  • Não pedir delegação, não tomar iniciativa de alocar a execução de tarefas novas.
  • Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir o risco da decisão.
  • Incapacidade (técnica, psicológica), não ter habilitação, competência para execução da tarefa solicitada, preferir a segurança da rotina à ambiguidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.

Erros na delegação

  • Delegar o “que” fazer, mas dizer também “como” deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.
  • Delegar responsabilidade (o que fazer), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade.
  • Indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa, grau de autoridade.
  • Abdicação: “A partir de hoje não quero ver mais isso”. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação.
  • Não definir previamente formas de controle. É preciso definir o controle como uma forma de ajuda, de prevenção de eventuais erros e não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado.
  • Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele e depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento. Esperar que o subordinado execute a tarefa tão bem ou melhor do que a própria chefia (a curto prazo)

Delegação eficiente

  • Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.
  • Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como chefe). Esteja acessível para responder perguntas.
  • Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento.
  • Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo, se fosse executar a tarefa.
  • Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões.
  • Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa.
  • Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos. Defina o que fazer e deixe com o subordinado o como fazer!

Por último, se você acha que já delega suficientemente, proponha a si mesmo as seguintes questões:

  1. Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a “parar”?
  1. Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?

Se a resposta é afirmativa, para as duas perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará!

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