Comprometimento do pessoal: pré-requisito ou resultado?


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Eduardo Moura

Imagine que você está construindo uma árvore de causa e efeito, com a finalidade de entender porque certos sintomas indesejáveis ocorrem na realidade atual da empresa. Nessa árvore lógica, as causas raízes são colocadas na base e os efeitos negativos finais no topo, todos eles descritos através de frases escritas em Post-Its. Na sua mão está um Post-It que diz algo como “nosso pessoal está desmotivado” ou “o pessoal não está comprometido”. Onde você o colocaria? Na base da árvore (como causa), ou no topo (como efeito)? Em outras palavras: o comprometimento das pessoas de uma empresa é um pré-requisito para que possamos ter bons resultados, ou é um dos bons resultados que buscamos?

Muitos colocariam o comprometimento como pré-requisito, e a falta de comprometimento como causa de problemas. E como consequência, pensariam que a solução passa por realizar campanhas de motivação, ampliar o leque de benefícios e incentivos, aumentar o nível de exigências na avaliação de desempenho, ser mais seletivo na contratação de novos funcionários, e coisas do gênero. Bem, muitos já trilharam esse caminho (provavelmente o próprio leitor também) e o final dele é, invariavelmente, um vale de desilusões.

Passado o efeito temporário introduzido por tais iniciativas, tudo volta à situação anterior, e o problema da falta de comprometimento se perpetua. Pior ainda, ao passar por tais frustrações, podemos desenvolver e consolidar em nossas mentes o falso conceito de que as pessoas são intrinsecamente apáticas e desmotivadas com relação ao trabalho e à empresa e que, no frigir dos ovos, tudo o que lhes interessa é o salário que recebem no final do mês.

Mas encaremos a questão a partir de um princípio filosófico radicalmente oposto: “As pessoas são boas.” Isto é, elas já nascem com uma motivação intrínseca, e tudo o que devemos fazer, como gestores, é tratar de não sufocá-la. Se realmente adotarmos tal princípio (na prática, e não apenas no discurso) a busca de uma solução para o problema do comprometimento sofrerá um giro de 180 graus.

Virão à tona perguntas como: “será que o pessoal sabe para onde queremos ir?”; “como gerentes e líderes, será que definimos e comunicamos com clareza nossos valores, missão e visão?”; “temos reconhecido e acreditado no potencial da nossa gente, e todas as nossas políticas e práticas confirmam isso?”; “temos sido suficientemente competentes em identificar e desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários para cada função, em todos os níveis?”; “soubemos envolver nosso pessoal para trabalharem como equipe na definição e melhoria contínua de seus respectivos processos?”;  “fomos capazes de integrar com clareza toda a cadeia de processos, instituindo um fluxo contínuo de criação de valor para os clientes, de ponta a ponta em toda a empresa?”; “como líderes empresariais, estamos gerenciando globalmente tal fluxo integrado de processos, ou continuamos com a velha mentalidade de estabelecer e cobrar o cumprimento de metas para cada departamento isoladamente?”

O tipo de respostas dadas às perguntas (e outras relacionadas) podem fazer a diferença entre ter um ambiente organizacional extremamente motivador ou altamente decepcionante; entre ter um exército de colaboradores competentes e motivados com seu próprio trabalho, ou ter um bando de pessoas desorientadas, despreparadas e, consequentemente, desmotivadas (ou então, gente que só se motiva por “quanto ganho se cumprir com a meta?”).

Podemos concluir então que as pessoas reagem de acordo com a maneira como as vemos e, principalmente, de acordo com a estrutura e sistemas de trabalho que a gerência cria para elas. Comprometimento pessoal, portanto, é um resultado de boa filosofia e práticas de gestão.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

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