A lei de Sevareid e a fábrica de paradigmas

Projetos de normas técnicas

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Eduardo Moura

A chamada Lei de Sevareid afirma que “a principal causa dos problemas são as soluções.” (Eric Sevareid, 1912-1992). A princípio essa frase soa estranha, quase uma piada. Afinal, temos a ideia de que solução é o que resolve um problema, e não algo que venha a causá-lo.

Mas, pensando bem, é possível chegar à conclusão de que se trata de uma afirmação bastante perspicaz e profunda, com interessantes consequências para a prática da melhoria contínua no meio empresarial, como pretendo concluir adiante. Isso porque essa “lei” aponta para uma região do tempo a qual geralmente escapa das nossas considerações: o médio e longo prazo.

Temos a forte tendência de viver no imediatismo do aqui e agora, sem refletir muito sobre o futuro. E é claro que no curto prazo, e na maioria dos casos, as soluções de fato resolvem os problemas (excetuando-se as soluções mal concebidas ou mal implementadas, as quais não eliminam realmente o problema ou acabam criando novos problemas).

Portanto, no familiar âmbito do curto prazo, a Lei de Sevareid nos soa falsa e estranha. Mas se ampliarmos a visão para o que acontece após a implementação da solução, aquela paradoxal declaração começa a fazer sentido. Porque toda solução eficaz elimina o problema pela raiz, e isso cria uma nova realidade na qual aquela solução já não é necessária, porque o problema para o qual a mesma foi criada já não existe.

Em outras palavras: uma realidade da qual um problema foi erradicado passa a ser uma nova realidade. Conclusão: toda solução eficaz se auto-invalida, e quanto mais poderosa ela for, mais rapidamente isso acontece!

Bem, até aqui só constatamos que a solução eficaz elimina o problema pela raiz e promove uma melhoria, criando uma nova realidade. Mas onde está o problema a que Sevareid se refere?

As coisas começam a se complicar quando, entusiasmados pelo benefício trazido pela solução, nos apegamos às políticas e práticas estabelecidas durante a implementação da mesma. Inferimos que algo que foi benéfico no passado continuará sendo assim “ad aeternum”. O que gera um paradigma administrativo cada vez mais fora de sintonia com a realidade, à medida que esta vai se transformando.

Por exemplo: uma empresa pequena conta com a criatividade informal de uma jovem e dinâmica equipe executiva, a qual atua muito próxima da realidade de seus clientes e implementa produtos de grande sucesso, obtendo assim um rápido crescimento. Na nova realidade de uma empresa já grande e departamentalizada, aquela equipe naturalmente se distancia do “gemba” dos clientes e agora sua informalidade passa a causar sérios problemas de desempenho, agravados pela típica “arrogância mercadológica” sutilmente adquirida com o sucesso.

Outro exemplo: sob a liderança míope de um gerente geral, uma unidade de negócios dispara uma iniciativa centrada na redução de custos e obtém grandes resultados no primeiro ano. Entusiasmado, o gerente geral intensifica a ênfase nos anos seguintes, mas passa a observar resultados cada vez menos relevantes e até contraproducentes, sem mencionar a apresentação de números cuidadosamente maquilados para expressar o que na realidade não existe mais.

Portanto, a Lei de Sevareid nos adverte contra o risco de implementar soluções pontuais sem entender a dinâmica do sistema em questão. Por compreender isso é que vários “gurus” da administração nos oferecem seus antídotos. Deming prega a aplicação sistemática do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), já que a análise crítica do “Check” e as ações de adequação do “Act” (se feitas com enfoque sistêmico, bem entendido) previnem a estagnação e nos impulsionam a um novo ciclo de melhoria.

Peter Senge chama atenção para o fato de que a melhoria seja praticada sob o ponto de vista da “quinta disciplina” do aprendizado organizacional: o pensamento sistêmico, reconhecendo que causa e efeito frequentemente estão distantes no tempo e no espaço. E em seus “Cinco Passos Focalizadores da Teoria das Restrições” Eli Goldratt, adverte solenemente para a necessidade de, ao romper uma restrição do sistema de negócios, revisar cuidadosamente e modificar as políticas, práticas e procedimentos estabelecidos na realidade anterior (na qual aquela restrição existia), caso contrário estaremos criando uma “restrição política” (paradigma administrativo) difícil de ser percebida depois.

O que nos coloca na prática do “POOGI” (“Process of Ongoing Improvement”), um processo de melhoria contínua, porém com a importante diferença de que deve ser realizado a partir de uma perspectiva sistêmica. E indo além, a Teoria das Restrições (TOC) já tem bem desenvolvido o método capaz de nos colocar na prática sistemática do POOGI: o “Thinking Process”, o processo de raciocínio lógico da TOC, já tratado em artigos anteriores e em pelo menos um webinar disponível em nosso website.

Em suma, a Lei de Sevareid nos alerta para o fato de que a implementação desordenada de “melhorias” dentro das empresas traz o sério risco de instalar uma fábrica de paradigmas administrativos que fatalmente restringirão o desenvolvimento organizacional no futuro. Pois é: Sevareid estava coberto de razão…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

 

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