Quality Progress – Crise de identidade

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peopleEntendendo a conexão entre os processos de qualidade e as pessoas

Chris Brooks

Quanto mais tempo eu fico envolvido em gestão da qualidade e em consultoria de crescimento dos negócios, mais estou convencido de que uma verdade simples é muitas vezes esquecida: a qualidade não é algo que fazemos. É o que somos.

Uma das minhas grandes alegrias no trabalho com diferentes organizações é ver quando a luz se acende, quando uma equipe de liderança executiva percebe a melhor maneira de alcançar e superar as metas e os objetivos de qualidade, vendo pessoas da organização verdadeiramente abraçando a qualidade. Nos seus 14 pontos, W. Edwards Deming, direta e indiretamente, teve como foco as pessoas1. Ele se concentrou em questões fundamentais, tais como a liderança e o gerenciamento sem medo, com autoaperfeiçoamento, a remoção de barreiras e o envolvimento de todos no processo de transformação.

Sempre entendi como um profundo mistério porque muitas organizações não entendem isso como uma verdade tão profunda. Principalmente, quando trabalhei em organizações como diretor de qualidade e consultor de gestão, observei uma desconexão nítida entre os processos de qualidade e as pessoas. As organizações gastam tempo e um esforço significativo para melhorar o planejamento de qualidade, processos e desempenho, mas, muitas vezes, negligenciam o fator mais importante e fundamental para o sucesso de qualquer iniciativa de qualidade: as pessoas.

Lidar com pessoas é confuso

A triste realidade é que lidar com pessoas é confuso. Há problemas para lidar com lutas políticas pelo poder, emoções elevadas, preferências pessoais e conflitos. A verdade emocionante, no entanto, é que as pessoas também são extremamente apaixonadas, leais, dedicadas e carregam um potencial aparentemente ilimitado para alcançar altos níveis de desempenho, quando devidamente motivadas.

Como é que se pode libertar as possibilidades que ficam escondidas e dormentes como um potencial inexplorado? A resposta é encontrada em mover o foco da melhoria da qualidade em direção a uma visão abrangente de qualidade que incorpora uma estratégia de inclusão e intencional para a construção das pessoas que operam o negócio. Costumo dizer: construir o negócio e as pessoas podem ou não seguir. Construir as pessoas e o negócio não terá escolha.

Uma triste realidade

Eu certamente não quero sugerir que as organizações não estão interessadas ​​no desenvolvimento de suas pessoas. Pelo contrário, há muitos programas de engajamento do pessoal (employee engagement), estratégias de mudança de cultura e treinamentos especificamente dedicados a esse fim.

O desafio é que muitas dessas estratégias de melhoria de negócios são segmentadas, visando uma preocupação ou um problema específico. Infelizmente, muitas vezes só dar um impulso de curto prazo para o desempenho sem enfrentar a raiz do problema.

Muitos desses esforços acabam como um projeto preferido de um líder bem intencionado que normalmente é passado para baixo para um gerente de nível médio que não tem tempo, recursos ou paixão para mantê-lo no longo prazo, deixando o processo para voltar às velhas rotinas até uma próxima coisa melhor coisa aparecer.

Existem soluções de longo prazo para sustentar o envolvimento dos funcionários, para o desenvolvimento e crescimento do profissional no negócio, mas elas não serão sustentáveis ​​se estão sendo apenas vistas como projetos. Em vez disso, elas exigem uma mudança de paradigma e de cultura que começa com os executivos seniores e estende-se através da organização.

Uma solução prática

Ajudar as organizações a realinhar seus paradigmas de melhoria de negócios é um dos principais objetivos dos profissionais de qualidade. Isso exige uma profunda paixão para ajudar as organizações a alcançar o sucesso sustentável e para alcançar as suas metas e os objetivos do negócio. Mas, não é apenas sobre como melhorar o lucro. Também é importante fazer a diferença na vida das pessoas da organização.

As organizações devem ter em mente quatro princípios básicos para garantir que sejam reconhecidos que as pessoas são uma estratégia chave na jornada da melhoria contínua de uma organização.

  1. Pessoas – Abrangem a área de maior impacto potencial para o sucesso de uma organização e para alcançar as suas metas e os objetivos principais. Isso inclui o desenvolvimento profissional em todos os níveis da organização. As pessoas definem os limites superiores de possibilidade de negócios. Uma organização pode ter o melhor planejamento, processos e métricas de desempenho no setor, mas sem as melhores pessoas nos lugares certos, tudo pode desmoronar e, na melhor das hipóteses, a mediocridade torna-se uma verdade. As organizações devem ter sempre a intenção de fazer o melhor para o seu pessoal, que torna fundamental para a construção do negócio.
  2. . Planejamento estratégico – Separa as organizações de sucesso em duas categorias: as que conseguem cumprir os seus objetivos e desfrutam de um crescimento modesto e organizações que buscam ultrapassar além dos seus objetivos e experiência e obtém um crescimento explosivo. O sucesso pode, por vezes, acontecer por acaso, mas nunca é sustentado sem esforço intencional e consistente. O componente crítico do planejamento eficaz é a liderança. Bons líderes motivam e lideram seus seguidores. Grandes líderes sabem como conduzir seus liderados e é aí que o crescimento do negócio sustentável a longo prazo é realizado.
  3. Processo – Pode ser definido simplesmente como a execução do plano. A melhor estratégia é desperdiçada se mal executada e a execução impecável de uma estratégia pobre é tão inútil. Assim como o planejamento, o processo deve ser intencional, claramente comunicado e aberto para a melhoria contínua. A melhoria sustentável e contínua é alcançada por meio do engajamento e na capacitação das pessoas mais próximas ao processo para que tenham acesso e entrada direta para fazer o melhor processo.
  4. Performance – Avaliar o desempenho só é relevante se comparado com um objetivo claramente definido e comunicado. Em outras palavras, como você sabe que pode acertar o alvo certo, se não tiver definido o alvo? Quando as medições do desempenho são consistentes com o planejamento estratégico e com a execução do processo, a saída ou resultado da avaliação de desempenho torna-se uma medida da eficácia das etapas. Se o desempenho ficar aquém das expectativas, deve-se descobrir o porquê, fazer as mudanças, treinar e equipar as pessoas, e modificar o plano estratégico para o futuro.

Vince Lombardi começou uma nova época no futebol quando ficava à frente de seus novos jogadores, segurando uma pele de porco, e dizendo: “Senhores, essa é uma bola de futebol”. Ela não recebe qualquer item mais básico do que isso. O mesmo vale para os conceitos discutidos neste artigo, eles não são ciência para lançar foguetes.

Não se deve acabar com as iniciativas de qualidade mais técnicas que você implementou, como estratégia kanban, Six Sigma ou projetos Lean. Apenas se certifique de que tudo o que sua organização faz incide sobre o ativo mais importante de que necessita para conduzir a sua jornada pela qualidade – as pessoas.

Referência
  1. W. Edwards Deming, “The Fourteen Points for Management,” www.deming.org/theman/theories/fourteenpoints.

Chris Brooks é presidente da Incorvas Inc. em Atlanta. Ele tem mestrado em estudos teológicos e está concluindo seu MBA na Liberty University em Lynchburg, VA. É membro da ASQ. Brooks é um gestor com certificação ASQ em qualidade/excelência organizacional.

Fonte: Quality Progress/2015 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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