Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?

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Eduardo Moura

É difícil encontrar uma empresa de certo porte que não tenha valores, missão e visão definidos. Mas é igualmente difícil encontrar empresas (de qualquer porte) que vão além da simples definição e publicação de valores, missão e visão. Tanto minha observação ao longo de três décadas, atuando em empresas diversas e em diferentes países, quanto a brilhante obra de Jim Collins (a trilogia “Built to Last”, “Good to Great” e “How the Mighty Fall”), apontam para o fato de que apenas uma reduzida minoria das organizações realmente têm seus valores, missão e visão inculcados nas mentes e corações das pessoas que integram seus quadros. E sem uma forte afinidade de princípios compartilhados e de um propósito comum, pode-se afirmar que é impossível estabelecer uma genuína e permanente cultura de excelência, por mais discursos apaixonados que se façam a respeito. Segue-se uma breve reflexão sobre quatro causas fundamentais dessa incongruência tão corriqueira.

Em primeiro lugar (com perdão pelo toque burlesco): lá no fundinho da mente dos mais altos executivos que definem os rumos da maioria das empresas, reside a premissa de que “essa coisa de valores, missão e visão é algo ‘nice to have’ porém não um ‘must’ vital para o negócio. E nos neurônios vizinhos mora a premissa irmã, que diz que “no frigir dos ovos, o que importa mesmo são os resultados financeiros de curto prazo” (pois afinal, é essencialmente disso que depende a avaliação e a consequente bonificação daqueles executivos).

Portanto, sob tal perspectiva, basta um exercício pontual de definição de valores, missão e visão (usualmente como rápido preâmbulo de um planejamento estratégico), seguido de algum esforço gráfico para colocar as lindas frases resultantes à vista de visitantes e colaboradores. Desse modo, a consciência administrativa de tais executivos rende-se convenientemente anestesiada, além do que se evita o risco de que eles sejam considerados “demodés” nos seletos círculos empresariais. O que evidentemente marca uma distância abismal em relação ao nível de compromisso e liderança visionária que se requer para estabelecer o tipo de cultura organizacional que produz resultados consistentes, incluindo os próprios resultados financeiros que aqueles executivos perseguem tão pragmaticamente.EXCELENCIA

Em segundo lugar: na maioria dos casos, os textos que expressam valores, visão e missão são frequentemente redigidos de forma “não trabalhável”. Explico: a) tipicamente, a quantidade de valores é muito grande (qualquer coisa além de três ou quatro princípios realmente fundamentais) e no meio deles vem uma difusa mescla de coisas que são apenas boas intenções ou sábias recomendações, mas que realmente não retratam o cerne de uma ideologia pessoal e empresarial autêntica; b) é fato comum que o texto que define a missão seja longo, rebuscado e cheio de gerúndios que acrescentam condições necessárias para poder cumprir a missão, o que acaba ofuscando ou até mesmo ocultando a verdadeira razão de ser da empresa; c) com frequência, confunde-se visão de longo prazo (que deveria servir como inspiradora estrela guia no horizonte) com a declaração de uma meta estratégica usualmente expressa no formato “atingir X até o prazo Y”, onde X é um objetivo numérico e Y abrange alguns anos à frente. O resultado disso tudo é um emaranhado de conceitos difíceis de ler e absorver, quanto mais comprometer-se com os mesmos e colocá-los em prática.

Em terceiro lugar, usualmente existem vastos hiatos entre a declaração de valores e o dia-a-dia das pessoas, pelo simples fato de que não foram implementadas políticas e práticas especificamente concebidas com a finalidade de traduzir, particularizar e desdobrar os valores nas multifacetadas instâncias do sistema de negócios. Para ilustrar o ponto: existe o valor “honestidade” mas não existe um código de ética que explique o que significa ser honesto em cada caso específico relevante (compras e contratações, por exemplo); ou ainda: existe o princípio “valorizamos nosso pessoal” mas não existem suficientes mecanismos formais que permitam a livre expressão, participação e o exercício da criatividade no trabalho.

E finalmente, é muito comum encontrar políticas e práticas que contradizem um ou mais valores declarados. Por exemplo: uma empresa afirma respeitar seus colaboradores, mas os faz passar por uma vexatória revista diária em suas bolsas, quando saem do trabalho; ou ainda: prega-se o procedimento ético, mas eventualmente, quando necessário, para não prejudicar o negócio, admite-se o pagamento de suborno a funcionários públicos corruptos. E é claro que um simples gesto grita mais alto que mil palavras.A soma geral e a interação dessas quatro causas minam pela raiz qualquer esforço de estabelecer uma cultura organizacional sólida, por mais bem intencionado que este seja. Razão pela qual uma genuína cultura de excelência continua sendo uma rara virtude no meio empresarial.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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