O emprego de cor nas tubulações evita acidentes

tubulacoesA sinalização de segurança trata das fixações de cores padrão que devem ser usadas nos locais de trabalho para a prevenção de acidentes, identificando os equipamentos de segurança, delimitando áreas, identificando as canalizações empregadas para a condução de líquidos e gases, e advertindo contra riscos. No caso das tubulações, a NBR 6493 (NB54) de 10/1994 – Emprego de cores para identificação de tubulações fixa condições exigíveis para o emprego de cores na identificação de tubulações para a canalização de fluidos e material fragmentado ou condutores elétricos, com a finalidade de facilitar a identificação e evitar acidentes.

Aplica-se à identificação de tubulações de maneira geral, podendo ser complementada por normas específicas, indicadas pela necessidade de determinadas atividades. O uso de cores e outros recursos diversos para identificação, incluindo sinalização para identificação de substâncias perigosas, de recipientes para movimentação de materiais e rotulagem preventiva, são muito importantes para a segurança dos funcionários e para a planta industrial.

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As funções das cores na segurança incluem a prevenção de acidentes; a identificação dos equipamentos de segurança; a delimitação de áreas; a identificação de tubulações de líquidos e gases advertindo contra riscos; a identificação e a advertência acerca dos riscos existentes. A utilização das cores não dispensa o emprego de outras formas de prevenção de acidentes.

O uso de cores deverá ser o mais reduzido possível, a fim de não ocasionar distração, confusão e fadiga ao trabalhador. São adotadas as seguintes cores básicas na pintura das tubulações, aplicadas em toda a sua extensão, ou na seção média das faixas: alaranjado-segurança: produtos químicos não gasosos; amarelo-segurança: gases não liquefeitos; azul-segurança: ar comprimido; branco: vapor; cinza-claro: vácuo; cinza-escuro: eletroduto; cor-de-alumínio: gases liquefeitos, inflamáveis e combustíveis de baixa viscosidade (por exemplo: óleo diesel, gasolina, querosene, óleo lubrificante, solventes); marrom-canalização: materiais fragmentados (minérios), petróleo bruto; preto: inflamáveis e combustíveis de alta viscosidade (por exemplo: óleo combustível, asfalto, alcatrão, piche); verde-emblema: água, exceto a destinada a combater incêndio; vermelho-segurança: água e outras substâncias destinadas a combater incêndio.

É adotado, com a presente norma, o quadro-código constante do Anexo. É permissível a aplicação parcial da faixa de identificação (na face exposta), no caso de tubulação encostada em parede ou outro obstáculo.

O uso de cores adicionais nas seções extremas das faixas de identificação é indicado à vista da variedade de conteúdo das tubulações. As faixas de identificação das tubulações devem ter a largura de 40 cm.

A faixa de identificação, quando usada, é dividida em três seções tais que haja a relação de 2:1 entre a extensão da seção média, destinada à cor básica, e a das seções externas, destinadas a cores adicionais. Sempre que necessário, devem ser apostas às faixas, indicações que facilitem a identificação do conteúdo. Estas indicações devem ser escritas em preto sobre as cores cujo numerador da fração do código Munsell for igual ou maior do que cinco e em branco, quando menor que cinco.

As indicações relativas à pressão devem ser dadas na unidade Pascal (Pa), do Sistema Internacional de Unidades (SI). A disposição das faixas de identificação deve ser tal, que torne possível a identificação da tubulação, sem, para isso, ser necessário ao observador percorrê-la.

Quando a identificação se fizer através de faixas, é obrigatória sua existência nos pontos em que haja possibilidade de desconexão, nos pontos de inspeção, junto a válvulas e em qualquer ponto onde seja importante assegurar a identificação, como nas proximidades de parede ou outro obstáculo atravessado pela tubulação.

Nos casos de tubulações destinadas a água ou espuma para combate a incêndio, a pintura de identificação deve ser feita, obrigatoriamente, em toda a extensão da tubulação. O quadro-código, constante do Anexo, pode ser aplicado aos reservatórios de armazenagem de fluidos identificados por retângulos, cuja maior dimensão deve ser 1/10 do diâmetro e a menor dimensão 1/40 do diâmetro, dividida a maior dimensão, quando necessário, em três partes.

Esses retângulos devem ser colocados em posição que permita a sua observação a partir das válvulas. O fabricante de tinta que adotar as especificações constantes desta norma, deve comparar o produto fabricado com a especificação adotada, sob luz solar normal média (aproximadamente 6800 K).

Como condições específicas, junto à faixa de identificação, podem constar, se necessário, para efeito de informação mais pormenorizada, o sentido em que se desloca o fluido, e constantes físicas que interessem do ponto de vista da segurança da operação. Pode ser usada a palavra “VENENO”, acompanhada de um símbolo, quando julgado conveniente.

Os anéis em cor-de-alumínio, que caracterizam as linhas de espuma, têm a largura de 5 cm e devem existir, com intervalos regulares, em toda a extensão da tubulação. Quando não houver contraste suficiente entre a cor da faixa de identificação e a da pintura geral, deve ser a primeira delimitada por traços de, no máximo, 2 cm de largura, pretos ou brancos, na forma do critério. A tubulação de água potável deve ser diferenciada, de forma inconfundível, com a letra P, em branco, sobre a pintura geral de identificação em verde-emblema, colocada tantas vezes quantas forem necessárias.

Comprometimento do pessoal: pré-requisito ou resultado?


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Eduardo Moura

Imagine que você está construindo uma árvore de causa e efeito, com a finalidade de entender porque certos sintomas indesejáveis ocorrem na realidade atual da empresa. Nessa árvore lógica, as causas raízes são colocadas na base e os efeitos negativos finais no topo, todos eles descritos através de frases escritas em Post-Its. Na sua mão está um Post-It que diz algo como “nosso pessoal está desmotivado” ou “o pessoal não está comprometido”. Onde você o colocaria? Na base da árvore (como causa), ou no topo (como efeito)? Em outras palavras: o comprometimento das pessoas de uma empresa é um pré-requisito para que possamos ter bons resultados, ou é um dos bons resultados que buscamos?

Muitos colocariam o comprometimento como pré-requisito, e a falta de comprometimento como causa de problemas. E como consequência, pensariam que a solução passa por realizar campanhas de motivação, ampliar o leque de benefícios e incentivos, aumentar o nível de exigências na avaliação de desempenho, ser mais seletivo na contratação de novos funcionários, e coisas do gênero. Bem, muitos já trilharam esse caminho (provavelmente o próprio leitor também) e o final dele é, invariavelmente, um vale de desilusões.

Passado o efeito temporário introduzido por tais iniciativas, tudo volta à situação anterior, e o problema da falta de comprometimento se perpetua. Pior ainda, ao passar por tais frustrações, podemos desenvolver e consolidar em nossas mentes o falso conceito de que as pessoas são intrinsecamente apáticas e desmotivadas com relação ao trabalho e à empresa e que, no frigir dos ovos, tudo o que lhes interessa é o salário que recebem no final do mês.

Mas encaremos a questão a partir de um princípio filosófico radicalmente oposto: “As pessoas são boas.” Isto é, elas já nascem com uma motivação intrínseca, e tudo o que devemos fazer, como gestores, é tratar de não sufocá-la. Se realmente adotarmos tal princípio (na prática, e não apenas no discurso) a busca de uma solução para o problema do comprometimento sofrerá um giro de 180 graus.

Virão à tona perguntas como: “será que o pessoal sabe para onde queremos ir?”; “como gerentes e líderes, será que definimos e comunicamos com clareza nossos valores, missão e visão?”; “temos reconhecido e acreditado no potencial da nossa gente, e todas as nossas políticas e práticas confirmam isso?”; “temos sido suficientemente competentes em identificar e desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários para cada função, em todos os níveis?”; “soubemos envolver nosso pessoal para trabalharem como equipe na definição e melhoria contínua de seus respectivos processos?”;  “fomos capazes de integrar com clareza toda a cadeia de processos, instituindo um fluxo contínuo de criação de valor para os clientes, de ponta a ponta em toda a empresa?”; “como líderes empresariais, estamos gerenciando globalmente tal fluxo integrado de processos, ou continuamos com a velha mentalidade de estabelecer e cobrar o cumprimento de metas para cada departamento isoladamente?”

O tipo de respostas dadas às perguntas (e outras relacionadas) podem fazer a diferença entre ter um ambiente organizacional extremamente motivador ou altamente decepcionante; entre ter um exército de colaboradores competentes e motivados com seu próprio trabalho, ou ter um bando de pessoas desorientadas, despreparadas e, consequentemente, desmotivadas (ou então, gente que só se motiva por “quanto ganho se cumprir com a meta?”).

Podemos concluir então que as pessoas reagem de acordo com a maneira como as vemos e, principalmente, de acordo com a estrutura e sistemas de trabalho que a gerência cria para elas. Comprometimento pessoal, portanto, é um resultado de boa filosofia e práticas de gestão.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br