Criatividade em construção

Repensando a estrutura e a estratégia para estimular a criatividade em sua organização

Peter Merrill

Chiefs Executives Officer (CEOs) dizem que as ameaças e as oportunidades estão chegando mais rápido e com menos previsibilidade do que em qualquer momento no passado, de acordo com os resultados de uma pesquisa mundial da IBM com eles (1). Estas ameaças e oportunidades entrelaçam para criar uma complexidade crescente, que os CEOs dizem ser o maior desafio para as sua organizações.

Os CEOs identificaram a criatividade como a única competência de liderança mais importante e necessária para enfrentar este desafio de complexidade. Eles também viram a necessidade de equipar toda uma organização para ser criativa em vez de isolar as pessoas criativas em departamentos como a Research and Development (R&D).

Eles disseram que os funcionários em todos os níveis devem questionar “a maneira como que sempre fizemos as coisas”. Criatividade é o primeiro passo no caminho para a inovação e a inovação se tornou vital para uma organização sobreviver.

Os líderes empresariais também manifestaram a preocupação com a perda de criatividade como um subproduto da implementação de um sistema de gestão da qualidade. Como membro do Comitê Técnico ISO 176, que é responsável pelo desenvolvimento da ISO 9001, ouço regularmente esta acusação: o componente de melhoria da norma não trouxe uma melhoria que os líderes corporativos procuram e em vez disso fez as organizações mais rígidas e menos capazes a adotar novas ideias.

Barreiras à criatividade

Se você gostaria de ter mais criatividade em sua organização, o que está detendo você? Para a maioria, é da própria organização. O modelo militar tradicional, baseado em uma cadeia de comando com ordens emitidas para baixo da cadeia e gerentes reportando-se toda a cadeia, não é adequado para a maioria das organizações.

Para um negócio estabelecido não experimentando mudanças externas, este modelo é muito bom. Em um momento de mudança externa rápida e complexa, no entanto, esta estrutura cria intransigência. Novas ideias que vêm de níveis mais baixos dessa hierarquia são vistas como tendo menor valor, em grande parte porque essas ideias não são compreendidas nos níveis elevados ou não foram desenvolvidos lá. O poder de veto mata novas ideias à medida que sobem pela cadeia de comando.

Nesses últimos anos, as organizações têm reconhecido esse problema e vem tentando superá-lo por meio de variadas abordagens, tais como engajamento, capacitação e motivação, mas o problema persiste. As tentativas de integrar a criatividade nos negócios irão falhar a menos que a estrutura seja abordada com estratégia.

Profundidade e espaço de comunicação

O tamanho ideal de uma unidade de negócios é de cerca de 250 pessoas, porque depois que uma organização se aproxima de 300 pessoas, os problemas de comunicação começam a ocorrer. Além disso, o espaço problemático de comunicação é de cerca de seis pessoas. As organizações têm visto isso por milhares de anos, que remonta a operações militares há séculos.

Um conceito que fica com muito menos atenção é a profundidade ideal de comunicação, que consiste em três camadas. Combine isso com a extensão ideal de comunicação de seis pessoas e você tem um gerente geral com seis cabeças para cada uma das principais funções dos negócios. Essas cabeças pensante se transformam em seis gestores que, por sua vez, podem gerir seis funcionários. Some isso e você obterá 259 pessoas (ver Figura 1).

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Você pode estar pensando: “Nós não somos assim”, “Nós somos diferentes” ou “Dois dos nossos departamentos têm duas divisões e finanças tem apenas seis pessoas”. Se você pensar sobre isso, no entanto, depois de tentar se comunicar através de mais de três divisões, a mensagem se perde. Depois de uma organização crescer para mais de 300 pessoas, ela começa a se dividir como uma ameba. Mesmo que a divisão não seja formal, ela provavelmente aconteceu informalmente. Como alternativa, há uma anarquia em conjuntos.

O CEO da IBM, John Akers, reconheceu este problema há 25 anos, quando ele tentou mudar a empresa a partir de um “big blue” em uma frota de “little blues”. A ideia de frota ganhou mais atenção porque as organizações reconhecem que há muito mais agilidade com uma série de unidades ligadas, mas, independentes, que podem mudar e reagir rapidamente.

Uma lição em redes

Para resolver este problema, você poderia tomar a estrutura que acabamos de descrever e reduzi-lo para duas divisões, aumentando o tamanho da equipe para dez, com 15 a 20 pessoas nas equipes. No entanto, as equipes teriam de se tornar equipes autogeridas.

Considere Bill Gore, que deixou a DuPont em 1958, e foi inspirado pela teoria X e teoria abordagem Y de Douglas McGregor para a gestão. Teoria X é a abordagem introduzida por Frederick Taylor que vê a natureza humana negativa e assume que “os indivíduos geralmente não gostam de trabalhar, são irresponsáveis e precisam de supervisão por perto para fazer o seu trabalho”. (2)

A Teoria Y é o pensamento de Abraham Maslow, que viu a natureza humana em uma luz positiva e assume: “Os indivíduos são geralmente trabalhadores, criativos e capazes de assumir a responsabilidade e exercitar o autocontrole em seus trabalhos” (3).

A partir disso, Gore concebeu sua estrutura famosa de treliça para crescer a sua produção. Hoje, emprega mais de 10.000 pessoas e gera mais de US$ 3 bilhões em receitas.

WL Gore demonstrou a muitas das organizações as práticas que hoje estão tentando implementar como um esforço para a criatividade no caminho para a inovação. Tem a estrutura com suas divisões têxtil, saúde, industrial e eletrônica, e tem apoio através do RH e TI, mas tem uma estrutura de três divisões, com um CEO, líderes e associados.

Os associados trabalham em equipes de oito a 12 pessoas, havendo orientação para novas pessoas. Eles operam em um campus de edifícios dispersos em campo aberto, evitando a torre corporativa. As instalações de fabricação têm de 150 a 200 pessoas, o que remete para o tamanho da unidade de negócio ideal descrito anteriormente.

Os clientes da WL Gore não são apenas as pessoas que compram na Gore-Tex, mas também empresas como Prada, Boss e Polo. É importante ressaltar que os vendedores estão no mesmo edifício com o R&D e produção. Eles falam um com o outro, permitindo à organização desenvolver novas formas de comercialização de seus novos produtos.

Pedimos o tempo todo: “Como faço para construir uma cultura de criatividade e inovação?” A estrutura tradicional de cima para baixo faz com que seja difícil. O segredo da WL Gore não é apenas na estrutura, mas também na cultura que suporta essa estrutura. As duas andam de mãos dadas.

Durante a última década, engajamento das pessoas se tornou cada vez mais importante. Quando eu ajudei a desenvolver a ISO 10018: 2012 nas empresas sobre o envolvimento das pessoas na gestão da qualidade, eu aprendi que o engajamento não é um bate papo de cinco minutos; é um trabalho que leva meses e até anos.

A WL Gore faz todas as coisas clássicas quando constrói uma cultura empresarial, mas, em muitos aspectos, vai mais fundo. A ideia da equipe de autogestão é a realidade na WL Gore por causa do enorme investimento de tempo e nas pessoas na construção das equipes.

Mais recentemente, o Google adotou uma abordagem semelhante à WL Gore, mas em vez de equipe com oito a 12 pessoas, passou para equipes com 30 pessoas. Isto foi feito para reduzir deliberadamente a amplitude do controle.

WL Gore e os fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page, tinham a vantagem de uma folha sem vícios para estruturar suas organizações. A reestruturação é mais difícil com organizações estabelecidas há décadas.

A cultura mágica

Quando eu trabalhava com o guru da qualidade e consultor Philip Crosby, ele adotou muito da abordagem de WL Gore com um campus e equipes autogeridas, mas a magia veio durante o tempo investido na construção de uma cultura. As pessoas tinham relações surpreendentes, adorei o seu ambiente de trabalho e gostaria de ir à milha extra sem ser perguntado.

Na WL Gore, as equipes têm gerentes líderes e não há um líder que toma uma decisão, pois a equipe deve entender o porquê. Quando uma nova pessoa se junta a uma equipe, pode demorar um ano ou mais para a pessoa se integrar plenamente. Novas pessoas são orientadas com cuidado e elas devem se encaixar com a crença e os princípios da WL Gore.

Neste tipo cultura empresarial, a confiança deve ser alta, o compartilhamento de informações é fácil e as pessoas constantemente treinam uma com a outra. As pessoas trabalham para o outro e o líder garante que isso está acontecendo. As pessoas se comprometem com uma equipe, e irão mudar as equipes como as mudanças nos negócios. As avaliações de desempenho são feitas pelos próprios membros da equipe.

Você provavelmente reconhece muitos dos atributos descritos na WL Gore como aqueles que você tentou construir em sua organização. Portanto, o desafio é: como fazer isso se a sua organização não é inovadora.

Claramente, uma estratégia de negócios é necessária que aborda não apenas as necessidades do mercado, mas também a estrutura e a cultura dentro da organização. As organizações devem construir esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação que WL Gore faz tão bem, mas também devem ser ousados e executar a sua estratégia.

A criatividade é a capacidade de produzir novas ideias por meio da imaginação e abordagens não convencionais para os problemas. A criatividade ocorre em um ambiente onde as pessoas têm liberdade de pensar e interagir com novos estímulos. Infelizmente, muitas vezes há poucas oportunidades para se criar no trabalho diário da maioria das pessoas, mas a criatividade é o início vital do processo de inovação.

Uma cultura de criatividade e inovação libera o conhecimento tácito e inconsciente incorporado dentro das pessoas. Os novos comportamentos são necessários para liberar este conhecimento: explorar, ou sair “fora da caixa”, para aprender algo novo; colaborar ou interagir com as pessoas que são diferentes de nós; e a vontade de experimentar e encontrar novas soluções. A centelha vital vem da diversidade das pessoas.

Pensando em estratégia

Os líderes concordam que o desenvolvimento da estratégia é uma tarefa vital. A maioria das organizações investe um tempo significativo em um processo de planejamento anual. Geralmente, resulta em uma sequência de mudanças nas unidades de negócios e avaliações corporativas com o CEO e equipe de liderança. O processo anual resulta em uma atualização do plano do ano anterior. Muitas vezes isso acarreta poucos riscos ou, principalmente, evita risco por completo e incorpora algumas novas ideias. Muitas vezes existe pouco valor acrescentado, e o planejamento pode ser cheio de política de como as pessoas lutam pela sua parte do dinheiro disponível.

Em vez disso, as organizações devem se engajar em um pensamento estratégico antes de criar o plano. Mesmo quando o plano é criado, eles devem lembrar as palavras de Sun Tzu em A Arte da Guerra: “Nenhum plano de batalha examina o primeiro contato com o inimigo” (4). Deve-se criar um plano que pode ser alterado.

Um plano estratégico deve abordar as forças externas e internas. As forças externas, tais como mudanças na legislação, na tecnologia e na economia, também deve incluir a mudança social que está ocorrendo, que é muitas vezes esquecida. As mudanças de mercado podem ser abordadas usando o modelo de Michael Porter das cinco forças (ver Figura 2).

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Porter fez uma estratégia fascinante. Seu modelo das cinco forças é simples e sua visão é fundamental: “A estratégia corporativa deve enfrentar as oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo” (5). Porter identificou cinco forças competitivas que moldam cada empresa e o mercado: fornecedores, clientes, novos operadores, substitutos e rivalidade.

Os fatores internos que influenciam a estratégia são questões como a cultura, os valores, os níveis de conhecimento e o desempenho dos negócios. As forças externas identificam a necessidade de criatividade e inovação. As forças internas influenciam a capacidade para resolver essa necessidade ou oportunidade externa.

Uma avaliação de risco externo seria normalmente realizada por um CEO trabalhando com os vice-presidentes, vendas e marketing. A entrada principal seria o resultado de uma análise ambiental dos fatores externos. O risco externo é quantificado para identificar os fatores principais e muitas vezes há surpresas. As taxas de câmbio muitas vezes deslocam-se lentamente, por exemplo, mas ano após ano pode ser significativas.

A avaliação do risco externo parece essencialmente para uma nova oportunidade de mercado e é o primeiro ponto em que é necessário o pensamento criativo. A comunicação deve ocorrer feita com os clientes, mas também com os não clientes para ver como a mudança está afetando eles.

Pergunte a si mesmo: Que oportunidades você perdeu no passado? Que mudança atual você está negando? O que os inconformistas do mercado estão dizendo? Quais são as novas tecnologias que estão mudando o jogo? Encontre o indica dor dos seus clientes e do mercado. Será que você não está à procura de soluções, ou seja, está procurando problemas? É essencial para o seu processo de inovação separar os para encontrar as soluções.

O risco interno deve ser avaliado não apenas para a realização de uma análise das falhas no processo e os seus efeitos, mas também perguntar quais são as ofertas atuais, o tempo de oportunidade de venda e a percentagem das receitas de novas ofertas. A avaliação do risco interno irá abordar o risco do processo usual, mas também deve perguntar sobre as pessoas ou o risco da cultura empresarial.

Isto irá avaliar a sua capacidade de encontrar soluções criativas. Você deve perguntar sobre a sua agilidade organizacional e capacidade individual. Você está avesso ao risco? Você pode mudar facilmente? Você tem a diversidade? Use a ferramenta de avaliação no site da ASQ Innovation Division website (6) para descobrir se você tem os criadores e os conectores para a fase criativa da inovação.

Você pode desenvolver a sua lista de oportunidades e o seu plano estratégico deve coincidir com estes recursos. Você tem um número limitado de pessoas e ao mesmo tempo você não vai ter uma visão de curto prazo, o tempo é finito. A boa notícia é que o orçamento para a fase criativa de um projeto de inovação é, provavelmente, apenas 20% do orçamento total.

Isto é onde você começa a definir as metas e não a visão. Visão funciona quando a solução é conhecida. No mundo da inovação, você não sabe a solução. A Amazon quer entregar os produtos mais rapidamente, por isso seu olhar é para os drones.

Há mais de 50 anos, John F. Kennedy lançou o desafio de um homem na lua, mas a questão era: como? O desafio deveria envolver as seus principais competências e um orçamento apertado não é uma coisa ruim. Os irmãos Wright queriam voar, não tinham dinheiro e pouca instrução, e mesmo assim eles realizaram a proeza. Enquanto isso, Samuel Langley teve um financiamento significativo a partir do Smithsonian, mas estava mais interessado em ganhar dinheiro através do voo. Um dia depois de os irmãos Wright voarem, ele desistiu.

Use projetos para mudar a cultura

A abordagem de projeto para as oportunidades tem duas vantagens: permite um melhor monitoramento do progresso e da gestão de recursos, e permite que você construa a criatividade no próximo passo no processo de inovação. É provavelmente o mais próximo que você pode chegar à abordagem de WL Gore se você estiver em uma organização hierárquica. Uma ferramenta de gerenciamento de projeto útil é o gráfico de Gantt (ver Figura 3).

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A fase de ideação é onde você deve buscar as novas soluções radicais para as oportunidades identificadas. O grande perigo aqui é que você faça melhorias para uma única oferta existente. Mas, você quer soluções que irão utilizar as suas habilidades únicas para impressionar seus clientes

A estratégia deve usar uma variedade de técnicas de ideação, não um método sozinho. Este é o lugar onde é importante envolver as mentes de todos os tipos de pessoas.

As diferentes técnicas de atender diferentes estilos de pensamento, pois todos pensam de forma diferente. Cada indivíduo desenvolve o seu próprio modelo de pensamento por meio de diferentes e novas experiências. Por exemplo, eu mudei de desenvolvedor para ser um executor (7), porque como presidente da ASQ Innovation Division, me tornei uma pessoa mais orientada para os resultados e desenvolvi, dessa forma, uma maneira diferente de pensar. É por isso que a resolução de problemas com pessoas que têm diferentes modos de atuação é tão importante.

Lembre-se de se divertir. Isso não é um fim, mas um convite. Infelizmente, outros podem tentar impedi-lo de se divertir, pois pode ser que eles não estão se divertindo. É por isso que ser um líder de um projeto de inovação é um nível mais elevado do que o habitual e pode ajudar a superar a síndrome do “não” na hierarquia em muitas organizações.

Durante esta fase de ideação, você deve trabalhar para desenvolver ainda mais esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação. Pegue um exemplo no livro de WL Gore e opere como uma equipe com estrutura de consenso, liderança e responsabilidade compartilhada.

Assim como você pode encontrar soluções alternativas, pode também recolher dados para que possa mais tarde estreitar as suas escolhas. Você vai precisar de dados para implementar, custo para implementar (o que vai ser duro) e da probabilidade de encontrar uma solução para o trabalho. Também precisa saber de quão facilmente a concorrência pode copiar a sua solução. Estes dados fornecem feedback vital para os estrategistas e como eles refinam o plano, a atualização do risco e a realocação de recursos. A comprovação do conceito muitas vezes não é tratada com seriedade e isso leva a problemas com o orçamento na fase do desenvolvimento.

Um portfólio de novos produtos deve limitar a uma mistura de projetos de curto e longo prazo que estão dentro da capacidade dos recursos de uma organização como as escolhas do projeto são firmadas na forma descrita. A liderança empresarial terá de acompanhar de perto a fase de execução de cada projeto de inovação.

Repensando a estrutura

Como o ritmo é rápido e a imprevisibilidade das ameaças e oportunidades enfrentadas pelas organizações, a inovação é vital para o sucesso do negócio, mas incorporar a inovação em uma estratégia de negócio não é suficiente. Você também deve abordar a sua estrutura e a cultura organizacional para equipar todos em sua organização para ser criativo e permanecer vivo na mudança de ambiente de negócios de hoje.

Referências e notas

(1) IBM CEO Survey, “Capitalizing on Complexity”, de 2010, http://bit.ly/IBM2010study

(2) Para obter mais informações sobre a teoria X e teoria Y, consulte “Teoria X e Teoria Y”, referência para o negócio, http://bit.ly/theoryxandy

(3) Ibid.

(4) Sun Tzu, A Arte da Guerra, Shambhala, 1988.

(5) Michael E. Porter, As cinco forças competitivas que moldam estratégia (The Five Competitive Forces that Shape Strategy), Harvard Business Review, janeiro de 2008, p.86-104.

(6) A ferramenta de autoavaliação para a inovação pode ser encontrada em http://bit.ly/innovationassessment.

(7) Ibid.

Peter Merrill é presidente da Quest Management Systems, uma consultoria de inovação baseada em Burlington, Ontario. Merrill é autor de vários livros da ASQ, incluindo o recentemente publicado Innovation Never Stops, que é a segunda edição de Innovation Generation, publicado em 2008. Ele é membro da ASQ e presidente da ASQ Innovation Division.

Fonte: Quality Progress/2015 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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