Como gerenciar múltiplos projetos de melhoria

Uma empresa pode ter dezenas ou centenas de grupos de melhoria atuando simultaneamente. Sem um processo de gestão que os apoie, a grande maioria estará condenada ao fracasso

Claudemir Oribe

A Gestão da Qualidade Total é total porque envolve todas as pessoas. De fato, as empresas que são referências no Japão, se orgulham em dizer que 100% das pessoas participam de Círculos de Controle da Qualidade para aprender a resolver problemas.

Essa unanimidade não é comum no Brasil. Nossa cultura organizacional e os elevados níveis de rotatividade não favorecem tal prática. Mesmo assim, algumas empresas brasileiras possuem numerosas equipes de melhoria em ação, seja de forma contínua, trabalhando um projeto após o outro, como ad-hoc, em projetos pontuais e temporários.

Quando muitos grupos coexistem, há massa crítica para desenvolvimento de material customizado e para a realização de treinamentos internos. Além disso, o potencial de resultado é multiplicado e a cultura da melhoria contínua tem grandes chances de sedimentar.

No entanto, nem tudo são flores. Para ter um grande número de grupos em atividade não basta apenas treinar as pessoas. É essencial monitorar os grupos em alguns aspectos chave. Esses aspectos podem formar um conjunto de indicadores de eficiência e eficácia e refletem a efetividade de um grupo de melhoria.

O primeiro aspecto chave diz respeito a quantidade de reuniões realizadas e a quantidade de participantes presentes em cada reunião. Reuniões servem para compartilhar informações e tomar decisões. Não devem acontecer com muita e nem pouca frequência, mas devem ocorrer com regularidade semanal ou pelo menos quinzenal (1).

Outro aspecto importante a monitorar é cumprimento das etapas previstas no cronograma do projeto (2). Se ela foi executada em 100%, o grau de desenvolvimento condiz como que foi planejado (3). Se for acima de 100%, ops! Problema! O mais comum é que o grupo esteja com dificuldade de realizar alguma etapa devido às dúvidas de ordem metodológica ou instrumental (ferramenta) (4). Também pode ser que o grupo tenha se perdido ou não saiba onde procurar novas hipóteses causais do problema. Outra possibilidade é a existência de posições antagônicas, disputas de opinião ou debates vazios e sem rumo, ricos na quantidade de “causos”, mas pobres em organizar as ideias, priorizar e analisar dados. Essas dúvidas, ou situações indesejáveis, precisam ser identificadas e sanadas, para que o grupo não se disperse e o trabalho avance. Para isso, pode ser necessário monitoramento do ritmo e suporte técnico e as intervenções precisam ser feitas de forma rápida e efetiva.

Durante e ao final do trabalho, vários outros indicadores podem ser empregados. O mais importante deles é, evidentemente, o grau de alcance da meta ou objetivo do projeto. Além disso, é fundamental calcular alguns indicadores financeiros, como custo e retorno do investimento (ROI) do projeto, pois eles são importantes para que a liderança perceba os benefícios e continue a investir em programas de melhoria contínua. Completando as perspectivas, podem ser considerados o nível de cumprimento das tarefas do plano de ação, a satisfação de pessoas impactadas com o trabalho e o índice de reincidência do problema, fundamental para comprovar a eficácia da solução implantada.

Finalmente, avaliar o grau de aprendizado obtido pela equipe no domínio do MASP, dos conceitos envolvidos e das ferramentas da qualidade é relevante para ter pessoas mais capazes de enfrentar problemas progressivamente mais desafiadores (5).

Assim, tal qual um projeto de melhoria, gerenciar múltiplos grupos em atividade também requer planejamento, observação, controle, avaliação e ação, ou seja, um PDCA executado com maestria pelo responsável do programa, devidamente apoiado pela liderança estratégica.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Quadro relacionando os indicadores de desenvolvimento de projetos de melhoria, níveis ideais, causas prováveis caso esteja ruim e ações possíveis para evitar ou remediar o problema

Indicador Nível ideal Se ruim, o que pode estar acontecendo Ações possíveis
Quantidade de reuniões mensais 2 a 4 Dúvidas, outras prioridades, desmotivação, conflitos, perda de foco Convocar o grupo, analisar o motivo, redefinir responsabilidades, substituir coordenador
Participação nas reuniões 100% das pessoas em todas as reuniões e em toda sua duração. Conflitos, desmotivação, delegação, comprometimento Negociar o tempo, substituir membros, treinar, motivação por líder carismático
Cumprimento do prazo <100% do tempo previsto Obstáculos, insucessos, perda de rumo Acompanhamento técnico, remover obstáculos, follow-up periódico de cada projeto
Cumprimento da meta 100% Soluções prontas ou razoáveis; efeitos secundários indesejáveis; meta muito alta Reanalisar a meta e as causas, reavaliar solução proposta
Custo do projeto Zero* Soluções prontas; atuação superficial; causa raiz não encontrada Aprofundar a ACR**, propor ação em nível mais profundo
Retorno do Investimento do Projeto > 300*** Soluções caras; atuação superficial; causa raiz não encontrada Aprofundar a ACR**, propor ação em nível mais profundo
Cumprimento das ações previstas 100% Ações sem necessidade, obstáculos, perda de ritmo Follow-up mais rigoroso, participação de líder exigente
Satisfação das pessoas impactadas Elevado Efeitos secundários negativos; soluções paliativas ou incompletas Reavaliar a solução, adotar solução compensatória
Reincidência do problema Zero Atuação apenas no efeito ou em causas erradas ou limitadas Aplicar o MASP novamente
Conhecimento e habilidade do método e ferramentas Alto, ao ponto de escolher, adaptar, corrigir e ensinar Uso de soluções prontas, análise superficial, problema simples demais, solução intuitiva Treinar, discussão dos projetos com todos presentes

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 6. ed. Belo Horizonte: Bloch Editora, 1992. 218 p.

ISHIKAWA, Kaoru. TQC – Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. Trad. Mário Nishimura. São Paulo: IMC, 1986.

JUSE – Japanese Union of Cientists and Engineers. How to operate QC Circle activities. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1985. Primeira edição em japonês impressa em 1971.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Os Tipos de Grupos de Aplicação do MASP. Revista Banas Qualidade. São Paulo: Editora EPSE, n. 234/43, novembro 2011. p. 64.

ORIBE, Claudemir Y. O MASP e a aprendizagem organizacional. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 248/56, fevereiro 2013. p. 51.

ORIBE, Claudemir Y. O retorno do investimento em treinamento é muito incerto. Não se o treinamento for de MASP. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 250/58, abril de 2013. p. 20.

SHOLTES, Peter. Times da Qualidade: Como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2002.

Notas:

(1) Atualmente o uso de tecnologia pode facilitar a troca de informação e mesmo a comunicação entre membros, dispensando a necessidade de encontros presenciais. A frequência e a quantidade de mensagens trocadas pode ser utilizada como indicador substituto.

(2) O cronograma de trabalho é elaborado na etapa ao final da segunda etapa do MASP, que trata da Observação do problema. Não estão previstas no MASP atividades de análise do andamento, pois considera-se uma atividade implícita.

(3) Esse resultado se obtém dividindo-se o tempo de execução sobre o tempo planejado e multiplicando o resultado por 100. Se o resultado for menor do que 100% isso significa que a equipe está conseguindo cumprir as etapas num tempo inferior ao planejado.

(4) O ambiente de aplicação difere muito do ambiente de aprendizagem. Muitas dúvidas só aparecem no momento da colocação em prática e, neste momento, as pessoas se sentem desamparadas de suporte técnico. Esse fenômeno é ignorado pela grande maioria das empresas.

(5) Nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), a aprendizagem é o objetivo principal a ser obtido, ficando o problema como um papel de coadjuvante.

Deixe uma Resposta

Preencha os seus detalhes abaixo ou clique num ícone para iniciar sessão:

Logótipo da WordPress.com

Está a comentar usando a sua conta WordPress.com Terminar Sessão / Alterar )

Imagem do Twitter

Está a comentar usando a sua conta Twitter Terminar Sessão / Alterar )

Facebook photo

Está a comentar usando a sua conta Facebook Terminar Sessão / Alterar )

Google+ photo

Está a comentar usando a sua conta Google+ Terminar Sessão / Alterar )

Connecting to %s

%d bloggers like this: