Biocidas no Brasil: leis para defender o meio ambiente

Mariana Scarfoni Peixoto

Biocidas são produtos mundialmente conhecidos pela sua função e eficácia característica de inativar microrganismos em uma série de aplicações. Todavia, o Brasil não possui uma legislação pertinente e específica para esse tipo de produto, nem ao menos uma definição legal presente em documentos regulatórios, o que nos deixa em desvantagem em relação aos demais países que dominam o assunto e realizam um rigoroso controle regulatório quanto à produção, distribuição e comercialização de produtos biocidas.

Os compostos denominados biocidas estão presentes na produção de diversos produtos, desde agrotóxicos para aplicação agrônoma, passando pela área cosmética como conservantes, até na composição de produtos saneantes para prevenção de aparecimento de mofo. Essas informações nos evidencia a urgência da elaboração de um cenário regulatório específico para os biocidas, levando em conta, também, os riscos que este composto pode acarretar para a saúde humana e para o meio ambiente, visto que sua ação é forte o bastante a ponto de impedir o crescimento microbiano.

A ausência de base regulatória para este âmbito gera confusão e atraso na regularização de produtos contidos de biocidas, atrasando o mercado para o consumidor e, consequentemente, a encomia do setor. Alguns países como os europeus e os EUA são detentores de legislações específicas para os biocidas, o que permite e facilita a produção, distribuição e comercialização do produto com segurança e eficácia.

Na Europa, por exemplo, os biocidas são regulamentados por diretivas. A Diretiva 98/8 EC da União Europeia organizou os produtos pela classificação por aplicação (desinfetante para água, preservantes de madeira, higiene humana etc.) e foi revogada em 2012 pelo Regulamento da União Europeia n° 528/2012, que dispõe sobre a garantia da segurança da saúde humana, animal e ambiental quanto à exposição a microrganismos que possam apresentar riscos para a saúde através da aplicação de compostos químicos ativos presentes em produtos biocidas.

Como não possuímos legislação específica para os biocidas, em casos pontuais, a Anvisa aplica subsidiariamente algumas legislações internacionais, como é o caso da utilização de substâncias com ação antimicrobiana (biocidas) na fabricação de alimentos e afins, onde se segue a lista positiva do Code of Federal Regulation n° 21 (FDA – EUA) e a Diretiva n° 98/8/CE (União Europeia). Além disso, a Anvisa aplica um controle genérico dos produtos que serão inseridos no mercado de biocidas ou que contenham compostos com função biocida na formulação. Esse controle é baseado na avaliação de finalidade e uso do produto e o direcionamento do mesmo ao órgão específico, caso não seja de competência da Agência.

No contexto cosmético, por exemplo, os biocidas são representados pelas substâncias de ação conservante, que possuem funções equivalentes, mas não são denominados pelo termo biocida. São regulamentados pela Anvisa através da RDC n° 29/2012 que dispõe sobre a lista positiva das substâncias conservantes em formulações cosméticas.

Outros agentes químicos biocidas (organossintéticos) são enquadrados na classificação de agrotóxicos e regulamentados pela Lei de Agrotóxicos n° 7802/1989. No caso dessa classificação, os órgãos pertinentes para avaliação e regulação são três: MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento), MS/Anvisa (Ministério da Saúde/Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e o MMA (Ministério do Meio Ambiente). O controle dos agrotóxicos é mais rigoroso devido à sua aplicação: são produtos utilizados em plantações a fim da inativação do crescimento microbiológico. São aplicados em grandes quantidades, expondo a plantação (competência do MAPA), ao trabalhador/consumidor (competência do MS/Anvisa) e sendo liberado no meio ambiente (competência do MMA).

Os biocidas também podem ser enquadrados na classificação de saneantes como inibidor do crescimento microbiano tanto no produto em si, como depois da aplicação. Neste contexto, os produtos são regulamentados pela Anvisa através da Lei n° 6.360/1976. Estes produtos podem ser passíveis de registro ou notificação, de acordo com o grau de risco que este apresenta (grau 1 e grau 2).

Os princípios ativos utilizados nessas formulações são permitidos nas concentrações estabelecidas pela RDC n° 14/2007 e RDC n° 35/2010, que consideram o tipo do produto e a aplicação para limitarem o uso dos ativos e estabelecerem demais requisitos aos produtos, como rotulagem e relatórios técnicos para a realização do processo de registro. Já a RDC n° 35/2010 estabelece que é proibida a utilização de substâncias com potenciais comprovados carcinogênico, mutagênico e teratogênico para a saúde humana.

Todos os princípios ativos que serão aplicados à produtos sujeitos à Vigilância Sanitária deverão, obrigatoriamente, seguir as legislações específicas vigentes e, no caso de ausência na legislação, poderão ser utilizados em território brasileiro todos os produtos com função antimicrobiana/biocida prescritos nas legislações da EPA, FDA e Comunidade Europeia. A Anvisa segue a Diretiva n° 98/8 em conjunto com o Regulamento da Comunidade Europeia n° 1451/2007 para determinar as substâncias com ação antimicrobiana (biocidas) que poderão ser utilizadas no território brasileiro. Se o ativo estiver ausente em qualquer destas legislações, deverá ser realizado um processo de inclusão de novo princípio ativo seguindo as regras de avaliação descritas no Anexo II da RDC n° 14/2007.

Diante do cenário descrito, ressaltamos a urgência da elaboração de uma legislação específica e clara para o âmbito dos biocidas. A ausência da regulamentação gera enormes problemas, inclusive a dificuldade de registro dos produtos biocidas no Brasil, impactando no setor comercial e econômico do país, além de não divulgar e prevenir a ocorrência de riscos e suas consequências.

Mariana Scarfoni Peixoto é farmacêutica e especialista em assuntos regulatórios. Atua como analista de assuntos regulatórios na empresa Intertox.

Referências

POLLUTION ENGINEERING – Disponível em:

<http://www.revistape.com.br/site/sfeditora/0004/logo.png>

Acesso em 24/set/2015.

PUBLIC HEALTH.  Biocides. – Disponível em:

<http://ec.europa.eu/health/biocides/biocidal_products/index_en.htm>

Acesso em 24/set/2015.

PUBLIC HEALTH. Effects of Biocides. Disponível em:

<http://ec.europa.eu/health/opinions/en/biocides-antibiotic-resistance/l-3/1- definition-antimicrobials.htm>

Acesso em 24/set/2015.

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As regras do trabalho temporário

PROJETOS DE NORMAS

Nesse link, é possível ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Acesse: https://www.target.com.br/produtossolucoes/nbr/projetos.aspx

Marcia Bello, coordenadora de relações do trabalho do Sevilha, Arruda Advogados

Mesmo com o atual cenário de crise econômica, tanto comércio como indústria não ignoram o aumento de demanda estimulada pelas festas de final de ano, ainda que seja menor do que em anos anteriores. E o aumento de demanda nesses setores implica na contratação de trabalhadores temporários.

A contratação de mão-de-obra temporária, no entanto, deve observar regras para evitar que as empresas sofram mais tarde autuação do Ministério do Trabalho e Emprego e que ainda respondam judicialmente por direitos trabalhistas não respeitados. A empresa interessada na contratação de trabalhadores temporários deverá firmar um contrato por escrito com uma empresa de trabalho temporário, especializada em colocar à disposição de outras empresas, temporariamente, trabalhadores devidamente qualificados, por ela remunerados e assistidos.

A Lei 6.019/74, que regulamenta o trabalho temporário, exige que no contrato firmado entre a empresa prestadora de serviços e a tomadora deverá constar expressamente o motivo justificador da demanda de trabalho temporário, assim como a modalidade de remuneração da prestação de serviços. O prazo máximo para que o trabalhador preste serviços na condição de temporário é de três meses, que poderá ser prorrogado por igual período na hipótese de ser mantido o motivo que deu origem à contratação, no caso em comento o acréscimo extraordinário de serviços.

Na hipótese da empresa tomadora dos serviços manter o empregado temporário trabalhando além do período autorizado pelo Ministério do Trabalho e Emprego ou no caso de não se constatar na prorrogação a ocorrência prevista em Lei, o contrato de trabalho temporário se tornará nulo, sendo reconhecido então que o contrato e o vínculo de emprego ocorreram diretamente com a tomadora de serviços e não com a empresa de trabalho temporário.

A Portaria 789 do Ministério do Trabalho e Emprego autoriza a celebração de contrato de trabalho temporário por prazo superior a três meses apenas para a hipótese legal de substituição transitória de pessoal regular e permanente, o que não se enquadra nos motivos da contratação de pessoal para as festas de final de ano.

Com relação aos direitos trabalhistas, os trabalhadores temporários só se diferenciam daqueles regidos por contrato por tempo indeterminado por não receberem o aviso prévio, visto que têm ciência ser um contrato por tempo determinado, e a multa de 40% sobre o FGTS. Todos os outros direitos devem ser assegurados.

É aconselhável à empresa que contratar o trabalhador temporário, inserir no contrato de trabalho uma cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão, antes de expirado o termo ajustado, regulamentando o direito ao aviso prévio. Há ainda outra hipótese de indenização para a rescisão antecipada do contrato de trabalho temporário.

É que a Lei 6.019/74 é omissa neste sentido e o contrato temporário, sendo uma modalidade de contrato a prazo determinado, dará margem ao entendimento de que seria aplicada no caso a indenização prevista no artigo 479 da Consolidação das Leis do Trabalho, ou seja, se o contrato for rescindido antes do termo final a parte que der causa à rescisão antecipada pagará à outra uma indenização equivalente à metade da remuneração a que o empregado teria direito até o final do contrato, incluindo metade do 13º salário, das férias, do FGTS e todos os outros benefícios.

Na ocorrência de dispensa sem justa causa pelo empregador, o empregado terá direito à multa de 40% do FGTS e ao seguro-desemprego, este desde que preenchidos os requisitos exigidos por lei específica. Os trabalhadores temporários, após o término do contrato de trabalho com a empresa prestadora de serviços, receberão seus direitos decorrentes desta rescisão e poderão ser efetivados diretamente pela empresa tomadora dos serviços.

Nesse caso, o contrato de trabalho deverá ser por prazo indeterminado e não contrato de experiência posto que a empresa já teve a oportunidade de conhecer, avaliar o trabalho durante a vigência do contrato temporário. Outro ponto que merece destaque é a questão da empregada que engravida durante o período de vigência do contrato de trabalho temporário.

De acordo com a Súmula 244, item III do Tribunal Superior do Trabalho, a empregada gestante tem estabilidade mesmo na hipótese de admissão mediante contrato por tempo determinado. A estabilidade provisória também se aplica ao empregado temporário que sofrer acidente durante a vigência do contrato de trabalho por tempo determinado.

O TST, por meio da Súmula 378, assegura que: “O empregado submetido a contrato de trabalho por tempo determinado goza da garantia provisória de emprego decorrente de acidente de trabalho prevista no art. 118 da Lei nº 8.213/91”. É recomendável, portanto, que as empresas observem o entendimento do Tribunal Superior do Trabalho em relação a estas duas situações específicas, de modo a se evitar que sejam acionadas na Justiça do Trabalho.

Resolução de problemas e desenvolvimento de pessoas

Eduardo Moura

Os problemas são para a mente o que os exercícios são para os músculos: eles nos fortalecem e nos fazem crescer.” (Norman Vincent Peale)

Nessa mesma linha de pensamento, Einstein disse: “Não é que eu seja tão inteligente; apenas permaneço nos problemas por mais tempo.” E em certa ocasião escutei Eli Goldratt afirmar: “Já me chamaram de gênio, mas na verdade sou halterofilista.”

É também interessante observar que no ápice da pirâmide do modelo 4P do “Toyota Way” está o P de “Problem Solving”, acima de “Philosophy”, “Process” e “People”. Tudo isto indica que, muito provavelmente, resolver problemas é a melhor maneira de desenvolver pessoas. Alguém que acaba de resolver um problema é alguém que alcançou um nível mais elevado de conhecimento. E alguém que desenvolve o hábito de identificar e resolver problemas está no caminho de tornar-se sábio. Porque o que diferencia a verdadeira sabedoria em relação ao simples acúmulo de informação é a capacidade de aplicar o conhecimento de forma relevante em situações práticas.

E nada é mais prático do que um problema, dependendo, é claro, da forma como o abordamos. Infelizmente, a maioria das organizações que conheço estão imersas num contínuo combate a “incêndios”, desperdiçando mais de 70% da capacidade produtiva de sua gente em ações emergenciais, como forma de responder de maneira rápida (e ineficaz) aos problemas do dia-a-dia. Para agravar ainda mais a situação, aquelas ações emergenciais são tipicamente tomadas dentro das fronteiras de cada departamento ou área funcional, de forma isolada, o que praticamente decreta a ineficácia diante dos problemas mais complexos, de caráter sistêmico.

Mas se contarmos com a saudável combinação de pessoas corretas e metodologias corretas para enfrentar os problemas, aquele quadro sinistro pode se reverter radicalmente. Para isto é necessário reconhecer, já de saída, dois fatos importantes: o trabalho em equipe aumenta grandemente a eficácia na resolução de problemas e há diferentes categorias de problemas, as quais pedem diferentes tipos de metodologias.

O que deveria fazer com que as organizações que realmente levam a sério a resolução de problemas e o desenvolvimento de seu pessoal, invistam o tempo e os recursos necessários para criar uma estrutura de trabalho em equipe, desde o nível operacional até o nível executivo, apoiadas por metodologias e ferramentas analíticas apropriadas a cada situação. Esperar que filosofias ou metodologias genéricas de  resolução de problemas (ao estilo do ciclo “PDCA”) possam ser usadas como panacéia desde o planejamento estratégico até o Kaizen Diário, é como buscar uma bala de prata que mate todos os vampiros.

A tabela abaixo ajuda a ilustrar o que digo, e sugere (com exemplos parciais, sem a pretensão de esgotar o assunto)  metodologias adequadas para os diferentes tipos de problemas enfrentados pelos diferentes tipos de equipes nas empresas. Por sua vez, cada metodologia mencionada na tabela traz consigo um particular conjunto de ferramentas analíticas (não mostradas aqui por falta de espaço), as quais aumentam em muito a eficácia de aplicação da respectiva metodologia.

CLIQUE NA TABELA PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Alguém poderia questionar que o enfoque em problemas é de natureza negativa, e que deveríamos antes buscar as oportunidades e as inovações. Todas as oportunidades e inovações de porte são aquelas que respondem a uma necessidade ou problema relevante para os clientes. Além disso, se definirmos problema como “um desvio em relação a um resultado desejado”, abrimos espaço para incluir como “problema” um salto positivo que queiramos dar em algum parâmetro importante do desempenho organizacional.

Em suma, se almejamos organizações excelentes, devemos tratar seriamente a questão de desenvolver pessoas através do estimulante caminho da resolução de problemas. Deixar isso de lado, como tema de importância secundária, é deixar escoar pelo ralo grande parte do valioso potencial humano de uma organização.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Corrupção, mal endêmico mundial

Basilio V. Dagnino

Talvez pudéssemos ter um melhor desempenho se aproveitássemos a atual mobilização dos meios de comunicação e da população para que o Brasil suba no triste campeonato mundial da corrupção, pois infelizmente estamos longe do título, um modesto 69º. lugar entre 175 países. Com a Lava-Jato, cujos dados ainda não foram computados pela Transparência Internacional, antes pelo contrário, certamente ainda cairíamos alguns postos no ranking.

Isso evidencia que esse é um mal endêmico mundial, conforme comprovam os muitos documentos editados por organizações internacionais. A ONU publicou a Convenção contra a Corrupção, e a Organização Internacional para a Normalização está trabalhando intensamente na norma técnica ISO 37001 sobre sistemas de gestão antipropina.

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Em muitos países as campanhas anticorrupção utilizam técnicas de comunicação e marketing, como é o caso da Índia, adotando slogans fortes para vender a ideia.

Nos Estados Unidos uma preocupação é com a propina legal, termo usado para aquela em que lobbies, apoiando com vultosas somas aplicadas em campanhas de candidatos, conseguem embutir na legislação dispositivos que favorecem determinados grupos ou interesses – os nossos jabutis! A campanha nesse sentido, tanto em nível estadual como federal, chega ao ponto de estar sendo considerada proposta de emenda constitucional a respeito.

Isso não quer dizer que devemos nos colocar em posição de conforto, antes pelo contrário. Uma meta para galgarmos progressivamente posições, sem sermos ambiciosos demais para chegar a níveis escandinavos, australiano ou neozelandês seria altamente benéfica.

Dessa forma, recursos desviados, por exemplo, da saúde e da educação e moradia seriam devidamente aplicados na redução das imensas carências nacionais.

Basilio V. Dagnino é vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e diretor técnico da Qualifactory Consultoria.

Vínculo de emprego e o trabalho eventual

As diretrizes obrigatórias no atendimento às emergências em acidentes com transporte de produtos perigosos
As diretrizes contidas na NBR 14064 se aplicam às instituições públicas e/ou privadas que…

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Roberto Romagnani

Quando o assunto é a relação de trabalho sobram dúvidas no meio empresarial. Invariavelmente, essas dúvidas acabam por conduzir o empresariado a tomar decisões equivocadas que irão culminar em condenação na Justiça do Trabalho.

A principal relutância do empresário é aceitar que o trabalhador que presta serviços uma ou duas vezes por semana é considerado empregado. O artigo 3^o da Consolidação das Leis do Trabalho prevê que o empregado é toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador mediante o recebimento de salário.

Analisando o artigo 3^o podemos extrair alguns fatos. O primeiro é que o empregado deve ser obrigatoriamente pessoa física, ou seja, uma empresa não pode manter vínculo de emprego com outra. O segundo prevê que o trabalho não deve ser eventual, mas não necessita ser obrigatoriamente diário. Deve existir também a figura do empregador obrigatoriamente, que dará as ordens inerentes ao trabalho, fazendo existir a subordinação jurídica. E por fim, com o pagamento obrigatório de salário.

Baseado nestas premissas é comum a existência de duas interpretações equivocadas: a) o funcionário emite nota fiscal, portanto, é uma pessoa jurídica e não há relação de emprego; e b) o funcionário trabalha apenas às sextas-feiras e aos sábados, logo ele é um trabalhador eventual e não é empregado. Com relação à primeira alegação, vale destacar que o artigo 9º da CLT prevê que são nulos os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos no CLT.

Quanto à alegação de pejotização, apenas uma interpretação caso a caso poderá estabelecer a existência ou não de vínculo empregatício tais como o local da prestação de serviços, a forma em que é prestado, a autonomia do trabalhador, dentre outras. Invariavelmente, o vínculo empregatício existe e a pejotização foi apenas uma forma de burlar a legislação consolidada.

Já a questão da suposta eventualidade, tema central deste artigo, há flagrante equívoco de boa parte dos empregadores. Isso porque o princípio da eventualidade está intimamente ligado à imprevisibilidade da necessidade do trabalho e não da quantidade de dias trabalhados por semana ou por mês.

O trabalho eventual serve apenas para suprir uma demanda inesperada e imprevisível em que não pode existir determinada frequência. É comum, por exemplo, no ramo de restaurantes e buffets a contratação de trabalhadores ditos “eventuais” para atuarem nos finais de semana, o que é um enorme equívoco, já que o aumento de demanda aos finais de semana é plenamente previsível para este ramo de atividade.

Nestes casos há uma solução legal e muito pouco utilizada. Basta registrar o contrato de trabalho do funcionário de forma diária, fazendo constar que o labor ocorrerá apenas aos sábados e domingos, pagando-lhe o salário diário que deverá ser proporcional ao salário mensal.

Esta solução simplista é perfeitamente legal e pode ser largamente utilizada sem restrições, devendo o empregador atentar apenas para o fato de existir a obrigação legal que quitar em forma pecuniária os descansos semanais remunerados, proporcionais aos dias trabalhados. Vale ressaltar que a Justiça do Trabalho entende que a regra é a manutenção de um contrato de trabalho. O trabalho eventual trata-se de uma exceção e que deve ser cabalmente demonstrada.

Roberto Romagnani é advogado e sócio da Romagnani Advogados Associados, Pós-graduado em Direito Empresarial, Especialista em Direito Comercial e Tributário.

Reconhecimento profissional: muito além de dinheiro e ego

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 32

NBR ISO 14001 – COMENTADA de 10/2015 – Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso – Versão comentada….

Nr. de Páginas: 41

Maurício Sampaio

O reconhecimento é uma das principais medidas para motivar e promover conquistas pessoais, profissionais e financeiras para um profissional, além de trazer benefícios para a empresa, como maior produtividade, funcionários em busca de resultados e com maior foco para o sucesso da organização. O problema é que nem sempre isso acontece…

Acredito até essa seja um problema universal. De um lado os chamados colaboradores, esperando por um elogio ou um feedback, seja ele positivo ou não. Do outro, líderes e empresas querendo entender o descontentamento de seus funcionários.

A verdade é que é preciso analisar ambos os lados. O reconhecimento é resultado do alinhamento de valores da empresa e de seus colaboradores. Portanto, analise o que pode ser sugerido para você ser reconhecido, ao mesmo tempo em que irá gerar bons resultados para sua organização.

Eu já estive em ambos os lados, mas boa parte da minha vida passei como contratante e reparei que existem dois sentimentos nesse jogo: o sentimento do contratado, que acha que poderia “valer mais”, então ele gostaria de ser reconhecido pelos seus superiores e ter um aumento de salário; e a situação do contratante, que até sabe que seus funcionários poderiam ser melhor reconhecidos financeiramente, mas, devido aos muitos impostos, às vezes fica inviável.

Mas, para mim, a grande questão é que reconhecer um colaborador financeiramente não é tudo. O dinheiro é uma questão à parte nessa discussão e isso é algo que as recentes pesquisas vêm mostrando, principalmente no que se refere às novas gerações. Muitos profissionais da Geração Y (nascidos após os anos 80) e Geração Z (nascidos na década de 90), por exemplo, não estão buscando apenas um bom salário ou um bônus salarial. É claro que dinheiro é bom e todo mundo gosta, pois podemos comprar as coisas que gostamos, viajar com a família e com os amigos, mas não é tudo. Quando esses jovens saem de uma empresa eles estão querendo um reconhecimento profissional, das suas habilidades e conquistas.

No começo da minha carreira, eu fui trabalhar em uma empresa familiar. E, obviamente, como era o mais novo, eu tinha que obedecer aos mais velhos – que, no caso, era a minha mãe. Ela era – e ainda é – dona de um colégio particular e eu sempre olhava e pensava: “Nossa, eu também quero ter o reconhecimento que ela tem”. E não era por uma questão de dinheiro, mas sim por reconhecimento profissional mesmo.

O fato é: todo o mundo deseja ser reconhecido. Isso não é uma questão de ego ou exibicionismo. Todos se sentem bem quando são valorizados, quando têm o incentivo e a admiração das outras pessoas. Isso faz parte da vida do ser humano. Eu duvido que exista alguém que não goste de um elogio ou que não se importe com isso.

Existem duas saídas: ou a empresa tem uma política humana de reconhecimento ou você deve procurar outro lugar que ofereça isso. Quando eu digo “política humana de reconhecimento”, refiro-me a um alinhamento de valores entre a companhia e os seus colaboradores. E não é só questão do reconhecimento financeiro.

Se há um trabalho nesse sentido e ele permite você acabe utilize as suas ferramentas, o seu conhecimento e aquilo que você quer produzir no dia a dia, ótimo. Do contrário, você realmente tem que buscar uma nova empresa que satisfaça o seu reconhecimento.

E o que é “satisfazer reconhecimento”? De um modo geral, é satisfazer aquilo que você tem para dar. Se você é muito comunicativo, tem que trabalhar em uma área que te permita expor sua comunicação. Caso tenha uma habilidade para vendas, deve buscar uma área de persuasão. Ou, caso você goste de ajudar os outros, precisa caminhar em direção a uma área onde possa trabalhar diretamente com pessoas.

A empresa tem que trabalhar com esse prisma. É o que a gente chama, dentro do nosso meio, de engenharia de função: pessoa certa no lugar certo. Se a organizar não está conseguindo fazer esse tipo de alocação, você que tem que procurar outro lugar que consiga fazer isso.

Por outro lado, você só vai conseguir fazer isso se souber que realmente quer. Muitas pessoas reclamam de reconhecimento, mas, no fundo, não sabem o que querem. Você pode até dizer que quer um aumento de salário, mas sabe que tipo de aumento quer?

Para evitar que seu pedido de aumento de salário seja negado, considere as seguintes perguntas para fazer a si mesmo: Você sabe qual é o seu nível de produtividade no trabalho? Está produzindo mais ou menos? O que, de fato, você está produzindo em números?

As empresas gostam de trabalhar com números. Não tem jeito. É o meio que uma empresa tem para sobreviver. O que importa, no final das contas, é que ela sempre tenha dinheiro sobrando. Por isso, é importante saber de que forma você está contribuindo com ela. Essa é uma forma de você provar a sua participação e ser reconhecido.

São dois jogos: o da empresa e o seu. Ambos precisam estar alinhados. A empresa precisa reconhecer que ela deve fazer um maior esforço para reconhecer seus colaboradores e você precisa fazer um maior esforço para ser reconhecido. E, se estiver no lugar errado, procure um lugar que realmente possa acolher seus valores, talentos e habilidades.

Maurício Sampaio é coach de carreira, palestrante, escritor e fundador do InstitutoMS de Coaching de Carreira.

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): seus erros e acertos em 75 anos de história – Parte VI

Hoje, os leitores vão conhecer como age a atual diretoria da ABNT, formada pelo coronel reformado do Exército, Pedro Buzatto Costa, presidente do Conselho Deliberativo, seu genro, Ricardo Fragoso, diretor geral, e Carlos Santos Amorim, servidor público e diretor de relações externas, quando um jornalista publica alguma coisa que eles não gostam. Acompanhe o meu relato.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Logo depois que publiquei o primeiro texto sobre a ABNT Cartório, o diretor geral Ricardo Fragoso enviou uma carta ao presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) da qual sou membro, com o seguinte teor: clique aqui para ler. Logicamente, o presidente da ABQ respondeu: clique aqui para ler. Para me precaver, também tomei algumas medidas como uma notificação extrajudicial contra eles (clique para ler).

No Brasil de hoje, é muito comum pessoas se sentirem tão importantes a ponto de pensarem que se elas não estivessem no mundo ele seria um caos, a família não sobreviveria, os conhecidos morreriam de tristeza, o país seria ingovernável e a humanidade lamentaria para sempre a sua perda. O ego dessas pessoas é tão inflado que elas pensam que o Universo gira em torno de seus umbigos. A liderança que elas exercem é baseada no medo e na ameaça, em uma ética duvidosa e se irritam com a oposição e as opiniões que, a seu ver, representam o mal e devem ser combatidas a qualquer preço.

Elas se acham imprescindíveis, insubstituíveis e se alienam quando se arvoram de deus. Adoram se gabar de seus feitos mirabolantes, estão sempre aptas a dar lição de moral e a julgar as outras pessoas seguindo o seu próprio modelo.

Também gostam de ser bajuladas e são sempre seguidas de um séquito desejoso dos despojos que vão caindo aqui e acolá por onde elas passam. Sentem-se acima da lei, prescindem da política e desdenham da religião. Mas elas deveriam conhecer uma pequena história, que a minha vó narrava, com a saga do jumento.

Um jumento, sempre ao voltar para o estábulo e encontrar a sua mãe, falava de uma experiência que estava vivendo: a de levar um homem para uma cidade. Dizia, todo feliz, que nunca tivera tanta honra, que as pessoas o saudavam, passavam as mãos pelos seus pêlos, estendiam tapetes por onde passava e que faziam reverência e abanavam folhas de palmeiras.

A mãe olhava para o filho com um olhar terno, sem querer interromper sua narrativa. Porém começou a ficar impaciente quando o pequeno jumento, todo esnobe, começou a se dar uma importância exagerada, dizendo que era o melhor condutor de homens, era o preferido, era saudado e reverenciado, que não havia outro jumento como ele, que era o rei de sua espécie.

Aproveitando uma pausa, a mãe perguntou quem ele estava levando nas costas. Rapidamente, ele responde que era um tal Jesus, mas isso não vinha ao caso e retomou a tagarelice.

A mãe propos a ele que voltasse àquela cidade para apurar e comprovar sua popularidade. Então chegou o dia esperado e o jumento foi escalado para levar dois sacos de mantimentos e seguir uma grande caravana. Mas, ao chegar na cidade não aconteceu nada do que esperava, as pessoas passavam por ele e nem o percebiam, parecia invisível.

Seguia o caminho indicado e esperava alguma manifestação mais adiante, mas nada aconteceu. Chegaram a empurrá-lo e foi até maltratado quando arriscou uma olhadela pelos becos mais escuros. Entristeceu e voltou ao estábulo cabisbaixo.

Sua mãe percebeu sua tristeza e esperou que ela passasse para depois falar com ele. Quando se sentiu mais seguro, o jumento aproximou-se de sua mãe e manifestou a sua indignação. A mãe, como sempre terna, como todas as mães, olha para o filho inconsolável e diz mansamente: Filho, você sem esse tal Jesus, não passa de um simples jumento.

No Brasil de hoje, para pessoas como eu, o que resta é a coragem e eles não vão me calar. Hoje, falta a algumas os seus valores pessoais.

A atual diretoria da ABNT, com a sua soberba, precisa entender que todos eles são efêmeros e precisam prestar contas de seus atos e custos para a sociedade brasileira. Quando se trabalha com dinheiro público essa prestação de contas é obrigatória por lei.

Sei que não posso exigir isso, apenas denunciar os mandos e desmandos, mas o presidente do Inmetro, Luis Fernando Panelli César, o ministro do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Armando Monteiro Neto, o Ministério Público Federal e a Polícia Federal podem. Os diretores da ABNT precisam entender mais uma coisa: eles são passageiros, mas a ABNT como uma sociedade civil, sem fins lucrativos e declarada de utilidade pública e Foro Nacional de Normalização, não.

A ABNT vai continuar a publicar as normas técnicas brasileiras que atingem um número indeterminado de pessoas, com o objetivo de proteção ao interesse público, pois não só visa proporcionar maior qualidade aos produtos regulados pelas aludidas normas, como também objetiva, inclusive, proteger a saúde humana e o próprio meio ambiente, ou seja, os direitos fundamentais dos cidadãos conforme estabelecido na Constituição Federal.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade, editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/ e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – hayrton@hayrtonprado.jor.br – (11) 991055304.

Como implantar uma cultura de inovação em seu negócio?

Reforma de pneus com segurança deve seguir critérios da norma técnica

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Amauri Nóbrega

Hoje em dia estamos sempre falando em inovação. Quem não inovar vai morrer. Inove, se desejar continuar a jogar o jogo. Sim. Acredito em algumas afirmações desse tipo, entretanto, como implantar em meu negócio um processo de inovação contínua? Eis aqui o real problema: a necessidade não é de inovar, mas sim, implantar uma cultura inovadora.

Em uma empresa pequena, ou numa startup, é relativamente fácil envolver todo o pessoal e conseguir o engajamento para implantar uma cultura de inovação, mas nas grandes organizações, isso é mais difícil em razão dos vários processos existentes e a burocracia inerente delas. Na maioria das vezes, elas são incapazes de competir com uma startup no que se refere a foco e velocidade. Por isso, defendo que elas têm que buscar novas formas para conseguir que, mesmo grandes, tenham uma cultura de inovação.

Então, qual caminho seguir? Muitas organizações escolhem o caminho da aquisição, mas algumas erram porque matam justamente o porquê adquiriram a empresa. Logo elas anexam o novo negócio ao central e colocam “cercas” para que ele trabalhe conforme suas normas e procedimentos, deixando-o, assim, engessado e lento.

Uma ideia que muitas companhias globais e umas poucas nacionais estão utilizando, e eu acredito ser bem interessante e de custo relativamente mais baixo que o de aquisição, é a de criar a sua incubadora/aceleradora própria. E como seria isso? Você seleciona alguns talentos em sua organização, separa-os da estrutura principal, disponibiliza um valor de investimento inicial e permite que eles trabalhem com um foco específico. Desta forma, você poderá arriscar um capital menor, com um risco e escala menores e, se escolheu as pessoas certas para o projeto, terá uma grande possibilidade de êxito.

Gostaria de esclarecer apenas um ponto: a inovação não é apenas a criação de um novo mercado, mas também a remodelagem de um produto já existente. Na verdade, é um novo produto, uma melhora num processo com consequente reflexo positivo nos custos e, como resultado, um aprimoramento na capacidade de competir. Depois que conseguir atingir os objetivos, não jogue tudo fora anexando o sucesso à estrutura principal de maneira não muito planejada, pois você poderá correr o risco de “nadar, nadar, nadar e morrer na praia”.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças – www.amaurinobrega.com.br

Você está disponível para mudar?

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Coach fala sobre a preparação necessária para um desenvolvimento pessoal

Alvin Toffler, um escritor americano, dizia que “a mudança é o progresso através do qual o futuro invade nossas vidas”, e ele tem razão. A vida é cheia de decisões que precisam ser tomadas. E com cada escolha, é óbvio que algumas oportunidades vão passar e outras surgir. As mudanças devem ser vistas como algo natural, já que são elas que nos fazem encarar angústias para seguir em frente e crescer. 

Muitas pessoas desejam comprar uma nova casa, um novo carro, ter um relacionamento estável, um bom emprego ou até mesmo ganhar mais dinheiro. Essa ambição de querer algo além do que seu estado permite até aqui ou até mudar seus objetivos ao longo da vida é o que move todos. Mesmo assim, existem também aquelas pessoas que têm medo de mudar. “No Universo diversificado onde habitamos, precisamos permanentemente estar dispostos para mudanças. Querendo ou não, elas ocorrem de qualquer forma, já que somos seres em processo de evolução”, ressalta a coach e psicanalista Andreia Rego.      

Segundo ela, o coaching retrata isso, pois muitas pessoas se preocupam diariamente com suas finanças e sua qualidade de vida, por exemplo. Porém, em boa parte dos casos, preferem ficar na zona de conforto, ou seja, não se permitem evoluir pessoalmente ou profissionalmente.

Desse modo, o processo auxilia os clientes na reflexão e avaliação de diversas áreas da vida, contribuindo com ferramentas que ajudem na organização e planejamento de ações para o próprio desenvolvimento pessoal. Mas, a fim de que os resultados sejam positivos, deve existir uma motivação para conseguir mudar. “Ao contrário do que muitos pensam, as transformações são positivas, benéficas e necessárias para o autodesenvolvimento. Mesmo uma alteração indesejável traz algum ponto importante a ser compreendido, transformado”, conta a especialista.

Então, para seguir uma constante evolução, é necessário o aprofundamento do autoconhecimento, pois é ele que impulsiona o indivíduo na construção de sua autorreferência, fornecendo base estruturante para definir objetivos e metas, além de reforçar pontos fortes e qualidades que o levem à transformação desejada. “Viver o agora é fundamental. Não esquecendo de pensar sobre o futuro, pois isso ajuda a nortear o caminho, o desenvolvimento, e priorizar o que, de fato, é importante na vida”, conclui Andreia.

Em busca da Causa Raiz

Não existem fenômenos sobrenaturais. As causas estão lá, esperando para ser descoberta. Veja como.

Claudemir Oribe

Segundo os princípios mais básicos da gestão da qualidade, resolver um problema significa eliminar ou minimizar a causa raiz (1). Para as pessoas pouco treinadas, isso envolve escolher um alvo e agir para apenas depois descobrir se o alvo estava ou não correto. Isso não passa de tentativa e erro. No MASP, a sequência é inversa: primeiro ter certeza das causas para depois “acertar na mosca”. Uma análise de causa-raiz tem, basicamente, três grandes etapas: modelagem dos componentes do problema, definição dos alvos mais prováveis e a confirmação dessas possíveis causas (2).

A modelagem dos componentes do problema é a construção de um modelo hipotético, que represente relação de causa e efeito entre o problema e todas as possibilidades de causas que se possa identificar. Devem ser usadas várias fontes de informação: evidências colhidas no local, experiência e insights dos membros da equipe de melhoria, informações de fornecedores e de outras empresas, opiniões dos operadores dos processos e de especialistas, literatura técnica e pesquisas na internet. O modelo pode ser construído num diagrama de árvore ou diagrama de causa-e-efeito (Ishikawa) apenas com as hipóteses prováveis, descartando aquelas com baixa probabilidade de provocar o problema (3). Esse mapeamento serve para reunir informações fragmentadas, organizar o pensamento e facilitar a compreensão do fenômeno, e deve ser atualizado a medida em que o projeto evolui.

A segunda grande etapa se refere à escolha das causas hipotéticas mais prováveis confirmação como causas reais do problema. Cada causa hipotética possui uma conjectura plausível, que explica por que ela causaria o problema, e que deve ser analisada em termos de probabilidade de ocorrência e intensidade (4) de causar o problema. As que atenderem ambos os critérios são as mais prioritárias. Essa decisão pode encurtar o tempo total para resolução do problema e sofrer as influências das crenças e preconceitos dos membros da equipe. Por isso é fundamental render-se às evidências reais ao invés de simples opiniões. Isso se chama objetivação.

Finalmente, a terceira e mais importante etapa se refere à confirmação das causas hipotéticas. Uma confirmação acontece quando ficar comprovado que ela efetivamente causa o problema (5). A primeira evidência disso é quando a tal causa se comporta de forma similar ao problema. Isso muito provavelmente não é uma coincidência, mas uma relação causal. A confirmação deve ser feita unicamente por dados colhidos de três formas: dados históricos, dados atuais e dados colhidos por meio de experimentos.

O ideal é fazer pelo menos duas confirmações em subetapas separadas. A primeira é a com dados históricos ou atuais do processo em funcionamento normal e sem qualquer intervenção. No entanto, coincidências acontecem e, para evitar enganos e ter certeza, recomenda-se fazer alguns experimentos controlados provocando as causas e verificando se o problema acontece (6).

Se a causa for confirmada então a próxima etapa será elaborar um plano de ação. No entanto, se isso não acontecer, novas buscas de causas reais devem ser empreendidas, seguindo as demais possíveis causas identificadas anteriormente. Se todas as causas hipotéticas não forem confirmadas, então nova observação atenta deve ser realizada para encontrar novas e promissoras possibilidades.

Persistência é essencial para quem resolve problemas. Não existem fenômenos sobrenaturais: as causas estão lá para serem encontradas, e problema algum resiste a uma combinação de determinação, objetividade e um método bem estruturado.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

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Referências

ANDERSEN, Bjorn; FAGERHAUG, Tom. Root Cause Analysis: simplified tools and techniches. Milwaukee: ASQ, 2006.

BAUER, John E.; Grace L. DUFFY; Russell T. WESCOTT. Eds. The quality improvement Handbook. 2. ed. Milwaukee: ASQ, 2006.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004.

DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAN, 1996.

JURAN, Joseph. M. Juran na Liderança pela Qualidade: um guia para executivos. São Paulo: Pioneira, 1990.

JUSE – JAPANESE UNION OF CIENTISTS AND ENGINEERS. How to operate QC Circle activities. Tokyo: QC Circles Headquarters – JUSE, 1985. Primeira edição em japonês impressa em 1971.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

MIZUNO, Shigueru. Gerência para a Melhoria da Qualidade: as sete novas ferramentas para o controle da qualidade. São Paulo: LTC, 1993.

ORIBE, Claudemir Y. Diagrama de Árvore: a ferramenta para os tempos atuais. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XIII, n. 142, março 2004, p. 78-82.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Erros Típicos na Aplicação do MASP – parte 2. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 239/47, abril 2012. p. 21.

ORIBE, Claudemir Y. O Desafio da Descoberta da Causa Raiz. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, n. 246/54, dezembro 2012. p. 31.

SHINGO, Shigueo. Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo: o mecanismo do pensamento científico. Porto Alegre: Bookman, 2010. Edição japonesa publicada com Idea wo Nigasuna. Tokio: Hakuto-Shobo, 1959.

TAGUE, Nancy R. The Quality Tool Box. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.

Notas

(1) Embora muito empregada, a denominação causa raiz não é uma denominação unanime, conforme pode ser constatado no Apêndice A.

(2) Hiroshi Kume divide a etapa de Análise do MASP em duas grandes etapas: definir hipóteses e testar as hipóteses. Cada uma delas é subdividida em três outras.

(3) As ferramentas Brainstorming ou 5 Porquês pode ser empregada para a construção dos diagramas sendo que, esta última pode também testar cada relação causal. Para um mapeamento consistente é fundamental que o diagrama seja analisado e revisado criticamente, pelo menos três vezes.

(4) A análise de intensidade pode ser realizada por meio de uma análise de correlação calculando-se o índice de correlação de Pearson. Este índice varia entre -1 e 1 e quanto mais próximo desses extremos, mais o comportamento da causa se assemelha ao problema. A análise de Pareto também é empregada quando os dados têm características de atributos.

(5) Uma causa raiz é apenas a causa principal. Em processos de resolução de problemas, quase sempre existem várias causas que atuam de maneira combinada para provocar um problema. A causa raiz pode ser arbitrada naquela onde uma solução tenha maior grau de viabilidade.

(6) A realização de experimentos só pode ser feita se os custos envolvidos forem razoáveis e não houver riscos de qualquer natureza.