Será possível gerenciar eficazmente sem um budget anual?

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Eduardo Moura

Antes de mais nada, a expressão budget anual refere-se ao ritual de numerologia que as empresas realizam uma vez por ano para especificar quanto vão vender em cada mês e quanto cada “centro de custo” poderá gastar. Nos vários departamentos, os executivos e gerentes passam alguns meses entretidos em prever como o mercado vai se comportar no próximo ano, apresentam seus números, obtêm aprovação e depois passam os demais meses do ano em acaloradas reuniões para explicar as divergências entre a intenção e a realidade. E ao longo de cada ciclo anual, todos sentem na prática um ou mais dos seguintes sintomas típicos: “Quase nunca temos informação confiável e a tempo.”; “O mercado se comporta de maneira imprevisível”;“Investimos uma parte substancial do nosso tempo só para preparar, fazer revisões e justificativas sobre os números do orçamento.”; “Estamos gerenciando com foco apenas nas metas financeiras de curto prazo. Importantes questões estratégicas de longo prazo vão sendo relegadas a segundo e terceiro plano.”; “Fizemos um excelente trabalho, mas não cumprimos as metas…” ou “Cumprimos as metas, mas continuamos perdendo para os concorrentes.”; e “Quando nos sobra verba no final do ano, temos que inventar alguma forma de gastá-la, para não correr o risco de que não nos aprovem mais verba em orçamentos futuros.”

Então, para evitar esses problemas no próximo ciclo, tratamos de desenvolver meios para fazer as previsões de forma mais precisa, impor um controle mais rigoroso e frequente, vincular os resultados a um sistema de remuneração variável, talvez investir em um novo software, um novo sistema de controle do cumprimento das metas e coisas do gênero. Mas essas são contramedidas pensadas dentro do paradigma do budget, sem nunca questioná-lo. E o decepcionante resultado é que aqueles sintomas não são eliminados, pelo contrário, tornam-se mais profundos.

Como já disse Einstein: “não podemos resolver nossos problemas com a mesma forma de pensamento que utilizamos para criá-los”. Portanto, ousemos questionar a prática da “gestão pelo budget”! Isso soa como uma heresia, já que a elaboração e revisão de cumprimento do orçamento anual é um ritual sagrado, religiosamente seguido por virtualmente toda organização de porte do planeta. Será que isto é possível? Haveria benefícios em matar essa vaca sagrada da administração?

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Bem, iniciemos por perguntar para quê fazemos o budget. A resposta seria “para assegurar bons resultados financeiros”. Cabe então outra pergunta: por que pensamos que a melhor forma de assegurar bons resultados é estabelecer metas numéricas “a priori” e cobrar seu cumprimento “a posteriori”? As prováveis respostas seriam: a) porque temos a habilidade inata de prever o futuro com espantosa precisão numérica; b) porque todo controle e redução de custos e gastos gera aumento do lucro; e c) porque as pessoas são acomodadas e não se esforçariam, a menos que lhes desafiemos com o cumprimento de quotas numéricas e vinculemos o atingimento de tais metas a uma parte substancial de sua remuneração. Reconhecendo que a premissa (a) é falsa, que a (b) é no mínimo perigosa e que a (c) é questionável, podemos constatar que as bases conceituais da prática de gestão por budget não são nada sólidas. Portanto, deve haver formas alternativas de assegurar bons resultados financeiros sem ser através do processo de budget anual, com sua consequente lista de sintomas negativos. Nesse sentido, uma possível alternativa poderia ser:

  1. Adote a filosofia de que as pessoas são intrinsecamente boas e auto-motivadas. Inicie o trabalho de criar o ambiente administrativo e cultural para que isso venha à tona e floresça (para isso, leia o que W. E. Deming diz sobre motivação intrínseca).
  2. Assegure-se de que as pessoas corretas estejam nos postos corretos (para isso, leia “Good to Great”, além de “Built to Last”, de Jim Collins).
  3. Defina um conjunto reduzido de indicadores financeiros globais. A Teoria das Restrições recomenda apenas três (Throughput ou Ganho, Gasto Operacional e Investimento), mas alguns outros podem ser acrescentados.
  4. Aposente a Contabilidade de Custos para análise e tomada de ações com impacto financeiro, e no lugar dela adote a Contabilidade de Ganhos (“Throughput Accounting”).
  5. Para aqueles indicadores, acumule dados suficientes para estabelecer uma referência estatisticamente válida, que permita identificar tendências, sazonalidades, faixas previsíveis de comportamento aleatório etc. Para isso, utilize conceitos e técnicas de Controle Estatístico de Processos.
  6. Engaje-se com sua equipe em um processo de pensamento sistêmico que permita identificar as melhores oportunidades de melhoria, estabelecer prioridades e definir projetos estratégicos de alto impacto, com foco na satisfação dos clientes. Para isso, utilize o Thinking Process (o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições), enriquecido com as descobertas de Jim Collins sobre o “Conceito Ouriço” (em “Good to Great”), além do conceito de “Visão Viável” de Eli Goldratt.
  7. Assegure-se de estabelecer um processo de execução priorizada, disciplinada e eficaz dos projetos estratégicos vitais, e monitore periodicamente o impacto disso sobre aqueles indicadores vitais. Para isso, faça uso sábio de metodologias e ferramentas eficazes, tais como Lean, Seis Sigma, Teoria das Restrições e Gestão por Processos. A recente “Árvore de Estratégia e Tática” é uma excelente ferramenta para orquestrar uma execução eficaz, como já discutimos em alguns artigos recentes.

Os passos acima podem liberar precioso tempo gerencial hoje dedicado a tensas e enfadonhas reuniões “post-mortem”, colocando a atenção de executivos, gerentes e equipes onde realmente se asseguram os bons resultados: na análise, no exercício da criatividade e nas ações efetivamente levadas a cabo no “gemba” da operação e do mercado.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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