Cinco dicas para melhorar a organização financeira pessoal

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Quem conhece o coaching financeiro sabe que o processo ao qual o profissional se submete ajuda, e muito, na organização de finanças pessoais. Essa metodologia atua na investigação dos pontos frágeis que todos os indivíduos têm, avaliando seus pontos fortes e fracos, além de considerar qual é o orçamento real que cada um possui, para que a pessoa aprenda a viver dentro do que lhe é permitido.

Segundo Andreia Rego, que trabalha com coaching e psicanálise, ter controle financeiro, atualmente, não é impossível como muitos dizem. “Sabendo como conduzir melhor essa tarefa, é possível ter uma maior noção sobre o que se tem gastado e poupado, ampliando sua noção sobre seu próprio dinheiro”, afirma. Ela ainda lembra que o dinheiro vai muito além de administrar entradas e saídas, pois ele está ligado aos valores pessoais de cada um, ao seu estado emocional para lidar com isso, e as metas de vida que cada um tem.

Andreia explica que, nos seus atendimentos relacionados ao Coaching Financeiro, é possível perceber que seus clientes até têm noção das reservas e gastos, mas que isso nem sempre resulta em uma organização financeira eficaz. “Outros, ainda, não chegam a se preocupar com esse tipo de controle, e só percebem o quanto gastaram quando já é tarde demais. Isso tudo por falta de planejamento prévio”, pontua.

A coach oferece algumas dicas para quem se preocupa com uma vida feliz e estável financeiramente, confira:

  1. Organize numa planilha ou aplicativo as entradas (receitas) e saídas (despesas) mensais;
  2. Crie meta de médio/longo prazo, estipulando valor que deseja guardar por mês, conforme valor que deseja ter no final desta meta. Lembre-se: meta tem prazo para começar e terminar;
  3. Avalie se os gastos com supérfluos estão em excesso e deixe apenas os que fizerem sentido;
  4. Evite criar despesas altas no cartão de crédito e, se usá-lo, pague valor total, nunca mínimo;
  5. Evite cheque especial. Com administração eficaz não é necessário usar esse produto.

Ela finaliza, esclarecendo que esse é só o início, pois, com o coaching financeiro, muitas ferramentas e ações são dinamizadas, mapeando os pontos fortes individuais e fortalecendo motivações para uma melhor gestão financeira. É importante revisitar valores internos para mudar hábitos financeiros. Manter uma vida com qualidade e equilíbrio financeiro requer viabilizar redução de despesas desnecessárias, aumento dos ganhos, pesquisa de investimentos que façam o dinheiro crescer e, acima de tudo, construção sábia de um futuro rentável.

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O desemprego e a necessidade do aprimoramento pessoal

LIVRO

Com os altos índices de desemprego no país, torna-se necessário, mais do que nunca, se destacar no mercado de trabalho.

Foram divulgados, no início do mês de maio, dados sobre a taxa de desemprego nos três primeiros semestres de 2015, em senso realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O percentual subiu nesse tempo, chegando a 7,9%, e a população desocupada cresceu 23%, já que, no quarto trimestre de 2014, a desocupação ficou em 6,5%, e, nos primeiros três meses do ano passado, em 7,2%.

Os números, que fazem parte da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), indicara que a região Nordeste teve a maior taxa de desocupação do país, atingindo 9,6%, sendo que o Sul teve a menor, de 5,1%. O Sudeste ficou com 8% do total, 8,7% no Norte e, no Centro-Oeste, o nível de desemprego foi de 7,3%. A pesquisa ainda mostrou que o desemprego para quem tem ensino médio incompleto é maior entre os grupos, podendo chegar a 14%, consideravelmente maior ao de quem tem ensino superior completo, que é 4,6%.

Segundo Madalena Feliciano, diretora de projetos da empresa Outliers Careers, os números no Brasil podem ser explicados pela recessão e crise econômica pelas quais o país está passando. “Quando há uma instabilidade no cenário econômico, é normal que a situação mude, e pessoas percam seus empregos. Claro, não é fácil para ninguém, mas é preciso ter em mente que isso é passageiro, e em breve acabará”, afirma.

A coach explica que esse não é o momento para ficar parado. “Mesmo para quem tentar diversas vezes e não conseguir arranjar outro emprego, não se pode desanimar. Fazer cursos, participar de workshops e palestras é essencial para se manter atualizado sobre as tendências mercadológicas, e se manter atrativo para os empregadores”.

Madalena conclui, dizendo que o processo do coaching pode ajudar quem se encontra em situação de desemprego. “Ao determinar seus pontos fortes e os que ele precisa melhorar, além de aumentar seu rendimento, o candidato se torna um atrativo nos processos de seleção”, conclui.

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Contribuições acadêmicas à qualidade

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Diversas conceituações podem ser encontradas para a competitividade mas, em essência, uma empresa é competitiva se tem, conserva ou amplia a fatia de mercado para seus produtos ou serviços, estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes. Segundo apresentado em Costa Neto (2007), a competitividade de uma empresa está diretamente relacionada com a qualidade do que oferece ao público e com a produtividade das suas operações, que também só se consegue mediante a qualidade interna com que executa suas atividades. Para tanto, conhecimento, criatividade, inovação, flexibilidade e muitos outros aspectos também certamente contribuem.

De fato, para a empresa ser competitiva, deve poder oferecer seus produtos ou serviços com a qualidade esperada pelos clientes e com preços aceitáveis pelo mercado. Para ter preços competitivos, a empresa deve ter custos com eles compatíveis, o que exige produtividade no uso dos recursos de que dispõe. As empresas necessitam, pois, conhecer os preceitos e boas práticas para obter qualidade e produtividade cada vez melhor, a fim de se tornarem cada vez mais competitivas, tendo em vista que os concorrentes também estarão certamente se aprimorando nesses aspectos.

Como não poderia deixar de ser, sob pena de insucesso, as melhores empresas brasileiras têm em mente essa situação. De fato, nos últimos 20 anos tem havido consideráveis progressos em termos de utilização de ferramentas e decisões visando incrementar a qualidade e produtividade das empresas, ai se incluindo sistemas de gestão da qualidade como aqueles proporcionados pela experiência japonesa, pelas normas das séries ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, SA 8000, ABNT 16000 e pelos diversos prêmios à qualidade da gestão, dentre os quais se destaca o Prêmio Nacional da Qualidade, PNQ. Todo esse esforço se insere naquilo que podemos chamar de Movimento Nacional pela Qualidade e Produtividade, que teve suas bases no PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, surgido no âmbito dos Ministérios da Ciência e Tecnologia e Indústria e Comércio no final dos anos 80, que proporcionou o treinamento de dezenas de milhares de engenheiros, especialistas e técnicos através do PEGQ – Projeto de Especialização em Gestão de Qualidade, tendo como entidades nucleadoras a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, em São Paulo, o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear, no Rio de Janeiro, e a Fundação Christiano Ottoni, em Belo Horizonte, que incentivou os sistemas nacionais de certificação e metrologia, sob a égide do Inmetro, e apoiou o surgimento da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, hoje Fundação Nacional da Qualidade.

Dentro de todo esse processo, importantes lideranças surgiram, que propugnaram pela melhoria da competitividade nacional e deram grande apoio às iniciativas em prol da evolução da qualidade e produtividade. Esse grande conjunto de ações e a atuação dessas lideranças proporcionaram uma generalizada conscientização para a qualidade (bem como a produtividade que, em geral menos citada, caminha junto), a existência de mais de 9000 empresas certificadas pela norma ISO 9001, (ISO, 2006), e mais de 700 certificadas pela ISO 14001, (INMETRO, 2008), além de 29 empresas laureadas com o PNQ, numerosas empresas que adotaram os princípios e técnicas japonesas de gestão, mormente graças aos ensinamentos oferecidos pelo Prof. Dr. Vicente Falconi Campos, com status de guru nacional, da Fundação para o Desenvolvimento Gerencial, sediada em Belo Horizonte, e sua equipe, e muitas outras iniciativas.

Todo esse esforço não poderia deixar de repercutir no âmbito acadêmico. Embora se alegue haver um abismo entre as universidades e a prática empresarial, que iniciativas como a do Instituto UNIEMP (Universidade – Empresa) procuram reduzir, a questão da qualidade e produtividade, tão importante para as entidades privadas e públicas, tem sido encampada por diversos programas de pós-graduação, em especial pelos que tratam da Engenharia de Produção. Dessa experiência este autor tem a satisfação de participar, sendo os trabalhos que orienta, em sua grande maioria, voltados a essa temática.

Esses trabalhos resultaram em diversas aplicações práticas, consubstanciadas em resultados apresentados em dissertações de mestrado, doutorado e artigos apresentados em congressos, mas também envolveram incursões no campo conceitual. Algumas destas são apresentadas a seguir, visando sua divulgação aos interessados, dessa forma estabelecendo uma ponte sobre o propalado abismo. São colocações não encontradas na literatura usual sobre qualidade que resultaram desses trabalhos acadêmicos. Sendo originais, essas idéias estão obviamente abertas à discussão e ao aprimoramento, mas se espera também que utilizações práticas possam delas advir.

Segundo Paladini (2004), o conceito de Qualidade não é novo, tendo evoluído ao longo do tempo conforme os referenciais que cada período apresentou na história do desenvolvimento humano. De fato, durante décadas os principais especialistas buscaram formular uma conceituação para a qualidade, chegando a diversas visões a respeito. Garvin (2002) sintetizou as cinco principais abordagens a que se chegou ao longo dessa clássica discussão, apresentadas no Quadro 1. Essas abordagens não são mutuamente excludentes e sua aplicação e interesse dependem de cada caso particular.

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Quadro 1: Abordagens da Qualidade

Fonte: Garvin (2002)

Ilustramos essas cinco visões com o exemplo do produto “automóvel”. Segundo a abordagem transcendental, um Rolls-Royce poderia ser o carro que correspondesse à melhor qualidade, por ser reconhecidamente um paradigma máximo mundial. Segundo a abordagem fundamentada no produto, um mesmo modelo de determinado carro poderá ter diferentes graus de qualidade conforme os acessórios que embuta. A abordagem fundamentada no usuário permite que cada indivíduo expresse sua preferência subjetivamente, conforme suas informações pessoais, disponibilidade econômica ou mesmo idiossincrasias. Sua preferência pode recair sobre um Fusca usado como o veículo que mais o satisfaz. A abordagem fundamentada na produção, sendo de caráter interno ao fabricante, diz respeito à melhor execução possível da produção do carro, de acordo com o projeto existente em todos os aspectos. A abordagem fundamentada no valor diz respeito, para o potencial comprador, ao valor que ele atribui a cada modelo, em dependência do uso que fará do veículo, e lhe fornece uma indicação se a compra deve ser feita, conforme o preço pedido pelo produto.

Costa Neto e Rospi (2007) vão além, ao considerar que as cinco abordagens clássicas da qualidade consagradas na literatura apresentadas por Garvin (2002) – transcendental (T), fundamentada no produto (Pd), fundamentada no usuário (U), fundamentada na produção (Pc) e fundamentada no valor (V) – embutem diferentes graus de objetividade e subjetividade.

Verifica-se que a única abordagem 100% objetiva é aquela fundamentada na produção, pois há um conjunto objetivo de especificações de projeto que devem ser seguidas à risca pelos que executam o produto ou serviço. A crítica evidente que se pode fazer a respeito é se as especificações foram elaboradas em consonância com os interesses de negócio, logo atreladas às melhores possibilidades de vendas aos clientes.

A abordagem transcendental se aproxima da completa objetividade, de vez que se busca criar produtos ou serviços de excelência, mas este conceito admite a possibilidade de alguma interpretação subjetiva, pois o conceito de excelência não é absoluto.

A abordagem fundamentada no valor é mais objetiva que subjetiva pela sua própria natureza, pois o valor tende a ser uma característica objetivamente atribuída por um mercado atuante, mas embute uma componente subjetiva considerável, pois os clientes podem ter variações próprias quanto ao valor de uso que atribuem ao produto ou serviço oferecido, dentro de uma certa faixa razoável de dispersão.

A abordagem fundamentada no produto está colocada aproximadamente no centro do espectro, pois tem características objetivas, no que diz respeito aos itens de satisfação de necessidades que o produto ou serviço oferece, e subjetivas, no que tange ao real interesse dos clientes por esses itens, na sua totalidade ou parcialmente.

Por fim, a abordagem fundamentada no usuário é bastante subjetiva por motivos óbvios. A componente pequena de objetividade nela considerada está relacionada com a necessidade que tem o fabricante ou prestador de serviço de conhecer os desejos dos seus clientes e lhes oferecer aquilo que melhor os satisfaz.

Outra questão referente às cinco abordagens da qualidade aqui consideradas diz respeito aos aspectos: perfil dos clientes que as priorizam, quais aspectos devem ser priorizados pelos responsáveis pela qualidade e quais aspectos não são tão importantes. O Quadro 2, cuja interpretação está relacionada com os conceitos embutidos em cada abordagem, procura focalizar essa questão.

Abordagem

A quem prioriza

O que prioriza

O que não prioriza

Transcendental

Publico rico

Status

Excelência

Marca

Custo

Produto

Publico tecnicamente esclarecido

Utilidade do produto

Atendimento a necessidades

Supérfluos

Usuário

Público majoritário

Apelo do produto

Conhecimento do mercado

Custo

O que escapa à visão majoritária

Produção

Mercado em geral

Engenharia

Processo

Conformidade

Conhecimento do mercado

Valor

Público economicamente esclarecido

Itens que valorizam sem onerar

Supérfluos

Quadro 2 – Prioridades associadas às abordagens da qualidade

Fonte: Costa Neto e Rospi (2007)

A produção de serviços difere da produção de bens físicos por algumas características resumidas por Costa Neto (2007):

  • Intangibilidade: o serviço é imaterial, não tem existência física;

  • Instantaneidade: como decorrência, o serviço não pode ser estocado, ocorre no instante de sua prestação;

  • Simultaneidade: sua produção se dá, em geral, ao mesmo tempo que o seu consumo;

  • Participação do cliente: em geral necessita da presença física ou virtual do cliente para sua execução;

  • Heterogeneidade: como decorrência, os serviços podem apresentar múltiplas formas para serem prestados eficazmente.

Entretanto, praticamente todas as atividades produtivas embutem, em maior ou menor grau, a geração de produtos e serviços, conforme destacam, entre outros, Correa e Correa (2004). Isto significa que não há produção primordialmente de bens físicos sem a concomitante participação de serviços, como não há geração de serviços sem a concomitante participação de produtos.

Parasuraman et. al. (2006) propõem um conjunto de dez dimensões da qualidade dos serviços em geral que podem ser sintetizadas como segue:

  • Aspectos tangíveis – Aparência física de instalações, equipamentos, pessoas e materiais de comunicação;

  • Confiabilidade – Capacidade de prestar o serviço prometido de forma confiável e precisa;

  • Responsabilidade – Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço;

  • Competência – Habilidades específicas para desempenhar um serviço;

  • Cortesia – Fineza, respeito, consideração e amabilidade no contato pessoal;

  • Credibilidade – Confiança, honestidade e integridade transmitidas pelo prestador de serviço;

  • Segurança – Ausência de risco, perigo ou dúvida;

  • Acesso – Proximidade e facilidade de contato;

  • Comunicação – Manter o cliente informado de forma compreensível e escutá-lo;

  • Conhecimento do cliente – Esforço para conhecer e atender suas necessidades.

Uma importante categoria dos serviços prestados ao consumidor é constituída pelos serviços de varejo, em que ocorrem grande variedade de situações e que têm indiscutível importância por representarem o elo final de inúmeras cadeias produtivas, responsável por grande parte do suporte econômico e financeiro dessas cadeias. Dentre as diversas possíveis definições do varejo, citamos Pinto e Lara (2003), para quem consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma curiosidade, desejo ou necessidade do consumidor final.

Os serviços de varejo têm uma forte participação de bens físicos associados, que constituem o objeto da venda no varejo. Ou seja, a dimensão de Parasuraman et al. (1990) referente aos aspectos tangíveis, neste caso, tem duas componentes: aquela considerada para efeito geral, acima apresentada, e outra, referente à qualidade dos produtos associados objeto de venda no varejo.

Silva (2007) mostra ser importante considerar que a qualidade no serviço varejo, seja este qual for, está ligada umbilicalmente à qualidade dos produtos objeto da venda, além, é claro, dos aspectos da qualidade ligada à prestação do serviço em si. Assim, se consideramos essas duas componentes fundamentais da qualidade no serviço varejo, temos as situações típicas possíveis de ocorrer apresentadas na Figura 2.

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Figura 2 – Qualidade do serviço prestado x qualidade do produto associado. Fonte: Costa Neto e Silva (2007)

Esta figura ilustra a importância representada pela qualidade do produto (ou serviço) associado no serviço varejo em geral, sugerindo que, perante o cliente, é mais grave uma falha no produto associado do que na prestação do serviço em si. Além disso, Napolitano (2008) considera que a participação dos produtos (ou serviços) associados pode se dar de maneiras distintas:

1. Os produtos tangíveis associados são adquiridos pelos clientes e passam a fazer parte do seu patrimônio, para uso subseqüente. É o caso da compra de um livro, uma lata de azeite, um automóvel, etc. Note-se que, neste caso, o ato da compra pode ser realizado por outra pessoa, designada pelo cliente.

2. Os produtos associados são incorporados pelo cliente no ato da prestação do serviço. É o caso de um restaurante, um instituto de beleza, uma cartomante, etc. Sendo assim, o ato de compra do serviço não pode ser delegado a outra pessoa pelo cliente. Além disso, a seguinte subdivisão é possível, neste caso:

2.1 O produto associado é tangível e incorporado fisicamente pelo cliente. Ex.: restaurante.

2.2 O resultado do serviço é intangível e, portanto, incorporado imaterialmente pelo cliente. Ex.: cartomante. (Esta situação se aplica também a vários casos de serviços profissionais, como psicólogos, consultores, etc.).

2.3 Casos em que ambas as situações acima citadas se aplicam: Ex.: instituto de beleza, em que uma parte do serviço prestado envolve produtos tangíveis (como cremes, xampus, perfumes, maquiagem, etc.), que se incorporam fisicamente ou não ao corpo do cliente, e resultados intangíveis que se incorporam imaterialmente (como aspecto estético e, principalmente, satisfação psicológica).

Controle e aprendizado

Por mais que haja um sistema de controle estabelecido, a responsabilidade pela realização física da qualidade é da produção, através do seu permanente controle e da busca pela melhoria contínua, sendo um aspecto bastante importante que afeta a obtenção da qualidade a questão da curva do aprendizado. Na fase do aprendizado de uma operação, as perdas começam altas, vão caindo e se estabilizam na fase do controle, conforme ilustrado na Figura 3.

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Figura 3. Fases de aprendizado e controle.

Fonte: Rospi (2006)

Outras ações que podem influenciar a curva das perdas das atividades são o Kaizen, entendido como o sentido de melhoria contínua (IMAI, 2000), e as inovações tecnológicas. O Kaizen contribui para reduzir os níveis de perdas consideradas normais, e as inovações tecnológicas oferecem reduções mais drásticas, porém sujeitas a um período de aprendizagem, conforme ilustrado na Figura 4.

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Figura 4. Efeitos do Kaizen e da inovação.

Fonte: Rospi (2006)

Custos da Qualidade

Uma velha pergunta é: vale a pena, economicamente, investir em qualidade? Talvez a melhor resposta possa vir da observação do que ocorre na prática. Entretanto, do ponto de vista dos especialistas, a resposta pode ser melhor detalhada, conforme segue. Feigenbaum (1994) considera quatro grades categóricas dos custos da qualidade, conforme apresentado na Figura 5.

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Figura 5: Categorias dos custos de qualidade.

Fonte: Feigenbaum (1994)

São exemplos desses custos:

  • Prevenção: Engenharia da qualidade, treinamentos, manutenção, ações preventivas, implementação da norma ISO 9001.

  • Avaliação: Equipamentos de inspeção, inspeções, auditorias internas, benchmarking.

  • Falhas internas: Reprojeto, retrabalho, refugos, ações corretivas, estoques adicionais, horas extras.

  • Falhas externas: Assistência técnica, garantias, multas, vendas perdidas, perda de imagem e de clientes.

Espera-se que o investimento em qualidade, com o aumento do esforço na prevenção e avaliação de falhas, resulte numa economia para a empresa a médio e longo prazo, mediante a diminuição dos custos das falhas e, consequentemente, dos próprios custos de prevenção e avaliação, embora, num período inicial após a tomada das medidas, o custo total da qualidade possa aumentar, conforme ilustrado na Figura 6, onde o ponto marcado no eixo horizontal representa o instante da tomada das medidas de investimento na qualidade.

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Figura 6 – Variação dos custos da qualidade com a implementação de medidas de prevenção e avaliação. Adaptado de Slack (2002).

A clássica Figura 7, encontrada na literatura, ilustra de outra forma essa questão, mostrando que existe um grau de qualidade Qm que minimiza o custo total da qualidade. De fato, se se deseja um nível de qualidade excelente, próximo de 100 %, em geral é necessário um alto investimento em prevenção e avaliação, o que tende a fazer crescer o custo total da qualidade. A questão não discutida na literatura é: será que a qualidade Qm corresponde àquela desejada pelos clientes?

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Figura 7 – Variação do custo total da qualidade com seus custos componentes. Adaptado de Juran e Gryna (1991).

Nas condições mostradas na Figura 7, para atender às expectativas do cliente, haveria que arcar com um custo total da qualidade que não seria o mínimo possível de se conseguir, pois se necessitaria um investimento adicional em prevenção e avaliação. O fornecedor deve, portanto, buscar evoluir para a situação apresentada na Figura 8, que lhe seria economicamente a mais interessante. A questão agora é: como consegui-lo?

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Figura 8. Situação ideal para os custos da qualidade.

Fonte: Rospi (2006)

A resposta a essa pergunta pode ser encontrada de algumas formas possíveis: aumentar a eficácia de prevenção e avaliação sem aumentar o seu custo; reduzir o custo da prevenção e avaliação sem reduzir a sua eficácia; e conseguir prevenção e avaliação mais eficazes com redução do seu custo. Outras possibilidades certamente também poderiam existir, porém contemplando modificações no processo, como através do uso de inovações ou novas tecnologias.

Dessa forma, procurou-se apresentar apenas alguns pontos de discussão surgidos no campo da qualidade, mas este fato certamente ocorre nas demais áreas em que se realiza pesquisa em cursos de pós-graduação strictu senso. A observação dos trabalhos completos, com as respectivas pesquisas de campo e resultados obtidos, também pode ser uma importante fonte de informações e sugestões de utilidade na realidade empresarial.

Acredita-se, pois, ser de alto interesse do mundo empresarial se valer dos canais de comunicação que lhe permitam manter-se permanentemente atualizado quanto aos esforços que se realizam nas Universidades, fazendo acontecer e incrementando uma tendência nesse sentido e nosso país, a exemplo do que há muito ocorre nos centros mais desenvolvidos.

Referências

CORREA, H. L. e CORREA, A. C. Administração de Produção e Operações. Atlas, São Paulo, 2004.

COSTA NETO, P. L. O. Decisões na Gestão da Qualidade. In COSTA NETO, P. L. O. (org.) Qualidade e competência nas decisões. Blucher, São Paulo, 2007.

COSTA NETO, P. L. O. e ROSPI, L. Sobre o conceito de qualidade XXVII ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, PR, 2007.

COSTA NETO, P. L. O. e SILVA, J. R. F. Qualidade no varejo. XXVII ENEGEP ―

Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, PR, 2007.

FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. Maknon Books, São Paulo, 1994.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.

IMAI, M. Gemba – Kaizen. Estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. IMAM, São Paulo, 2000.

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. http://www.inmetro.gov.br/ gestão14001, consulta em 14/08/2008.

ISO – International Organization for Standardization. The ISO Survey of Certifications, Switzerland, 2006.

JURAN, J. M. e GRYNA, F. M. Controle da qualidade handbook: conceitos, políticas e filosofia da qualidade, vol.1. Makron Books, São Paulo, 1991, 4ª ed.

NAPOLITANO, N. Qualidade no setor de serviços dos institutos de beleza. Dissertação de mestrado. Universidade Paulista. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção. São Paulo, 2008

PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. Atlas, São Paulo, 2004, 2ª ed.

PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A. e BERRY, L. L. Um modelo conceitual de qualidade de serviços e suas implicações para a pesquisa no futuro. Revista de Administração de Empresas. EAESP/ FGV, vol. 46, n°4. São Paulo, out./dez. 2006.

PINTO, M. R. e LARA, J. E. Ações socialmente responsáveis como estratégia de marketing de varejo. in Ângelo, C. F. e Silveira, J. A. G. (org.). Varejo competitivo, vol.8. Saint Paul Institute of Finance, São Paulo, 2003.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Campus, Rio de Janeiro, 1999.

ROSPI, L. Gestão dos custos da qualidade em pequenas e médias empresas do setor industrial: um estudo de casos múltiplos. Dissertação de mestrado. Universidade Paulista. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. São Paulo, 2006.

SILVA, J. R. F. Qualidade no serviço varejo – Um estudo de casos múltiplos. Dissertação de mestrado. Universidade Paulista. Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, São Paulo, 2007.

SLACK, N., CHAMBERS, S. e JOHNSTON, R. Administração da Produção. Atlas, São Paulo, 2002, 2ª ed.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é engenheiro de aeronáutica pelo ITA, doutor em engenharia de produção pela Escola Politécnica da USP, professor titular do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista e presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

A lei de Sevareid e a fábrica de paradigmas

Projetos de normas técnicas

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Eduardo Moura

A chamada Lei de Sevareid afirma que “a principal causa dos problemas são as soluções.” (Eric Sevareid, 1912-1992). A princípio essa frase soa estranha, quase uma piada. Afinal, temos a ideia de que solução é o que resolve um problema, e não algo que venha a causá-lo.

Mas, pensando bem, é possível chegar à conclusão de que se trata de uma afirmação bastante perspicaz e profunda, com interessantes consequências para a prática da melhoria contínua no meio empresarial, como pretendo concluir adiante. Isso porque essa “lei” aponta para uma região do tempo a qual geralmente escapa das nossas considerações: o médio e longo prazo.

Temos a forte tendência de viver no imediatismo do aqui e agora, sem refletir muito sobre o futuro. E é claro que no curto prazo, e na maioria dos casos, as soluções de fato resolvem os problemas (excetuando-se as soluções mal concebidas ou mal implementadas, as quais não eliminam realmente o problema ou acabam criando novos problemas).

Portanto, no familiar âmbito do curto prazo, a Lei de Sevareid nos soa falsa e estranha. Mas se ampliarmos a visão para o que acontece após a implementação da solução, aquela paradoxal declaração começa a fazer sentido. Porque toda solução eficaz elimina o problema pela raiz, e isso cria uma nova realidade na qual aquela solução já não é necessária, porque o problema para o qual a mesma foi criada já não existe.

Em outras palavras: uma realidade da qual um problema foi erradicado passa a ser uma nova realidade. Conclusão: toda solução eficaz se auto-invalida, e quanto mais poderosa ela for, mais rapidamente isso acontece!

Bem, até aqui só constatamos que a solução eficaz elimina o problema pela raiz e promove uma melhoria, criando uma nova realidade. Mas onde está o problema a que Sevareid se refere?

As coisas começam a se complicar quando, entusiasmados pelo benefício trazido pela solução, nos apegamos às políticas e práticas estabelecidas durante a implementação da mesma. Inferimos que algo que foi benéfico no passado continuará sendo assim “ad aeternum”. O que gera um paradigma administrativo cada vez mais fora de sintonia com a realidade, à medida que esta vai se transformando.

Por exemplo: uma empresa pequena conta com a criatividade informal de uma jovem e dinâmica equipe executiva, a qual atua muito próxima da realidade de seus clientes e implementa produtos de grande sucesso, obtendo assim um rápido crescimento. Na nova realidade de uma empresa já grande e departamentalizada, aquela equipe naturalmente se distancia do “gemba” dos clientes e agora sua informalidade passa a causar sérios problemas de desempenho, agravados pela típica “arrogância mercadológica” sutilmente adquirida com o sucesso.

Outro exemplo: sob a liderança míope de um gerente geral, uma unidade de negócios dispara uma iniciativa centrada na redução de custos e obtém grandes resultados no primeiro ano. Entusiasmado, o gerente geral intensifica a ênfase nos anos seguintes, mas passa a observar resultados cada vez menos relevantes e até contraproducentes, sem mencionar a apresentação de números cuidadosamente maquilados para expressar o que na realidade não existe mais.

Portanto, a Lei de Sevareid nos adverte contra o risco de implementar soluções pontuais sem entender a dinâmica do sistema em questão. Por compreender isso é que vários “gurus” da administração nos oferecem seus antídotos. Deming prega a aplicação sistemática do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), já que a análise crítica do “Check” e as ações de adequação do “Act” (se feitas com enfoque sistêmico, bem entendido) previnem a estagnação e nos impulsionam a um novo ciclo de melhoria.

Peter Senge chama atenção para o fato de que a melhoria seja praticada sob o ponto de vista da “quinta disciplina” do aprendizado organizacional: o pensamento sistêmico, reconhecendo que causa e efeito frequentemente estão distantes no tempo e no espaço. E em seus “Cinco Passos Focalizadores da Teoria das Restrições” Eli Goldratt, adverte solenemente para a necessidade de, ao romper uma restrição do sistema de negócios, revisar cuidadosamente e modificar as políticas, práticas e procedimentos estabelecidos na realidade anterior (na qual aquela restrição existia), caso contrário estaremos criando uma “restrição política” (paradigma administrativo) difícil de ser percebida depois.

O que nos coloca na prática do “POOGI” (“Process of Ongoing Improvement”), um processo de melhoria contínua, porém com a importante diferença de que deve ser realizado a partir de uma perspectiva sistêmica. E indo além, a Teoria das Restrições (TOC) já tem bem desenvolvido o método capaz de nos colocar na prática sistemática do POOGI: o “Thinking Process”, o processo de raciocínio lógico da TOC, já tratado em artigos anteriores e em pelo menos um webinar disponível em nosso website.

Em suma, a Lei de Sevareid nos alerta para o fato de que a implementação desordenada de “melhorias” dentro das empresas traz o sério risco de instalar uma fábrica de paradigmas administrativos que fatalmente restringirão o desenvolvimento organizacional no futuro. Pois é: Sevareid estava coberto de razão…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

 

Estarão as rotinas operacionais na base da capability de melhoria contínua?

Chen Yen-Tsang e João Mário Csillag

A competitividade das empresas japonesas durante a década de 80 e início de 90 atraiu a atenção pela sua qualidade e métodos de produção, tais como a gestão da qualidade total, a produção enxuta e o 5 S (Jha et al, 1996). Essas práticas, juntamente com a ideologia Kaizen, têm sido exaustivamente estudadas e difundidas em todo o mundo (Powell, 1995; Rahman, 2004), no entanto, nem todas as empresas que as implementaram obtiveram resultados similares aos seus concorrentes orientais (Pay, 2008; Powell, 1995).

Na década de 90, diversos insucessos de implementações de programas de melhoria contínua nas organizações têm instigado vários pesquisadores a estudar os fatores essenciais para um programa de melhoria contínua duradoura (Bessant et al, 1994; Caffyn, 1999; Savolainen, 1999). Como ponto de partida, estes estudos definiram a melhoria contínua como sendo um conjunto de processos organizado e contínuo que envolve toda a organização focando em mudanças locais pequenas, coordenadas, frequentes e de curto ciclo.

Essas mudanças são de baixo impacto isoladamente, porém, quando acumuladas, geram resultados significativos. O objetivo desses processos deve estar voltado para a melhoria sustentável e contínua do desempenho da organização. Como resultado dos diversos estudos na década de 90 (Berger, 1997; Bessant, et al., 1994; Caffyn, 1999; Choi, 1995; Savolainen, 1999), um programa bem sucedido de melhoria contínua deve ser conduzido de forma estratégica cujas metas devem ser claras e visando o longo prazo.

Além disso, deve ser gerido como um processo que envolve toda a organização apoiada por uma infraestrutura e ferramentas adequadas. A ele, também, deve ser incorporado a cultura que incentiva mudanças constantes e envolvimento dos funcionários. Enquanto, até meados da década de 90, a corrente principal dos estudos na área de melhoria contínua focou nos aspectos de processo e ferramentais da melhoria (Jha et al, 1996); durante a segunda metade dessa década, devido a influencia da RBV, os pesquisadores analisaram a melhoria contínua sustentada sob a perspectiva da capability (Bessant & Francis, 1999; Savolainen, 1999) e o foco dos estudos migrou para o aspecto gerencial e comportamental.

De acordo com a perspectiva da visão baseada em recursos (RBV), as capabilities são capacidades, competências e habilidades de coordenar um conjunto de tarefas utilizando recursos organizacionais para atingir um determinado fim ou resultado particular. As tarefas envolvidas são constituídas por rotinas organizacionais que estão associadas ao dia-a-dia da operação de uma firma (tanto gerencial quanto operacional). (Helfat & Peteraf, 2003; Peng et al. 2008; Teece et al, 1997)

Baseando nessa definição, a melhora contínua como capability da firma procura atingir uma finalidade particular da organização que poderia ser melhoria dos indicadores de custo, qualidade, entrega ou qualquer outro. Para atingir esse objetivo, as atividades de melhoria contínua devem ser coordenadas e com base em um conjunto de tarefas que empregam recursos organizacionais. O resultado da melhoria contínua deve ser recorrente, proposital e não aleatório (Anand et al, 2009)

De acordo com os estudos existentes (Anand et al, 2009; Bessant, et al., 1994; Bessant & Francis, 1999; Peng, et al., 2008; Savolainen, 1999), a capability de melhoria contínua envolve três tópicos principais: o processo padronizado de detecção e solução de problemas; liderança; e a aprendizagem organizacional. Os mesmos estudos que propuseram estes três tópicos principais da capability de melhoria contínua também destacaram a importância da motivação e participação dos empregados (Anand, et al., 2009; Bessant & Caffyn, 1997; Bessant, et al., 1994; Peng, et al., 2008; Savolainen, 1999). No entanto, esse fator não é considerado, de forma explícita, na modelagem teórica dessa capability.

Voltando para a definição da capability do capítulo anterior, as rotinas dão base para as capabilities. Sob esta perspectiva, um conjunto consistente de rotinas está relacionado ao desempenho operacional e pode ser fonte de vantagem competitiva, uma vez que as capabilities são feixes de rotinas difíceis de imitar (Bessant & Francis, 1999; Peng, et al., 2008).

Considerando as rotinas como ponto de partida da capability, Peng et al (2008) sugerem que ela é um construto de segunda ordem operacionalizado em diversos conjuntos de rotinas e, estas por sua vez, são compostas por itens mensuráveis. Esta forma de operacionalização encontra-se Figura 1.

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Figura 1 – Operacionalizando a capability da firma (fonte: Peng et al (2008))

Baseando na sugestão de Peng et al (2008) e combinando com os três principais fatores que envolvem a capability de melhoria contínua, esta capability pode ser tratada como um conjunto de rotinas de aprendizagem organizacional, de liderança e processo padrão de detectar e resolver problemas. O primeiro conjunto de rotinas diz respeito à aprendizagem organizacional. De acordo com Anand et al (2009) e Ni ad Sun (2009), a aprendizagem é a fundação para a capability de melhoria contínua. Ela oferece suporte e conhecimentos aos recursos organizacionais para detectar os problemas e experiência para resolvê-los.

Uma vez realizada a ação da melhoria, independente do seu resultado, ela propicia conhecimento explícito e tácito para os empregados (Ni & Sun, 2009). A aprendizagem organizacional, de acordo com Marsick, V. J. & Watkins, K. E. (2003), deve visar criação contínua de oportunidades para aprendizagem individual e coletiva. Estas oportunidades podem ser via treinamento formal ou socializações informais no dia a dia do trabalho.

Além disso, os funcionários devem partilhar os seus conhecimentos através do diálogo e perguntas. As pessoas na empresa também devem prover feedbacks tanto positivos quanto negativos e considerar aqueles negativos como oportunidades de melhoria. Para completar as atividades de aprendizagem, a empresa também deve aprender com seus clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes.

Este tipo de aprendizagem é definido como “aprendizagem externa” conforme Schroeder et al (2002). O segundo conjunto de rotinas da capability de melhoria contínua está associado à liderança. De acordo com os estudos existentes, os lideres devem definir as metas estratégicas para alinhar e gerenciar os programas de melhoria contínua focando no resultado a longo prazo (Bessant, et al., 1994).

Apesar dos objetivos estratégicos, os líderes devem engajar-se com as metas estabelecidas e comunicá-las claramente para todas as hierarquias. Faz parte também das rotinas dos gestores motivar, promover e criar um ambiente adequado para que os funcionários possam executar as atividades de melhoria contínua (Anand, et al., 2009; Bessant et al 2001; Peng, et al., 2008).

Outra questão importante que relaciona liderança à melhoria contínua é a delegação de autonomia e poder aos funcionários. Segundo Bessant et al (2001; 1994), Apolaine (1999) e Anand et al (2009), em uma iniciativa bem sucedida de melhoria contínua, os líderes delegam autonomia e poder para os funcionários realizarem decisões sobre mudanças pequenas e locais relacionadas à execução das suas atividades cotidianas.

Isto posto, é de esperar que naquelas empresas que possuem uma capability de melhoria contínua há, também, evidencias de delegação de autonomia e poder de decisão. Ainda tratando da liderança, como discutido previamente, a aprendizagem organizacional é uma atividade que sustenta a capability de melhoria contínua, portanto, a presente pesquisa leva em consideração o incentivo e investimento em aprendizagem como rotinas e práticas da liderança.

Por fim, o último conjunto de rotinas trata do processo padronizado de detecção e solução de problemas. Estes processos são considerados por Bessant e Francis (1999) como um recurso específico da firma, já que os processos “são as formas como as pessoas fazem as coisas na empresa”. Estes processos também são específicos à firma, já que são influenciados pela estrutura organizacional e outras variáveis contextuais aos quais uma empresa está exposta (Bessant, et al., 1994).

Apesar da dependência contextual, os processos devem ser padronizados, claramente definidos e os papeis desempenhados pelos funcionários devem ser bem estabelecidos (Anand, et al., 2009; Berger, 1997; Bessant, et al., 1994; Bessant & Francis, 1999; Peng, et al., 2008). A fim de explorar o aspecto de envolvimento dos funcionários, este estudo incluiu como variável o “sistema de ideias” como uma proxy do envolvimento dos funcionários (D. M. Schroeder & Robinson, 1991).

Segundo Schroeder e Robinson (1991) a melhoria contínua na sua forma científica, pode ser ligada aos conceitos da administração científica que tem proporcionado uma melhoria substancial na produtividade mediante divisão do trabalho, padronização, controle e produção em massa. No entanto, ao separar a mão de obra “pensante” da “executora”, ela não permite uma organização explorar todas as oportunidades para aumentar a eficiência produtiva o que constitui uma desvantagem dessa forma de administração (D. M. Schroeder & Robinson, 1991).

Para superar esta desvantagem, os trabalhadores operacionais devem ser reintroduzidos no processo de “pensar”, motivando-os a sugerir melhorias para a tarefa que eles desempenham no dia a dia. Esta maneira de pensar, introduzida na indústria japonesa por Deming e Juran, após a II Guerra Mundial, amadureceu nos Estados Unidos. (D. M. Schroeder & Robinson, 1991).

Esta forma de pensamento sustenta o aspecto comportamental da capability de melhoria contínua e requer uma profunda mudança de crenças e valores, já que melhoria contínua é um processo de abrangência da empresa e o seu sucesso depende em acreditar nas contribuições das pequenas mudanças incrementais. Além disso, a capability de melhoria contínua reside na ideologia de que todos na organização oferecem potenciais e criatividades para contribuir (Bessant et al, 2001; 1994).

Em resumo, a capability de melhoria contínua, por definição, inicia com as pessoas, em todos os níveis, demonstrando e compartilhando a crença em valores das pequenas inovações incrementais e que todo mundo possa contribuir mediante envolvimento de si nas atividades. (Bessant, et al., 2001). O envolvimento dos funcionários na capability de melhoria contínua gera resultados atrativos e parece ser uma tarefa simples da organização, porém, ele é particularmente difícil de sustentar a longo prazo. (Bessant, et al., 1994; Robinson & Schroeder, 2009).

Seguindo recomendações de Eisenhardt (1989) e focando na proposta da pesquisa, os casos serão compostos por: uma empresa que é reconhecida pela sua capability de melhoria contínua; uma empresa que tenha algum programa ou iniciativa de melhoria contínua, porém não necessariamente completamente desenvolvida. Para guiar a seleção deste último caso, os seguintes critérios foram combinados e evidencias dos últimos três anos consultadas: crescimento em faturamento consistente; melhoria contínua dos produtos oferecidos; e melhoria contínua dos processos internos.

Para composição dos casos, existiam inicialmente 11 candidatos potenciais das diversas indústrias e todas essas empresas são referências nas suas respectivas área de atuação. Todos atenderam os três critérios estabelecidos previamente, incluindo o caso representativo. Esses 11 candidatos foram contatados via telefone.

Após o primeiro contato, seis empresas, incluindo o caso representativo, receberam os pesquisadores para visitas técnicas e entrevistas iniciais. Das seis, duas que foram mais representativas em relação à proposta para desenvolvimento do presente trabalho foram escolhidas. Os perfis das empresas podem ser vistas na Tabela 1.

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Os dados foram coletados através de entrevistas semiestruturadas. As questões foram validadas em uma terceira empresa com visitas técnicas e entrevistas preliminares. O formato das entrevistas foi baseado em uma discussão de fluxo livre. Embora as discussões dos temas não tivessem uma ordem específica, o pesquisador cobriu todas as pergunta do questionário. Durante as entrevistas, o pesquisador incentivou os entrevistados a debater os problemas ou melhorias que eles julgarem serem relevantes para suas atividades.

A adoção deste tipo de questionário proporciona possibilidades para respondentes para expressar livremente as suas observações e agregar dados e informações para a pesquisa. Em cada empresa, as entrevistas gravadas foram constituídas por um diretor operacional, um gerente de produção, três a quatro funcionários do nível operacional. Durante as visitas técnicas, de aproximadamente três horas, vários outros funcionários de nível operacional foram entrevistados, no entanto, essas entrevistas não puderam ser gravadas.

Cada entrevista gravada durou, aproximadamente, uma hora, e as não gravadas, aproximadamente, 5 a 30 minutos. O objetivo das visitas técnicas foi o de recolher informações para triangulação posterior. Todas as entrevistas gravadas foram transcritas e analisadas utilizando técnicas de análise de conteúdo (Krippendorf, 2004; Miles & Huberman, 1994).

A redução dos dados ou codificação seguiu os cuidados sugeridos por Webber (1990) a fim de assegurar a qualidade da pesquisa. Para explorar as rotinas da capability de melhoria contínua, as práticas de cada empresa foram comparadas lado a lado e, posteriormente, avaliadas conforme a sua disseminação. A disseminação é classificada de 0 a 10, onde 0 representa ausência e 10 representa a sua prática em todos os departamentos.

O critério usado é baseado na sugestão de Miles e Huberman (1994) e, também, empregado no estudo de Sousa e Voss (2001) pioneiramente na redução de dados. Para explorar e analisar o aspecto comportamental da melhoria contínua, os dados são reduzidos e, em seguida, a frequência de cada categoria é contada. Todas as frequências estão padronizadas entre 1 a 5 e as que não têm contagem receberam nota zero.

Uma tabulação cruzada é produzida para contar as frequências associadas entre as categorias (veja Figura 2.). As variáveis que têm valores padronizados iguais ou superiores a 3,0 foram consideradas as principais associações com a rotina em questão, por exemplo, “envolvimento dos funcionários” com “alinhamento estratégico”.

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Figura 2 – Exemplo da tabulação cruzada

As rotinas da capability de melhoria contínua baseadas no referencial teórico são descritas e analisadas separadamente. Posteriormente as conclusões são realizadas comparando ambos os casos.

Foi escolhido um caso muito representativo e outro caso regularmente representativo; é possível perceber uma grande diferença entre estes casos em termos de número de sugestões e projetos de melhoria. De acordo com a Tabela 2, a Empresa A é claramente superior em comparação com B, apesar deste fato, os projetos de melhoria contínua na Empresa B são recorrentes ao longo de vários anos o que demonstra um indício dessa capability.

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Tabela 2 – Quantidade de sugestões e projetos de melhoria contínua nas Empresas A e B

Esses projetos de melhoria contínua e sugestões não são restritos a produtos e processos de produção, mas também abrange melhoria dos processos administrativos, das instalações fabris e do ambiente de escritório.

Observações empíricas

Empresa A – Caso representativo deste estudo

A Empresa A é uma empresa de médio porte que fornece latas metálicas para indústrias de alimentos, pintura, bebidas. Apesar de esta empresa operar em um segmento da indústria tradicional, onde os produtos são considerados maduros e comoditizados, ela tem surpreendido o setor por diversas inovações de produtos. Desde 1999, os seus produtos tem figurados constantemente no top 3 das premiações do “Cans of the Year Award”.

Quanto a aprendizagem, na Empresa A, cada funcionário tem uma meta de 80 horas por ano de treinamento, formação e educação continuada. Esta meta é acompanhada de perto pelos gestores, onde pode ocorrer em determinado ano um empregado completar pelo menos 40 horas.

Por meio desta meta, criam-se constantemente oportunidades de aprendizagem para captar novos conhecimentos para apoiar os programas de melhoria contínua. Nesta empresa, as oportunidades de aprendizagem contínua também incluem a aprendizagem externa que é baseada em clientes e fornecedores.

A Empresa A tem, em seus procedimentos de ISO, rotinas de visita e coleta de informações, a cada seis meses, nos seus clientes (indústria de tintas) e os clientes finais (varejo). As pessoas encarregadas devem coletar informações sobre o uso dos seus produtos e níveis de satisfação. Essas informações são usadas para melhorar a qualidade dos produtos, bem como dos processos internos.

Além disso, a fim de aprender com os seus clientes, a Empresa A promove anualmente um evento chamado “dia da inovação”, que procura entender as necessidades e tendências dos seus clientes e integrá-los aos produtos da empresa e melhorias de processo. Formalmente, o compartilhamento de conhecimentos é feito através do sistema de ideias. Este sistema registra todas as ideias sugeridas, independentemente da implantação, é atualizado periodicamente e sustentado pela infraestrutura interna de TI.

Além disso, o sistema de ideias fornece uma funcionalidade de pesquisa para os funcionários consultarem soluções baseadas em problemas semelhantes já resolvidos. Adicionando ao sistema, a intensa colaboração entre os funcionários, diálogo e trabalho em equipe desempenham um papel importante no compartilhamento de conhecimentos.

O conhecimento para ser compartilhado, precisa ser capturado primeiramente e uma das formas é via experimentação. De acordo com Marsik e Watkins (2003) e Bessant et al (2001), as experimentações são oportunidades em que a empresa pode aprender com as experiências tanto positivas quanto negativas. Como pode ser observado por um entrevistado desta empresa: “Uma ideia foi aprovada, implementada e não deu certo. Nós não lamentamos. Erros são partes do processo. O erro bem intencionado faz parte do treinamento”.

Na Empresa A, o processo de experimentação é bem controlado por meio de seu sistema de ideias. Existem regras claras para delegar autonomia aos funcionários e incentivá-los para sugerir ideias e implementá-las. Todos os funcionários estão envolvidos para avaliar e aprovar as ideias sugeridas e no caso do resultado abaixo do esperado de uma ideia implementada, novas ideias são sugeridas para corrigir a anterior. Com este processo, o sistema de ideias desta companhia pode ser considerado como um proxy de rotinas de experimentação onde cada ideia pode ser considerada como um experimento micro.

Assim, nesta empresa há cerca de 170 mil micro experimentações sendo realizadas a cada ano, que é, aproximadamente, 460 por dia ou uma experimentação por funcionário a cada dois dias. De acordo com os estudos existentes, a liderança deve estar engajada com os programas da melhoria contínua e devem promover e motivar a participação dos empregados. Na Empresa A, são recorrentes as reuniões formais entre os gerentes da fábrica, coordenadores e operadores visando esse propósito.

As reuniões formais entre os coordenadores e os operadores ocorrem todas as semanas e, diariamente, há várias informais. Os gerentes da fábrica conduzem, mensalmente, uma reunião que alinha os colaboradores com os objetivos organizacionais. Durante esta reunião todos os indicadores de desempenho são discutidos e comunicados, além disso, os gestores reforçam o foco na qualidade, inovação e ideologia participativa da empresa.

Para promover, motivar e envolver os funcionários no programa de melhoria contínua, os gestores adotaram a filosofia da administração participativa. Moralmente, os gerentes motivam os funcionários ao associar a empresa a uma equipe de futebol onde todos são importantes para a competitividade e a vitória pertence à equipe. Formalmente, há um programa de recompensas simbólicas quando as ideias são aprovadas e outra que premia as melhores ideias implementadas. Essas ideias podem ser sugeridas individualmente ou em grupo.

Outro aspecto importante que merece destaque diz respeito aos investimentos em aprendizagem. A Empresa A destina um orçamento relativamente alto para investir na formação e educação continuada. Contribui com as mensalidades dos cursos de pós-graduação dos funcionários, bem como as dos cursos de graduação. Ela também investe em cursos profissionalizantes para atualizar as competências e habilidades das suas equipes técnicas. Conforme observado por um dos diretores: “(a empresa) tem uma verba grande para treinamento assim como cursos formais como mestrado, a gente paga uma boa parte para curso de pós. A empresa custeia entre 50 a 90% do valor em certos casos”.

Quanto ao processo padronizado para detecção e solução de problemas, a Empresa A se apoia, principalmente, no seu sistema de ideias. Este sistema, além de ser uma ferramenta poderosa para detectar e resolver problemas, é, também, um canal de comunicação entre a alta direção e os operadores.

Os problemas são detectados, normalmente, por meio de observações nos postos de trabalho e direcionados pelas metas operacionais. Essas metas são baseadas em qualidade, redução de desperdício, segurança, entrega e produtividade. Se um funcionário detectar uma forma de simplificar o seu trabalho ou de um colega, ele pode sugerir uma ideia, individualmente ou em grupo, para posteriormente implantá-la.

O papel participativo de cada funcionário é claramente definido desde o seu primeiro dia de trabalho na empresa. O departamento de recursos humanos é responsável pela introdução e apresentação da filosofia da administração participativa aos novos contratados. Quanto ao funcionamento do sistema de ideias, a formalização do seu processo funciona como uma espécie do ciclo PDCA.

A fase de planejamento envolve identificar os problemas ou situação de melhoria, estudar o problema, sugerir soluções e submetê-las para aprovação. A implantação da ideia corresponde à fase de execução e possui um intervalo de tempo estipulado de acordo com os tipos de ideias aprovados. Após a execução, os resultados são monitorados, entretanto não necessariamente são exigidos retornos financeiros.

Quando uma ideia não gera resultado como o esperado ou ainda demonstrar sinais para melhoria, outras ideias são sugeridas para o melhoramento. Como declarado por um dos entrevistados: “As ideias submetidas são registradas na nossa base de dados. Elas são enviadas via intranet, internet ou manualmente e depois são encaminhadas para avaliação e cada estágio tem um período, de aprovação de sete dias e implantação é de 30 dias.”.

Empresa B – Caso representativo deste estudo

A Empresa B é uma fundição que fornece lotes pequenos e médios de peças para o mercado automotivo pesado. Esta empresa adotou claramente uma orientação à qualidade, além da ISO/TS 16949:2009 e ISO 14000, há uma campanha de qualidade específica que direciona a melhoria contínua além do emprego de diversos processos de qualidade intra departamental e ferramentas tais como 5S, 5W1H, 8D, MSA e controles estatísticos (A.S.Q.C, 2003; Rambaud, 2006).

A cada ano, os gestores desta empresa estabelecem metas de treinamentos para o ano seguinte. Estes treinamentos são baseados em requisitos do cliente e de auditoria, crescimento organizacional e aperfeiçoamentos necessários de competências e habilidades dos funcionários. Nesta empresa, os treinamentos concentram-se no nível de supervisor e de engenharia. Aos operadores da fábrica também são fornecidos cursos de formação, no entanto, a maioria deles são elaborados e ministrados por cada supervisor do departamento.

Apesar do foco menos intenso sobre os operadores da fábrica, é possível observar de que as oportunidades de aprendizado são constantemente criadas. No nível de chão de fábrica, os supervisores estão constantemente disseminando e compartilhando conhecimentos adquiridos nos treinamentos formais e assumindo o papel de “multiplicador do conhecimento”. Além disso, devido à similaridade entre a fundição com as oficinas dos artesãos, os funcionários acumulam conhecimentos tácitos específicos à firma para lidar com as ligas metálicas e seu manuseio na produção.

Quanto ao incentivo à aprendizagem, não há um programa oficial na Empresa B para esse fim. De acordo com os entrevistados, o incentivo varia conforme as experiências dos supervisores e eles normalmente empregam exemplos existentes na empresa para encorajar os funcionários a aprenderem. Eles citam bastante os exemplos dos funcionários que começaram como auxiliar na fundição que, mediante esforço próprio, finalizaram o ensino médio e profissionalizante e hoje atuam como supervisores.

Como não há um programa formal para investir em educação para os funcionários de chão de fábrica, os líderes geralmente tentam auxiliá-los a atingirem as metas de aprendizagem via suporte do departamento de recursos humanos. Algumas dessas ações incluem procurar escolas mais adequadas, liberar os funcionários mais cedo quando estes têm algum compromisso escolar ou reduzir a carga de trabalho nos períodos de prova.

Paralelamente ao programa de treinamento oficial não efetivamente abrangente, a Empresa B também enfrente uma dificuldade relacionada ao arquivamento e registro dos conhecimentos gerados via ações de melhoria contínua. Diversos entrevistados tem observado esta dificuldade: “Bom, as melhorias internas simples devem acontecer sempre, mas não são registradas. Fica registrada quando está no plano de gestão e quando o gestor lembra de fazer isso”. (entrevistado 1); “O problema resolvido pelo chão de fábrica fica muito na cabeça dos funcionários, na memória deles. As melhorias não são divulgadas.” (entrevistado 2); “Muitas vezes você faz a melhoria, implementa e nem registra e eu ainda considero que isso é uma falha,.porque você não tem como mostrar o seu histórico, só que infelizmente a correria do dia a dia não é maravilhosa.” (entrevistado 3)

Apesar da ausência de um sistema de registro de conhecimentos, um comportamento dos funcionários que foi possível observar na visita técnica à Empresa B é a intensa socialização. Este fenômeno é considerado um mecanismo importante para externalização do conhecimento individual e de compartilhamento como sugerido por Nonaka (1994).

A respeito da experimentação, na Empresa B, ela pode ser divida em produto e processo. Como a preparação da liga se assemelha a “cozinhar uma sopa metálica” seguindo uma receita, o desenvolvimento do produto envolve diversas pequenas experimentações para chegar à composição desejada. Como demonstrado por um entrevistado: “A preparação da liga é muito baseada no empirismo, você faz uma mudança particular, produz o molde e depois os componentes, rebarba-os e realiza pequenos ajustes”.

Outras maneiras de experimentação estão associadas ao processo produtivo e são direcionadas pelo sistema de ideias e pelo processo padronizado de solução de problemas. O sistema de ideias provê oportunidades para implementar ações experimentais visando melhoria do processo produtivo e aumento da eficiência ou melhoria do ambiente de trabalho, entretanto, uma vez que as ações experimentais não surtiram os efeitos desejados, essas ações são removidas e o estado anterior é restaurado.

A segunda forma de sustentar a experimentação é por meio do processo de solução de problemas. De acordo com os entrevistados, para considerar um problema resolvido, eles precisam preencher os relatórios de cada estágio do método 8D e, posteriormente, produzir três lotes desprovidos de defeito. Se bem sucedido, a solução é incorporada no processo como melhoria contínua.

Este processo de solução de problemas se assemelha ao ciclo PDCA utilizando as ferramentas da qualidade,;os processos são claramente definidos e padronizados na Empresa B. Como mencionado previamente, a Empresa B é orientada à qualidade e a alta gerencia está engajada nessa missão e promove campanha específica para reduzir constantemente as perdas internas. Os funcionários são envolvidos nessa campanha e são recompensados monetariamente quando as metas são atingidas. Como essas metas são revistas e melhoradas a cada ano, consequentemente, o resultado da melhoria contínua nesta empresa é coordenado, proposital, não aleatório e visando o longo prazo.

Como meio de motivação e promoção das ações de melhoria contínua, os gestores da Empresa B realizam reuniões regulares para comunicar e monitorar os indicadores de desempenho da organização e os diretores convocam, semestralmente, um encontro com os funcionários da fábrica para motivá-los a melhorarem constantemente. O material para esses encontros motivacionais são baseados em dados do desempenho da empresa.

Operacionalmente, existem, imperativamente, reuniões semanais da qualidade para alinhar os indicadores e discutir sobre problemas e eventuais melhorias. Essas reuniões envolvem supervisores, gerentes e funcionários de chão de fábrica designados pelos gestores. Em caso de discussão de problemas detectados, os gestores normalmente envolvem os funcionários responsáveis pelos processos que apresentaram defeitos.

Quando oportunidades de melhoria são detectadas, são criados os projetos de melhoria contínua e estes são conduzidos pelos supervisores, gerentes ou equipes multifuncionais. Os responsáveis pela condução do projeto tem liberdade para formar equipes conforme necessidade. Se um desses projetos exigir um investimento acima de dezenas de milhares de reais, os gerentes e diretores são automaticamente envolvidos.

Em relação aos processos de detecção e solução de problemas, a Empresa B possui um processo claro e padronizado baseado nas ferramentas da qualidade tais como 5W1H, 8D, 5S, diagrama de Ishikawa e técnicas de controle estatístico. Na Empresa B, estas ferramentas são apoiadas por papéis bem definidos dos funcionários para solução de problemas. Apesar disso, um dos entrevistados mencionou que nem todas as vezes os funcionários estão cientes da funcionalidade dos ciclos da melhoria contínua.

Finalmente, outra variável observada é o sistema de ideias para a melhoria contínua. Na Empresa B, esse sistema é baseado em caixinhas de sugestões físicas espalhadas pela empresa. Essas caixas são coletadas uma vez por mês para avaliar e aprovar as ideias pertinentes para implementação. As ideias rejeitadas são comunicadas aos respectivos proprietários e os motivos são explicados e discutidos, já que o retorno é necessário para manter os funcionários motivados para continuarem participando do programa como disse um dos entrevistados. No final de ano existe um evento para avaliar e premiar as melhores ideias implementadas

Após a descrição das observações empíricas, os casos são comparados lado a lado na Tabela 3. Como pode se observar, em termos de rotina, ambas as empresas apresentam práticas para cada fenômeno investigado, no entanto, ao analisar a disseminação, nota-se que elas são diferentes.

Enquanto na Empresa A, todas as rotinas e práticas abrangem efetivamente a empresa, na Empresa B, diversas rotinas e práticas possuem limitações quanto à sua pratica nos departamentos e nem todas são efetivamente praticadas pelos funcionários. Um exemplo disso é o “investimento em aprendizagem” como mencionado anteriormente.

Essas discrepâncias entre as duas empresas demonstram que as rotinas e práticas não são suficientes para definir se uma capability de melhoria contínua é ou não bem sucedida na empresa. Pelo contrário, além das práticas, é necessário levar em consideração a abrangência e efetividade dessas práticas.

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Tabela 3 – Rotina de cada fenômeno observado nas Empresas A e B

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Chen Yen-Tsang é engenheiro mecatrônico pela Escola Politécnica (USP) (2001), especialização em estratégia empresaria e gestão de operações pela EAESP/FGV (2008) e mestre e doutor em administração de empresas pela EAESP/FGV (2015); e João Mário Csillag é engenheiro (ITA), mestre e doutor em Administração de Empresas (EAESP-FGV), Professor Titular aposentado e Ex- Chefe do Depto. de Produção, Logística e Operações Empresariais da EAESP-FGV e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

O desempenho de oxímetros de pulso

OximeterUm oxímetro de pulso é um dispositivo que mede indiretamente a quantidade de oxigênio no sangue de um paciente. Em geral, estes aparelhos são anexados a um monitor, para que os médicos possam ver o nível de oxigenação. A maioria dos monitores também mostra a frequencia respiratória, frequência cardíaca, ritmo cardíaco e  pressão arterial.

O oxímetro de pulso é comumemente usado em pacientes criticamente doentes, internados em unidades de terapia intensiva (UTI). O monitor exibe a porcentagem de hemoglobina arterial na configuração de oxiemoglobina. Taxas normais são da ordem de 95 a 100%. Para um paciente respirando ar ambiente, a uma altura do nível do mar, pode ser feita uma estimativa da pressão de oxigênio arterial (PO2) a partir da leitura SpO2 (saturação do oxigênio no sangue) do monitor.

O oxímetro de pulso é particularmente conveniente por ser não invasivo. Tipicamente ele consiste de um par de pequenos diodos emissores de luz frente a fotodiodos, através de uma parte do corpo do paciente translúcida (como a ponta dos dedos). A oximetria de pulso é utilizada durantes cirurgias, em pacientes criticamente enfermos nas unidades de terapia intensiva, portadores de doenças pulmonares (agudas e crônicas) e na síndrome da apnéia do sono.

A NBR ISO 80601-2-61 de 04/2015 – Equipamento eletromédico – Parte 2-61: Requisitos particulares para a segurança básica e o desempenho essencial de equipamentos para oximetria de pulso aplica-se à segurança básica e ao desempenho essencial dos equipamentos para oximetria de pulso destinados ao uso em humano. Isto inclui qualquer parte necessária para a utilização normal, incluindo o monitor do oxímetro de pulso, o sensor do oxímetro de pulso e o cabo extensor do sensor.

Esses requisitos também são aplicáveis a equipamentos para oximetria de pulso, incluindo monitores do oxímetro de pulso, sensores do oxímetro de pulso e cabos extensores do sensor, os quais foram reprocessados. O uso destinado do equipamento para oximetria de pulso inclui, mas não se limita a, estimativa da saturação de oxigênio da hemoglobina arterial e da frequência de pulso de pacientes em instituições profissionais de cuidados à saúde, assim como de pacientes em ambiente doméstico de cuidado à saúde.

A estimativa da saturação da hemoglobina arterial e da frequência de pulso, usando oximetria de pulso, é uma prática comum em muitas áreas da medicina. Esta norma aborda os requisitos para a SEGURANÇA BÁSICA e o DESEMPENHO ESSENCIAL, alcançáveis dentro dos limites da tecnologia existente.

O Anexo AA contém justificativas para alguns destes requisitos. Ele foi incluído para justificar melhor os raciocínios do comitê que levaram a um requisito e para identificar os PERIGOS que o requisito aborda. O Anexo BB é um levantamento da literatura relevante à determinação da temperatura máxima de segurança da interface entre um SENSOR DO OXÍMETRO DE PULSO e um tecido do PACIENTE.

O Anexo CC discute tanto a fórmula usada para avaliar a EXATIDÃO de SpO2 de medições do EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO quanto os nomes que são atribuídos a estas fórmulas. O Anexo DD apresenta diretrizes sobre quando é necessária a calibração com sangue in vitro do EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO.

O Anexo EE apresenta diretrizes para um ESTUDO DE DESSATURAÇÃO CONTROLADA para a calibração do EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO. O Anexo FF é uma introdução tutorial a diversos tipos de testadores usados na oximetria de pulso. O Anexo GG descreve o conceito de tempo de resposta do EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO.

Muitas das seções de ensaio contidas nesta norma estabelecem critérios de aceitação para aspectos de desempenho. Estes critérios de aceitação devem ser sempre atendidos. Quando o FABRICANTE especificar, no DOCUMENTO ACOMPANHANTE, níveis de desempenho melhores que aqueles especificados nesta norma, estes níveis especificados pelo FABRICANTE se tornam os níveis de aceitação. Exemplo: Para um nível especificado de EXATIDÃO de 1 % da SpO2 requer-se que o EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO tenha 1 % de EXATIDÃO da SpO2 para todos os requisitos, como, por exemplo, durante ensaios de compatibilidade eletromagnética (CEM).

O EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO, assim como todas as partes individuais e ACESSÓRIOS especificados para utilização com um MONITOR DO OXÍMETRO DE PULSO, deve estar em conformidade com todos os requisitos especificados nesta norma. Isto inclui todas as combinações de partes ou de ACESSÓRIOS que sejam especificadas pelo FABRICANTE para utilização em EQUIPAMENTOS PARA OXIMETRIA DE PULSO. Este requisito garante a SEGURANÇA BÁSICA e o DESEMPENHO ESSENCIAL de partes e de ACESSÓRIOS do EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO, em combinação com seus MONITORES DO OXÍMETRO DE PULSO destinados.

Os MONITORES DO OXÍMETRO DE PULSO são frequentemente usados com SENSORES do OXÍMETRO DE PULSO e cabos de diferentes FABRICANTES. Este requisito garante a compatibilidade de tais combinações. Todas as combinações especificadas do EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO, assim como todas as partes individuais e ACESSÓRIOS especificados para utilização com um MONITOR DO OXÍMETRO DE PULSO, devem estar declaradas nas instruções para utilização.

As informações adicionais podem ser encontradas nos itens 201.7.9.2.1 g) e 201.7.9.2.14.101 a) e b). A interface tecido-SENSOR DO OXÍMETRO DE PULSO deve ser avaliada quando a temperatura da pele estiver inicialmente a 35 °C para cada MONITOR DO OXÍMETRO DE PULSO e SENSOR DO OXÍMETRO DE PULSO com os quais ela está destinada a ser usada. Informações adicionais podem ser encontradas no Anexo BB.

Se a temperatura da superfície do SENSOR DO OXÍMETRO DE PULSO na interface com o tecido puder exceder 41 °C, então: o EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO deve conter um controle ajustável pelo OPERADOR para ativar qualquer modo de temperatura elevada que exceda 41 °C. Deve ser requerida uma sequência deliberada de ações do OPERADOR para ativar este modo.

As instruções para utilização devem descrever esta sequência de ações do OPERADOR. O EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO deve fornecer um meio para limitar a duração de um modo de temperatura elevada acima de 41 °C. A duração do modo de temperatura elevada não pode exceder 4 h a 43 °C ou 8 h a 42 °C.

As instruções para utilização devem incluir uma declaração de que a utilização de ajustes de temperatura maiores que 41 °C requer atenção especial em PACIENTES com pele suscetível, como recém-nascidos, PACIENTES geriátricos, vítimas de queimadura. O EQUIPAMENTO PARA OXIMETRIA DE PULSO deve indicar quando ele estiver em modo de temperatura elevada e a descrição técnica deve descrever o método de ensaio usado para medir a temperatura máxima na interface tecido-SENSOR DO OXÍMETRO DE PULSO.

Quando a medição da temperatura para a interface tecido-SENSOR DO OXÍMETRO DE PULSO for realizada, conforme especificado na NBR IEC 60601-1:2010, 11.1.3, o método de ensaio presente na descrição técnica pode ser utilizado. As informações adicionais podem ser encontradas no Anexo BB.3.

E se você exigisse mais dos seus candidatos?

capaLivro: Tragédias, crimes e práticas infrativas decorrentes da não observância de normas técnicas brasileiras – NBR

O livro “Tragédias, crimes e práticas infrativas decorrentes da não observância de normas técnicas brasileiras – NBR” explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no dia a dia da sociedade. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa editar leis para esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço.

Coach fala da importância de deixar de se basear-se nas antigas perguntas prontas, exigindo mais dos candidatos.

Entrevistas de emprego são, quase sempre, parecidas. O candidato chega, fica esperando em uma sala (nervoso, geralmente), aguarda até ser chamado e o “interrogatório” começa. Claro, fazer perguntas para saber as qualidades e o que o candidato pensa de si mesmo é importante, mas será que isso é tudo?

As velhas perguntas referentes às falhas, qualidades e aspirações não são mais o suficiente para diferenciar as pessoas em processos seletivos, com o alto nível de competição que pode-se perceber atualmente. Muitos vídeos, matérias e tutoriais na Internet já possuem essas respostas prontas, para que o candidato possa ver o que é, comumente, perguntado em processos seletivos. Como, então, diferenciar as pessoas e identificar o melhor profissional para sua empresa?

Segundo Madalena Feliciano, diretora de projetos da empresa Outliers Careers, é preciso que os entrevistadores criem maneiras diferentes de testar as habilidades e qualidades dos candidatos. “Colocar a capacidade de alguém à prova, forçando-o a revelar sua verdadeira identidade, é uma forma de descobrir quem aquela pessoa sentada à sua frente realmente é”, afirma.

Ela lembra de um caso muito comentado, de um processo seletivo inovador feito pela marca de cervejas Heineken. Ao longo do vídeo feito sobre essa ação, é possível perceber que todos os candidatos respondiam coisas parecidas, ao afirmar que combinavam bem com a vaga por gostarem muito de futebol (a empresa é patrocinadora de diversas competições do esporte) ou que seu estilo de gerenciamento era “apaixonado”, por exemplo.

Madalena afirma que a marca procurava uma pessoa entre 1734 candidatos para ser trainee para seu departamento de patrocínios e eventos, e isso é como procurar uma agulha num palheiro. “Dessa forma, eles fizeram três provas diferentes para ver como eles se saíram, tudo sem avisar os candidatos: andar de mãos dadas com o entrevistador, prestar primeiros socorros e ajudar os bombeiros a segurarem uma cama-elástica para que uma pessoa pulasse do prédio. Com isso, puderam identificar quem teria o perfil comportamental desejado para a posição”, explica.

Apesar de que nem todas as marcas e empresas possam fazer esse tipo de testes, por não serem tão grandes quanto a Heineken, a coach afirma que é possível, sim, que, em empresas de qualquer tamanho, testes práticos sejam feitos para testar as habilidades e o perfil comportamental dos candidatos. “Muitas vezes, a pessoa já está acostumada às respostas que os entrevistadores querem ouvir, e acaba por responder de forma automática. Com esses processos seletivos diferenciados, é possível perceber quem é adequado, de verdade, para o cargo, elevando o nível do corpo de funcionários de uma empresa”, pontua.

A coach finaliza afirmando que é necessário sair do lugar comum, para entregar resultados cada vez melhores, e contratar pessoas que realmente são aptas para exercer determinada função, agregando valor e ajudando a empresa a crescer.