Uma moderna visão sobre a gestão do conhecimento

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e Ulysses Martins Moreira Filho

Deve-se partir do princípio de que o conhecimento é essencial para o correto estabelecimento das estratégias das organizações, conforme ilustrado na Figura 1.

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figura 1

Entretanto, embora esse fato já fosse há muito compreendido pelos mais destacados administradores e líderes, a gestão do conhecimento como uma disciplina a ser cultivada e pesquisada só surgiu como tal na década de 1990, através de trabalhos pioneiros como os de Stewart (2002) e Nonaka e Takeuchi (1997). São quatro os principais blocos de atribuições da gestão do conhecimento: aquisição ou geração, organização, armazenagem e manutenção, utilização e disseminação, conforme ilustrado na Figura 2, que tomamos por autoexplicativa para efeito do presente artigo.

figura 2

A aquisição ou geração do conhecimento está no início do processo de sua gestão, podendo o verbo adquirir ser interpretado tanto no sentido da compra propriamente e a geração ser resultante do desenvolvimento do conhecimento por outros meios, como pesquisa, benchmarking, intercâmbio, etc. Existem alguns modelos conceituados já consagrados na literatura para a gestão do conhecimento. Na sequência será apresentado um desses modelos, provavelmente o menos divulgado nos nossos meios acadêmico e empresarial.

O modelo Cynefin foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden, do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM, com base na teoria da complexidade. A palavra Cynefin é de origem galesa, comumente traduzida por “lugar”. Este termo foi estudado pelo autor para ilustrar a natureza evolutiva dos sistemas complexos, incluindo a incerteza (Wikipedia, 2011).

Segundo Snowden e Boone (2007), existem três aspectos heurísticos que ilustram a mudança do pensamento requerido para o gerenciamento do conhecimento: o conhecimento somente existe de forma voluntária; nós sempre conhecemos sobre o que falamos, e sempre falamos mais do que conseguimos escrever; nós sempre conhecemos o que realmente queremos conhecer.

O arcabouço proposto pelos autores distribui as questões enfrentadas pelo líder em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Quatro deles – Simples, Complicado, Complexo e Caótico – requerem que o líder diagnostique a situação e aja de modo com o contexto. O quinto – desconhecido, no sentido de desordem – é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina. Para sair desta situação é preciso desmembrá-la em partes, para melhor entendimento e poder intervir adequadamente. A Figura 3 apresenta o modelo de tomada de decisão aliada ao fluxo do conhecimento.

figura 3

Este modelo apresenta quatro domínios:

– Contexto Simples: é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. A abordagem adotada é “Sense, Categorize and Respond – (S-C-R)”, ou seja: entendimento, escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos e responder.

– Contexto Complicado: é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. A abordagem adotada é “Sense, Analyze and Respond – (S-A-R)”, ou seja: é a escolha da melhor alternativa ou da boa prática devido a ser a situação apenas conhecível.

– Contexto Complexo: é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é “Probe, Sense and Respond – (P-S-R)”, ou seja: o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

– Contexto Caótico: é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. A abordagem é “Act, Sense and Respond – (A-S-R)”, ou seja: não se sabe nada e nem se consegue saber. Neste contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Segundo os autores, cada domínio exige medidas distintas. Nos contextos Simples e Complicados, supõe-se a gestão baseada em padrões, e nos contextos Complexo e Caótico, admite-se a gestão baseada em fatos e até na própria intuição. Note-se também que a Figura 3 sugere uma evolução entre os domínios na direção inversa à sua complexidade, buscando evolução para a situação mais simples, na qual as decisões são conhecidas, minimizando assim as margens de erro.

Buscando ilustrar os quatro domínios considerados no modelo Cynefin mediante situações típicas encontradas no meio empresarial, podemos estabelecer as relações apresentadas no Quadro 1, no qual se explicam as possíveis situações com os respectivos elementos – guia nos campos da Administração Geral e da Qualidade, como também os agentes que em princípio seriam atuantes em cada caso.

quadro

Enfim, a gestão do conhecimento está cada vez mais se consolidando como uma disciplina de grande interesse para a pesquisa acadêmica e para a prática empresarial, pois o conhecimento é hoje reconhecido como uma primordial vantagem competitiva das organizações. Visando contribuir nessa direção, no presente artigo foi apresentado um interessante modelo da gestão do conhecimento ainda pouco difundido no Brasil. Com isso se espera trazer mais material para as discussões que esse palpitante assunto suscita.

Referências

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.

COSTA NETO, P. L. O., VENDRAMETTO, O. e SACOMANO, A. R – Atribuição estratégica de responsabilidades às funções da Administração. Banas Qualidade, agosto 2011.

NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. – Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 4ª ed.

SNOWDEN, D. – Complex acts of knowing-paradox and descriptive self-awareness. IBM Global Services [S.1.], 2002.

SNOWDEN, D. J. e BOONE, M. E. – A leader’s framework for decision making. Boston: Harvard Business Review, novembro 2007.

STEWART, T. A. – A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a organização do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

WIKIPÉDIA – http://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin, 2011.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular da Universidade Paulista e presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ); e Ulysses Martins Moreira Filho é mestrando do programa de pós graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista.

As dez características das pessoas empreendedoras

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A Manutenção Autônoma – Disponível pela Internet

Como conscientizar e habilitar o operador a cuidar adequadamente do equipamento.

Ernesto Berg

David McClelland, professor da Universidade de Harvard, estudou a fundo o comportamento e as características das pessoas empreendedoras. Abaixo, coloco um resumo de suas pesquisas que servem de base para você avaliar suas próprias aptidões, muito úteis se você pretende trilhar esse caminho. As pesquisas revelaram que os empreendedores:

1 – Se comprometem com o que fazem

Empreendedores fazem esforços incomuns (pessoais ou de equipe) para completarem  tarefas, e se esmeram em cultivar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. Valorizam o longo prazo acima do lucro de curto prazo.

2 – Estabelecem metas claras

Definem metas objetivas, mensuráveis, de curto prazo e estabelecem objetivos desafiantes de longo prazo, claros e específicos.

3 – Correm riscos calculados

Avaliam alternativas e assumem riscos calculados que variam entre moderados e arrojados. Sabem tomar decisões sob pressão e não se abalam com fracassos.

4 – São persistentes

Empreendedores agem repetida e insistentemente em busca dos objetivos – independente dos obstáculos -, assumem responsabilidade pessoal pelos projetos, sabem ser flexíveis e mudar as estratégias diante de situações complexas ou intransponíveis.

5 – São independentes e autoconfiantes

Demonstram confiança em superar desafios e obstáculos, e acreditam em sua própria capacidade. Sabem manter-se firmes diante de resultados inicialmente desanimadores ou de circunstâncias adversas. Eles lideram pelo exemplo, mais do que por palavras.

6 – Têm iniciativa e buscam oportunidades

Empreendedores agem sem serem solicitados ou pressionados pelas circunstâncias. Procuram sempre expandir o negócio atual e aproveitam as oportunidades que aparecem para começar um novo negócio, obter financiamento, alocar recursos e equipamentos.

7 – Exigem qualidade e eficiência

Descobrem formas de fazerem as coisas mais eficientemente, mais rápidas, mais baratas e de melhor qualidade. Buscam sempre exceder os padrões de excelência.

8 – Persuadem e estabelecem rede de contatos

Empreendedores investem e ampliam ininterruptamente na sua rede de contatos com pessoas-chave visando expandir as relações comerciais. Possuem enorme capacidade de convencer e influenciar pessoas.

9 – Buscam informações de qualidade

Eles procuram obstinadamente obter informações sobre o mercado, clientes, concorrentes e fornecedores. Buscam e consultam regularmente assessorias técnicas e comerciais de especialistas e experts, principalmente na área financeira, vendas, marketing e inovação.

10 – Planejam e monitoram

Empreendedores planejam e definem prazos para atividades de grande porte, subdividindo-as em tarefas menores. Eles revisam continuamente os planos visando adaptá-los às mudanças de mercado ou de cenário. Baseiam-se em registros financeiros precisos para tomar decisões.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br