Contribuições acadêmicas à qualidade

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Diversas conceituações podem ser encontradas para a competitividade mas, em essência, uma empresa é competitiva se tem, conserva ou amplia a fatia de mercado para seus produtos ou serviços, estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes. Segundo apresentado em Costa Neto (2007), a competitividade de uma empresa está diretamente relacionada com a qualidade do que oferece ao público e com a produtividade das suas operações, que também só se consegue mediante a qualidade interna com que executa suas atividades. Para tanto, conhecimento, criatividade, inovação, flexibilidade e muitos outros aspectos também certamente contribuem.

De fato, para a empresa ser competitiva, deve poder oferecer seus produtos ou serviços com a qualidade esperada pelos clientes e com preços aceitáveis pelo mercado. Para ter preços competitivos, a empresa deve ter custos com eles compatíveis, o que exige produtividade no uso dos recursos de que dispõe. As empresas necessitam, pois, conhecer os preceitos e boas práticas para obter qualidade e produtividade cada vez melhor, a fim de se tornarem cada vez mais competitivas, tendo em vista que os concorrentes também estarão certamente se aprimorando nesses aspectos.

Como não poderia deixar de ser, sob pena de insucesso, as melhores empresas brasileiras têm em mente essa situação. De fato, nos últimos 20 anos tem havido consideráveis progressos em termos de utilização de ferramentas e decisões visando incrementar a qualidade e produtividade das empresas, ai se incluindo sistemas de gestão da qualidade como aqueles proporcionados pela experiência japonesa, pelas normas das séries ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, SA 8000, ABNT 16000 e pelos diversos prêmios à qualidade da gestão, dentre os quais se destaca o Prêmio Nacional da Qualidade, PNQ. Todo esse esforço se insere naquilo que podemos chamar de Movimento Nacional pela Qualidade e Produtividade, que teve suas bases no PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, surgido no âmbito dos Ministérios da Ciência e Tecnologia e Indústria e Comércio no final dos anos 80, que proporcionou o treinamento de dezenas de milhares de engenheiros, especialistas e técnicos através do PEGQ – Projeto de Especialização em Gestão de Qualidade, tendo como entidades nucleadoras a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, em São Paulo, o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear, no Rio de Janeiro, e a Fundação Christiano Ottoni, em Belo Horizonte, que incentivou os sistemas nacionais de certificação e metrologia, sob a égide do Inmetro, e apoiou o surgimento da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, hoje Fundação Nacional da Qualidade.

Dentro de todo esse processo, importantes lideranças surgiram, que propugnaram pela melhoria da competitividade nacional e deram grande apoio às iniciativas em prol da evolução da qualidade e produtividade. Esse grande conjunto de ações e a atuação dessas lideranças proporcionaram uma generalizada conscientização para a qualidade (bem como a produtividade que, em geral menos citada, caminha junto), a existência de mais de 9000 empresas certificadas pela norma ISO 9001, (ISO, 2006), e mais de 700 certificadas pela ISO 14001, (INMETRO, 2008), além de 29 empresas laureadas com o PNQ, numerosas empresas que adotaram os princípios e técnicas japonesas de gestão, mormente graças aos ensinamentos oferecidos pelo Prof. Dr. Vicente Falconi Campos, com status de guru nacional, da Fundação para o Desenvolvimento Gerencial, sediada em Belo Horizonte, e sua equipe, e muitas outras iniciativas.

Todo esse esforço não poderia deixar de repercutir no âmbito acadêmico. Embora se alegue haver um abismo entre as universidades e a prática empresarial, que iniciativas como a do Instituto UNIEMP (Universidade – Empresa) procuram reduzir, a questão da qualidade e produtividade, tão importante para as entidades privadas e públicas, tem sido encampada por diversos programas de pós-graduação, em especial pelos que tratam da Engenharia de Produção. Dessa experiência este autor tem a satisfação de participar, sendo os trabalhos que orienta, em sua grande maioria, voltados a essa temática.

Esses trabalhos resultaram em diversas aplicações práticas, consubstanciadas em resultados apresentados em dissertações de mestrado, doutorado e artigos apresentados em congressos, mas também envolveram incursões no campo conceitual. Algumas destas são apresentadas a seguir, visando sua divulgação aos interessados, dessa forma estabelecendo uma ponte sobre o propalado abismo. São colocações não encontradas na literatura usual sobre qualidade que resultaram desses trabalhos acadêmicos. Sendo originais, essas idéias estão obviamente abertas à discussão e ao aprimoramento, mas se espera também que utilizações práticas possam delas advir.

Segundo Paladini (2004), o conceito de Qualidade não é novo, tendo evoluído ao longo do tempo conforme os referenciais que cada período apresentou na história do desenvolvimento humano. De fato, durante décadas os principais especialistas buscaram formular uma conceituação para a qualidade, chegando a diversas visões a respeito. Garvin (2002) sintetizou as cinco principais abordagens a que se chegou ao longo dessa clássica discussão, apresentadas no Quadro 1. Essas abordagens não são mutuamente excludentes e sua aplicação e interesse dependem de cada caso particular.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

pedro1

Quadro 1: Abordagens da Qualidade

Fonte: Garvin (2002)

Ilustramos essas cinco visões com o exemplo do produto “automóvel”. Segundo a abordagem transcendental, um Rolls-Royce poderia ser o carro que correspondesse à melhor qualidade, por ser reconhecidamente um paradigma máximo mundial. Segundo a abordagem fundamentada no produto, um mesmo modelo de determinado carro poderá ter diferentes graus de qualidade conforme os acessórios que embuta. A abordagem fundamentada no usuário permite que cada indivíduo expresse sua preferência subjetivamente, conforme suas informações pessoais, disponibilidade econômica ou mesmo idiossincrasias. Sua preferência pode recair sobre um Fusca usado como o veículo que mais o satisfaz. A abordagem fundamentada na produção, sendo de caráter interno ao fabricante, diz respeito à melhor execução possível da produção do carro, de acordo com o projeto existente em todos os aspectos. A abordagem fundamentada no valor diz respeito, para o potencial comprador, ao valor que ele atribui a cada modelo, em dependência do uso que fará do veículo, e lhe fornece uma indicação se a compra deve ser feita, conforme o preço pedido pelo produto.

Costa Neto e Rospi (2007) vão além, ao considerar que as cinco abordagens clássicas da qualidade consagradas na literatura apresentadas por Garvin (2002) – transcendental (T), fundamentada no produto (Pd), fundamentada no usuário (U), fundamentada na produção (Pc) e fundamentada no valor (V) – embutem diferentes graus de objetividade e subjetividade.

Verifica-se que a única abordagem 100% objetiva é aquela fundamentada na produção, pois há um conjunto objetivo de especificações de projeto que devem ser seguidas à risca pelos que executam o produto ou serviço. A crítica evidente que se pode fazer a respeito é se as especificações foram elaboradas em consonância com os interesses de negócio, logo atreladas às melhores possibilidades de vendas aos clientes.

A abordagem transcendental se aproxima da completa objetividade, de vez que se busca criar produtos ou serviços de excelência, mas este conceito admite a possibilidade de alguma interpretação subjetiva, pois o conceito de excelência não é absoluto.

A abordagem fundamentada no valor é mais objetiva que subjetiva pela sua própria natureza, pois o valor tende a ser uma característica objetivamente atribuída por um mercado atuante, mas embute uma componente subjetiva considerável, pois os clientes podem ter variações próprias quanto ao valor de uso que atribuem ao produto ou serviço oferecido, dentro de uma certa faixa razoável de dispersão.

A abordagem fundamentada no produto está colocada aproximadamente no centro do espectro, pois tem características objetivas, no que diz respeito aos itens de satisfação de necessidades que o produto ou serviço oferece, e subjetivas, no que tange ao real interesse dos clientes por esses itens, na sua totalidade ou parcialmente.

Por fim, a abordagem fundamentada no usuário é bastante subjetiva por motivos óbvios. A componente pequena de objetividade nela considerada está relacionada com a necessidade que tem o fabricante ou prestador de serviço de conhecer os desejos dos seus clientes e lhes oferecer aquilo que melhor os satisfaz.

Outra questão referente às cinco abordagens da qualidade aqui consideradas diz respeito aos aspectos: perfil dos clientes que as priorizam, quais aspectos devem ser priorizados pelos responsáveis pela qualidade e quais aspectos não são tão importantes. O Quadro 2, cuja interpretação está relacionada com os conceitos embutidos em cada abordagem, procura focalizar essa questão.

Abordagem

A quem prioriza

O que prioriza

O que não prioriza

Transcendental

Publico rico

Status

Excelência

Marca

Custo

Produto

Publico tecnicamente esclarecido

Utilidade do produto

Atendimento a necessidades

Supérfluos

Usuário

Público majoritário

Apelo do produto

Conhecimento do mercado

Custo

O que escapa à visão majoritária

Produção

Mercado em geral

Engenharia

Processo

Conformidade

Conhecimento do mercado

Valor

Público economicamente esclarecido

Itens que valorizam sem onerar

Supérfluos

Quadro 2 – Prioridades associadas às abordagens da qualidade

Fonte: Costa Neto e Rospi (2007)

A produção de serviços difere da produção de bens físicos por algumas características resumidas por Costa Neto (2007):

  • Intangibilidade: o serviço é imaterial, não tem existência física;

  • Instantaneidade: como decorrência, o serviço não pode ser estocado, ocorre no instante de sua prestação;

  • Simultaneidade: sua produção se dá, em geral, ao mesmo tempo que o seu consumo;

  • Participação do cliente: em geral necessita da presença física ou virtual do cliente para sua execução;

  • Heterogeneidade: como decorrência, os serviços podem apresentar múltiplas formas para serem prestados eficazmente.

Entretanto, praticamente todas as atividades produtivas embutem, em maior ou menor grau, a geração de produtos e serviços, conforme destacam, entre outros, Correa e Correa (2004). Isto significa que não há produção primordialmente de bens físicos sem a concomitante participação de serviços, como não há geração de serviços sem a concomitante participação de produtos.

Parasuraman et. al. (2006) propõem um conjunto de dez dimensões da qualidade dos serviços em geral que podem ser sintetizadas como segue:

  • Aspectos tangíveis – Aparência física de instalações, equipamentos, pessoas e materiais de comunicação;

  • Confiabilidade – Capacidade de prestar o serviço prometido de forma confiável e precisa;

  • Responsabilidade – Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço;

  • Competência – Habilidades específicas para desempenhar um serviço;

  • Cortesia – Fineza, respeito, consideração e amabilidade no contato pessoal;

  • Credibilidade – Confiança, honestidade e integridade transmitidas pelo prestador de serviço;

  • Segurança – Ausência de risco, perigo ou dúvida;

  • Acesso – Proximidade e facilidade de contato;

  • Comunicação – Manter o cliente informado de forma compreensível e escutá-lo;

  • Conhecimento do cliente – Esforço para conhecer e atender suas necessidades.

Uma importante categoria dos serviços prestados ao consumidor é constituída pelos serviços de varejo, em que ocorrem grande variedade de situações e que têm indiscutível importância por representarem o elo final de inúmeras cadeias produtivas, responsável por grande parte do suporte econômico e financeiro dessas cadeias. Dentre as diversas possíveis definições do varejo, citamos Pinto e Lara (2003), para quem consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma curiosidade, desejo ou necessidade do consumidor final.

Os serviços de varejo têm uma forte participação de bens físicos associados, que constituem o objeto da venda no varejo. Ou seja, a dimensão de Parasuraman et al. (1990) referente aos aspectos tangíveis, neste caso, tem duas componentes: aquela considerada para efeito geral, acima apresentada, e outra, referente à qualidade dos produtos associados objeto de venda no varejo.

Silva (2007) mostra ser importante considerar que a qualidade no serviço varejo, seja este qual for, está ligada umbilicalmente à qualidade dos produtos objeto da venda, além, é claro, dos aspectos da qualidade ligada à prestação do serviço em si. Assim, se consideramos essas duas componentes fundamentais da qualidade no serviço varejo, temos as situações típicas possíveis de ocorrer apresentadas na Figura 2.

pedro2

Figura 2 – Qualidade do serviço prestado x qualidade do produto associado. Fonte: Costa Neto e Silva (2007)

Esta figura ilustra a importância representada pela qualidade do produto (ou serviço) associado no serviço varejo em geral, sugerindo que, perante o cliente, é mais grave uma falha no produto associado do que na prestação do serviço em si. Além disso, Napolitano (2008) considera que a participação dos produtos (ou serviços) associados pode se dar de maneiras distintas:

1. Os produtos tangíveis associados são adquiridos pelos clientes e passam a fazer parte do seu patrimônio, para uso subseqüente. É o caso da compra de um livro, uma lata de azeite, um automóvel, etc. Note-se que, neste caso, o ato da compra pode ser realizado por outra pessoa, designada pelo cliente.

2. Os produtos associados são incorporados pelo cliente no ato da prestação do serviço. É o caso de um restaurante, um instituto de beleza, uma cartomante, etc. Sendo assim, o ato de compra do serviço não pode ser delegado a outra pessoa pelo cliente. Além disso, a seguinte subdivisão é possível, neste caso:

2.1 O produto associado é tangível e incorporado fisicamente pelo cliente. Ex.: restaurante.

2.2 O resultado do serviço é intangível e, portanto, incorporado imaterialmente pelo cliente. Ex.: cartomante. (Esta situação se aplica também a vários casos de serviços profissionais, como psicólogos, consultores, etc.).

2.3 Casos em que ambas as situações acima citadas se aplicam: Ex.: instituto de beleza, em que uma parte do serviço prestado envolve produtos tangíveis (como cremes, xampus, perfumes, maquiagem, etc.), que se incorporam fisicamente ou não ao corpo do cliente, e resultados intangíveis que se incorporam imaterialmente (como aspecto estético e, principalmente, satisfação psicológica).

Controle e aprendizado

Por mais que haja um sistema de controle estabelecido, a responsabilidade pela realização física da qualidade é da produção, através do seu permanente controle e da busca pela melhoria contínua, sendo um aspecto bastante importante que afeta a obtenção da qualidade a questão da curva do aprendizado. Na fase do aprendizado de uma operação, as perdas começam altas, vão caindo e se estabilizam na fase do controle, conforme ilustrado na Figura 3.

pedro3

Figura 3. Fases de aprendizado e controle.

Fonte: Rospi (2006)

Outras ações que podem influenciar a curva das perdas das atividades são o Kaizen, entendido como o sentido de melhoria contínua (IMAI, 2000), e as inovações tecnológicas. O Kaizen contribui para reduzir os níveis de perdas consideradas normais, e as inovações tecnológicas oferecem reduções mais drásticas, porém sujeitas a um período de aprendizagem, conforme ilustrado na Figura 4.

pedro4

Figura 4. Efeitos do Kaizen e da inovação.

Fonte: Rospi (2006)

Custos da Qualidade

Uma velha pergunta é: vale a pena, economicamente, investir em qualidade? Talvez a melhor resposta possa vir da observação do que ocorre na prática. Entretanto, do ponto de vista dos especialistas, a resposta pode ser melhor detalhada, conforme segue. Feigenbaum (1994) considera quatro grades categóricas dos custos da qualidade, conforme apresentado na Figura 5.

pedro5

Figura 5: Categorias dos custos de qualidade.

Fonte: Feigenbaum (1994)

São exemplos desses custos:

  • Prevenção: Engenharia da qualidade, treinamentos, manutenção, ações preventivas, implementação da norma ISO 9001.

  • Avaliação: Equipamentos de inspeção, inspeções, auditorias internas, benchmarking.

  • Falhas internas: Reprojeto, retrabalho, refugos, ações corretivas, estoques adicionais, horas extras.

  • Falhas externas: Assistência técnica, garantias, multas, vendas perdidas, perda de imagem e de clientes.

Espera-se que o investimento em qualidade, com o aumento do esforço na prevenção e avaliação de falhas, resulte numa economia para a empresa a médio e longo prazo, mediante a diminuição dos custos das falhas e, consequentemente, dos próprios custos de prevenção e avaliação, embora, num período inicial após a tomada das medidas, o custo total da qualidade possa aumentar, conforme ilustrado na Figura 6, onde o ponto marcado no eixo horizontal representa o instante da tomada das medidas de investimento na qualidade.

pedro6

Figura 6 – Variação dos custos da qualidade com a implementação de medidas de prevenção e avaliação. Adaptado de Slack (2002).

A clássica Figura 7, encontrada na literatura, ilustra de outra forma essa questão, mostrando que existe um grau de qualidade Qm que minimiza o custo total da qualidade. De fato, se se deseja um nível de qualidade excelente, próximo de 100 %, em geral é necessário um alto investimento em prevenção e avaliação, o que tende a fazer crescer o custo total da qualidade. A questão não discutida na literatura é: será que a qualidade Qm corresponde àquela desejada pelos clientes?

pedro7

Figura 7 – Variação do custo total da qualidade com seus custos componentes. Adaptado de Juran e Gryna (1991).

Nas condições mostradas na Figura 7, para atender às expectativas do cliente, haveria que arcar com um custo total da qualidade que não seria o mínimo possível de se conseguir, pois se necessitaria um investimento adicional em prevenção e avaliação. O fornecedor deve, portanto, buscar evoluir para a situação apresentada na Figura 8, que lhe seria economicamente a mais interessante. A questão agora é: como consegui-lo?

pedro8

Figura 8. Situação ideal para os custos da qualidade.

Fonte: Rospi (2006)

A resposta a essa pergunta pode ser encontrada de algumas formas possíveis: aumentar a eficácia de prevenção e avaliação sem aumentar o seu custo; reduzir o custo da prevenção e avaliação sem reduzir a sua eficácia; e conseguir prevenção e avaliação mais eficazes com redução do seu custo. Outras possibilidades certamente também poderiam existir, porém contemplando modificações no processo, como através do uso de inovações ou novas tecnologias.

Dessa forma, procurou-se apresentar apenas alguns pontos de discussão surgidos no campo da qualidade, mas este fato certamente ocorre nas demais áreas em que se realiza pesquisa em cursos de pós-graduação strictu senso. A observação dos trabalhos completos, com as respectivas pesquisas de campo e resultados obtidos, também pode ser uma importante fonte de informações e sugestões de utilidade na realidade empresarial.

Acredita-se, pois, ser de alto interesse do mundo empresarial se valer dos canais de comunicação que lhe permitam manter-se permanentemente atualizado quanto aos esforços que se realizam nas Universidades, fazendo acontecer e incrementando uma tendência nesse sentido e nosso país, a exemplo do que há muito ocorre nos centros mais desenvolvidos.

Referências

CORREA, H. L. e CORREA, A. C. Administração de Produção e Operações. Atlas, São Paulo, 2004.

COSTA NETO, P. L. O. Decisões na Gestão da Qualidade. In COSTA NETO, P. L. O. (org.) Qualidade e competência nas decisões. Blucher, São Paulo, 2007.

COSTA NETO, P. L. O. e ROSPI, L. Sobre o conceito de qualidade XXVII ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, PR, 2007.

COSTA NETO, P. L. O. e SILVA, J. R. F. Qualidade no varejo. XXVII ENEGEP ―

Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, PR, 2007.

FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. Maknon Books, São Paulo, 1994.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.

IMAI, M. Gemba – Kaizen. Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. IMAM, São Paulo, 2000.

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. http://www.inmetro.gov.br/ gestão14001, consulta em 14/08/2008.

ISO – International Organization for Standardization. The ISO Survey of Certifications, Switzerland, 2006.

JURAN, J. M. e GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade, vol.1. Makron Books, São Paulo, 1991, 4ª ed.

NAPOLITANO, N. Qualidade no setor de serviços dos institutos de beleza. Dissertação de mestrado. Universidade Paulista. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção. São Paulo, 2008

PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. Atlas, São Paulo, 2004, 2ª ed.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A. e BERRY, L. L. Um modelo conceitual de qualidade de serviços e suas implicações para a pesquisa no futuro. Revista de Administração de Empresas. EAESP/ FGV, vol. 46, n°4. São Paulo, out./dez. 2006.

PINTO, M. R. e LARA, J. E. Ações socialmente responsáveis como estratégia de marketing de varejo. in Ângelo, C. F. e Silveira, J. A. G. (org.). Varejo competitivo, vol.8. Saint Paul Institute of Finance, São Paulo, 2003.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Campus, Rio de Janeiro, 1999.

ROSPI, L. Gestão dos custos da qualidade em pequenas e médias empresas do setor industrial: um estudo de casos múltiplos. Dissertação de mestrado. Universidade Paulista. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. São Paulo, 2006.

SILVA, J. R. F. Qualidade no serviço varejo – Um estudo de casos múltiplos. Dissertação de mestrado. Universidade Paulista. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, São Paulo, 2007.

SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da Produção. Atlas, São Paulo, 2002, 2ª ed.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é engenheiro de aeronáutica pelo ITA, doutor em engenharia de produção pela Escola Politécnica da USP, professor titular do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista e presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Advertisements

Deixe uma Resposta

Preencha os seus detalhes abaixo ou clique num ícone para iniciar sessão:

Logótipo da WordPress.com

Está a comentar usando a sua conta WordPress.com Terminar Sessão / Alterar )

Imagem do Twitter

Está a comentar usando a sua conta Twitter Terminar Sessão / Alterar )

Facebook photo

Está a comentar usando a sua conta Facebook Terminar Sessão / Alterar )

Google+ photo

Está a comentar usando a sua conta Google+ Terminar Sessão / Alterar )

Connecting to %s

%d bloggers like this: