Ganhando tempo na aplicação do MASP

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A execução simultânea de algumas tarefas e etapas permite ganhar tempo precioso na implantação de um projeto de melhoria.

Claudemir Oribe

Todo método é composto de uma sequência de etapas, para atingir um propósito desejado e pré-definido. O MASP não se chama método à toa. Sua estruturação se enquadra na definição epistemológica de método. O MASP foi construído para resolver problemas complexos e com histórico de ocorrência.

Esses problemas são confusos e difíceis de serem resolvidos pelos processos simples de solução de problemas. O risco de se perder no decorrer do projeto é substancialmente elevado. Além disso, é preciso que cada etapa seja bem executada, para evitar retrabalho e comprometer a eliminação definitiva do problema. Por isso, existe uma sequencia natural, lógica e racional para execução das etapas.

No entanto, embora elas tenham uma ordem, nem sempre elas precisam ser executadas de forma exclusiva. Ou seja, talvez não seja necessário esperar que uma termine totalmente para que a próxima seja executada. Se houver certa simultaneidade de tarefas e etapas, haverá um ganho considerável de tempo, tornando o MASP ainda mais rápido.

Mas não é só isso. Ao antecipar a discussão da próxima etapa, a equipe acaba avaliando o andamento da etapa em curso. Isso garante mais eficácia no processo como um todo. As etapas do MASP não são estanques. Elas podem sobrepor umas às outras, tal como acontece na engenharia simultânea e também no método CQI-20.

Já de início, toda a etapa 1 – Identificação do problema pode ser feita previamente pela gerência ou área da Qualidade, deixando para a equipe executar o método a partir da Etapa 2 – Observação do problema. A empresa pode indicar os problemas para serem tratados e as equipes que enfrentarão cada um. Um cronograma inicial de projeto pode ser também apresentado previamente, podendo, a equipe, revisá-lo durante o transcorrer do trabalho. Ainda na Observação, a coleta de informações e dados existentes pode ser distribuída entre os membros e compartilhados numa reunião, poupando a mobilização do grupo todo.

Na etapa 3 – Análise, o objetivo é descobrir as causas principais. Isso pode demandar o levantamento de dados de uma infinidade de variáveis causais. Em alguns casos pode ser necessária a execução de experimentos para comprovar as relações de causa e efeito entre as hipóteses e o problema. Tudo isso pode ser feito de forma simultânea usando delegação para que cada membro traga sua contribuição, deixando para o grupo todo, apenas o levantamento de dados de fatores causais mais difíceis de serem analisados.

Também na etapa de análise, é praticamente impossível não pensar em soluções quase imediatamente após encontrar uma causa relevante. Assim, se uma solução existe e é factível, ela pode ter sua viabilidade, custo e efeitos secundários discutidos ainda durante a análise.

Se, ao contrário, a solução não existir ou ser inviável, a própria causa identificada poderia ser descartada ou relegada a um baixo nível de prioridade devido a essa impossibilidade de ação sobre ela. Dessa forma, a etapa 4 – Plano de Ação é discutida quase ao mesmo tempo da Análise.

Outra etapa que podem ser sobreposta é a etapa 7 – Padronização com a etapa 4 – Plano de Ação e etapa 5 – Ação. Isso pode fazer sentido se houver elevada confiança na solução escolhida. Se a solução foi testada ou decidida de maneira veemente, ela pode ser implantada por meio de procedimentos e treinamento intensivo a todos os envolvidos já como parte da ação. Dessa forma, quando a verificação indicar que a solução foi realmente eficaz, a padronização já foi feita, como parte do plano de ação traçado e implementado na execução das ações.

Finalmente, a etapa 8 – Conclusão, também pode ser realizada tão logo se verifique que a solução implementada esteja realmente funcionando, embora dados ainda em quantidade significativa ainda não tenha sido coletada para uma verificação completa e convincente. Se alguma informação for invalidade na verificação, a conclusão pode ser revisada ou, até ser realizada posteriormente, como indica o método tradicional.

Um problema complexo pode, portanto, ser resolvido muito mais rapidamente com MASP do que se pensa, por meio da realização de tarefas ou etapas de forma simultânea. Para isso, basta conhecimento, disposição e atitude da liderança e dos membros da equipe de melhoria. O PDCA talvez não fique com suas etapas tão distintas e definidas, formando aquele círculo bonitinho de quatro etapas de 90 graus que conhecemos. Mas o resultado certamente acontecerá muito mais rápido e com muito menos esforço.

Claudemir Oribe é mestre em Administração, Consultor e Instrutor de MASP, Ferramentas da Qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

masp

Figura: representação de um MASP Simultâneo (clique na figura para uma melhor visualização)

Referências

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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

HARTLEY, John R. Engenharia Simultânea: um método para reduzir prazos, melhorar a qualidade e reduzir custos. Porto Alegre: Bookman, 1998.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. How to operate QC Circle activities. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1985. Primeira edição em japonês impressa em 1971.

KONDO, Yoshio. Companywide Quality Control: it’s backgroud and development. Tokio: 3A Corporation, 1995.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Metodologia científica. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Precisa de solução rápida? Use o MASP. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 257/65, novembro de 2013. p. 53.

PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995.

TOMAZETTI, C. A e outros. A engenharia Simultânea Aplicada em Nível Organizacional. (referência indicada mas não consultada).

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