Quatro grandes erros que maus negociadores cometem


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Ernesto Berg

Existem quatro grandes erros cometidos por maus negociadores, alguns porque acreditam que estão sendo muito espertos, outros porque creem equivocadamente ser essa a forma natural de negociar. São estratégias que podem funcionar no curto prazo, mas a longo prazo acabam se revelando desastrosas.

1 – Lei de Gerson
Certa ocasião participei, como ouvinte, de um Workshop Nacional de Vendas promovido por uma das maiores empresas na área de marketing e vendas do Brasil. O presidente da entidade promotora, meu conhecido há muitos anos, deu-me um convite para assistir a  todas as palestras. Pude assistir somente a uma delas, pois eu estava de viagem marcada. Dentre as inúmeras palestras selecionei aquela que particularmente atraiu-me a atenção. O tema central era como negociar com sucesso em vendas. Dois palestrantes de renome nacional revezavam-se na apresentação do assunto, utilizando duas telonas e toda multimídia a que tinham direito. Um show de apresentação, com muito humor e inteligência; tudo ia muito bem até que um dos palestrantes no auge do seu entusiasmo fez uma afirmação diante dos mais de 3 mil participantes, que me espantou: “Vamos falar a verdade”, disse ele, “Esse negócio de que a negociação tem que ser boa para ambos os lados é uma balela. O que vale mesmo é você sair ganhando e se a outra parte sair perdendo, é problema dela; o que importa é que você se dê bem.” Que responsabilidade (ou falta de) fazer uma afirmação dessas diante de uma plateia tão numerosa composta principalmente por executivos, gerentes e supervisores de vendas de grandes empresas nacionais e transnacionais. Entretanto meu espanto aumentou ainda mais quando percebi que uma boa parcela dos espectadores presentes concordou prontamente com o conferencista. Pensei comigo: a Lei de Gerson (aquela de levar vantagem em tudo) continua imperando na mente de muitas pessoas. Pouco adianta esse conferencista publicar livros e palestras em DVD afirmando que “o importante é que ambos os lados sejam beneficiados na negociação”, quando na apresentação ao vivo ele frontalmente  contradiz  isso.  Penso que boa parte da fama de espertalhões e astutos que nós, brasileiros, imerecidamente gozamos, advém de atitudes como essas, de pessoas que se vangloriam de levar vantagem num negócio e ainda alardeiam isso perante outros.  Não é de admirar que haja tão grande número de negociações mal-sucedidas e mal conduzidas em nosso país por conta dessa prática antropofágica infelizmente ainda existente em muitas empresas, sindicatos e na política. Felizmente essa não é a postura adotada por significativa parcela da sociedade, empresas e profissionais que, cada vez em maior número, primam pela ética e lisura nos negócios e nas atividades em geral. É bem verdade que, em maior ou menor grau, toda negociação – não importa que área seja -, envolve riscos e dificuldades, e quanto mais interesses e necessidades estiverem em jogo, mais difíceis poderão tornar-se os entendimentos e até mesmo gerar impasses. Entretanto existe um ponto X na maioria das negociações, o qual uma vez atingido, trará invariavelmente benefícios em maior ou menor grau a ambos os lados e cuja consequência natural é algum tipo de parceria vantajosa em futuras transações e acordos, relegando a lei de Gerson ao ostracismo. Quanto ao palestrante em questão, é bom lembrar que a lei de Gerson funciona também contra quem a aplica.

2 – Uma boa lábia resolve tudo
Cada vez mais as pessoas estão vacinadas contra negociadores bem falantes e enroladores. Até mesmo políticos e sindicalistas, doutores nessa arte, estão descobrindo as limitações dessa estratégia. É verdade que ela pode causar um impacto inicial aos mais desavisados, mas após algum tempo, analisada a conjuntura mais atentamente, o que permanece é um vácuo que nenhuma verborragia altissonante consegue preencher. A capacidade de expressão ajuda muito na negociação, mas só quando acompanhada de argumentos sólidos, postura ética confiável, domínio de conteúdo e conhecimento metodológico das negociações. Sem esses ingredientes, a conversação não passa de um balão de gás, sem base nem solidez para um acordo substancial e proveitoso às partes envolvidas.

3 – Negociação é sinônimo de enrolação
Pode ser que para muitos  negociar signifique mesmo enrolar o adversário, mas quem pensa assim já errou duas vezes: primeiro, porque negociar é chegar a acordos satisfatórios para ambos os lados, e segundo, porque nas negociações não existem adversários, mas oponentes – amigáveis ou não -, mas, seguramente, não inimigos. Se o pressuposto dos negociadores é de inimizade, a possibilidade de um acerto equilibrado diminui drasticamente, pois a postura e o comportamento dos personagens envolvidos será de hostilidade ou intransigência.

4 – Tudo é negociável. Será?
Certamente que a maior parte das coisas existentes neste nosso planeta é negociável, sejam coisas tangíveis (como um carro, imóvel, promoção salarial etc.) sejam intangíveis (como status, segurança, autorrespeito, vaidade etc.). É tudo uma questão de conhecer quais as motivações, interesses e – muitas vezes – agenda pessoal, envolvidos na transação para então estabelecer os parâmetros e a linha de ação do acordo. Mas, tenho observado ao longo de mais de 40 anos de minha vida profissional, que mesmo o conceito de que “tudo é negociável” tem claros limites. É quando envolve valores, princípios e convicções pessoais (como usos e costumes, por exemplo), étnicos ou religiosos fortemente arraigados, não importando serem eles  válidos ou não. Os conflitos no Oriente Médio são um bom  exemplo de como valores e interesses de ambos os lados inviabilizam as possibilidades de acordo. Eu mesmo presenciei uma negociação em que um dos lados não aceitou fechar um ótimo acordo, ocasionando-lhe depois grande prejuízo por não fazê-lo, mesmo quando o oponente foi bem além de seus limites, abrindo mão de algumas vantagens já adquiridas. O motivo é que a outra pessoa tinha visão pessoal  um  tanto  distorcida  sobre  o negócio  em  questão, e  absolutamente nada conseguia demovê-la de seu ponto de vista. Testemunhei, infelizmente, vários outros casos semelhantes a esses.

Por isso é da maior importância negociar sem os viés, distorções ou falta de ética dos maus negociadores, porque todos lucramos quando é feito da maneira competente, moral e responsável.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, professor,  articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão,administração de conflitos.

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Eduardo Moura

Tanto as organizações humanas como os seres humanos compartilham de uma necessidade comum: com o passar do tempo, deveriam avançar rumo a níveis mais elevados de maturidade. Mas nesse ponto os indivíduos levam vantagem em relação às organizações: até que inventem transplante de cérebro, a cabeça de cada pessoa é sempre a mesma, enquanto que a cabeça das organizações muda, durando no máximo uma geração.

Em cada indivíduo (que usa sua faculdade de reflexão, bem entendido) o aprendizado é natural, e isso o leva continuamente a um novo nível de experiência e maturidade. Já no caso das organizações, no longo prazo, a tendência natural parece apontar para o extremo oposto: o “desaprendizado” organizacional, que leva a um tipo de nanismo intelectual generalizado, ou ainda a um curioso caso involutivo, estilo Benjamin Button.

Por isso, nas organizações humanas, a faculdade de aprendizado contínuo e amadurecimento evolutivo necessita ser meticulosamente projetada e executada com perfeição. E é aí que a coisa se complica, pois não consigo imaginar tarefa que seja tão complexa e desafiadora como essa. Em compensação, poucas coisas são tão apaixonantes e gratificantes quanto ser parte ativa no processo de tornar uma organização mais sábia, eficiente e apta para prosperar no futuro.

Mas como medir o nível de maturidade da organização da qual fazemos parte? E uma vez feita a medição, como identificar o norte evolutivo correto? Creio que a resposta mais completa  desenvolvida para tais questões até os dias de hoje está na aplicação dos Critérios de Excelência, entre os quais os mais difundidos mundialmente são os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (USA).

Aí estão resumidas as melhores práticas das melhores organizações do planeta, e tais práticas giram em redor de sete aspectos vitais para qualquer tipo de organização: liderança, estratégia, clientes, conhecimento, pessoas, processos e resultados. A aplicação detalhada dos sete Critérios de Excelência é bastante complexa, mas ofereço aqui uma forma rápida e simples de avaliar em qual estágio de maturidade se encontra uma organização: a tabela anexada ao final deste artigo define quatro níveis evolutivos (nas colunas) e os traduz para cada um dos sete critérios (nas linhas).

Em empresas que ainda não conhecem e não usam os Critérios de Excelência, essa simples tabelinha pode servir, no nível gerencial, como base para uma discussão inicial sobre o tema. E no nível individual, usando a tabela o leitor poderá ter uma ideia sobre em qual estágio se encontra a organização à qual pertence, e eventualmente atuar como agente de mudança (caso haja clima para isso…).

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critérios

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br