Qual é o perfil do empreendedor ideal?

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Especialista revela dicas para ter um negócio bem-sucedido.

Segundo dados de uma pesquisa realizada pelo Sebrae e Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), e divulgada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o Brasil é o primeiro no ranking mundial quando o assunto é empreendedorismo. Mas o que leva tantos brasileiros a empreender?

Ainda de acordo com os dados, 34 a cada 100 brasileiros adultos – entre 18 e 64 anos – possuem ou estão envolvidos na criação de uma empresa, refletindo no índice de 34,5% de empreendedores. Entretanto, outros países considerados mais desenvolvidos estão abaixo no ranking por apresentar um índice menor, como é o caso da China, com 26,7%, Estados Unidos, 20%, e Reino Unido, 17%, e Japão, 10,5%, que fecham os cinco primeiros colocados. Além disso, o estudo também afirma que ter seu próprio negócio é o terceiro sonho mais comum entre os brasileiros (31%), perdendo apenas para ter uma casa própria, 42%, e viajar pelo país, 32%.

Para Madalena Feliciano, diretora de projetos da Outliers Careers, o Brasil sempre esteve entre os mais empreendedores, porém, a causa disso está mudando ao longo do tempo. “Uma grande parcela dos brasileiros pensa em ter seu próprio negócio. Porém, a grande justificativa disso era a necessidade de arranjar um emprego. Ou seja, muitos desempregados criavam a sua empresa. Hoje, esse o cenário mudou. 71 a cada 100 brasileiros abrem seu negócio por enxergar uma oportunidade. 95% das mais de 10 milhões de empresas do país são pequenos negócios”, revela.

Mas qual o perfil para ser um empreendedor de sucesso? Madalena afirma que a primeira coisa necessária é saber se planejar. “Não dá para abrir um negócio sem saber exatamente o que fazer e como fazer. É importante ter um planejamento e por isso que ter atitude, estar determinado e comprometido são aspectos fundamentais também ao mesmo tempo que você é inteligente emocionalmente e se autoconhecer”, conta.

A inteligência emocional, dita por Madalena, refere-se a ter, por exemplo, a cabeça aberta para novas ideias, aceitando críticas e sugestões. “Ser adaptável a mudanças pode ser essencial para o sucesso. De repente, a ideia inicial pode não estar dando certo e o empreendedor precisa ter jogo de cintura e saber contornar a situação. A persistência diante obstáculos é um fator decisivo na vida das empresas, afinal, segundo o Sebrae, 75,6% das empresas sobrevivem após dois anos”.

E, acima de tudo, ter preparo e atualizar constantemente suas informações também são grandes diferenciais. De acordo com Madalena, não existe mais a desculpa de querer economizar pois existem diversos cursos e palestras grátis, até mesmo pela internet. Além destes, livros, sites e pesquisar também são formas de obter aprendizados, já que o conhecimento do gestor ajuda a minimizar suas angústias e, consequentemente, riscos do empreendimento.

Dessa forma, a especialista apresenta um miniperfil de um empreendedor de sucesso. “A pessoa deve tomar a iniciativa de criar o negócio e se segurar a essa ideia. Esse perfil necessita que você saiba muito bem seu produto ou serviço, assim como as tendências do mercado no ramo escolhido. Ela tem que ter uma boa rede de contatos e saber como fazer seu marketing pessoal bem feito, além, é claro, de ter a capacidade de gerir a empresa financeiramente de uma maneira organizada e ter a capacidade para aproveitar oportunidades que o mercado propõe e a iniciativa de arriscar”, conclui.

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Quatro passos para superar o medo de recomeçar

Norma técnica garante a qualidade da água de piscina para não causar prejuízo à saúde e ao bem-estar do usuário

As infecções adquiridas em piscinas indicam a presença de micro-organismos patogênicos na…

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Bibianna Teodori

Você já passou pela situação de “cair”, errar, falir e ter medo de recomeçar? E, mesmo assim, levantar-se e seguir adiante?  Comigo já aconteceu várias vezes, inclusive recentemente.

Nesses momentos, você não sabe como direcionar os pensamentos: eles se concentram nos erros, nos prejuízos. O resultado é uma espécie de paralisia que não te permite nem ir para frente nem para trás. Você acha que tudo que fez foi errado. Começa a sentir que o nervosismo e a ansiedade aumentam.

Sou uma coach, portanto, ajudo pessoas a saírem de momentos difíceis. Quando eu tenho um momento de vulnerabilidade, quando sinto na minha pele aquele medo de recomeçar, não achando coragem e energia para ir adiante, me olham e dizem: “Como? Você? Você que é tão forte, ajuda sempre os outros a sair da crise, a transformar problemas em oportunidades!”.

Sim, eu mesma, porque somente passando pelas experiências, aprendendo e reaprendendo, posso ajudar os outros. Se não fosse assim, seria mais uma pessoa que fala de teoria ou uma espécie de professorinha com uma caneta vermelha, que tem a receita pra tudo.

Em vez disso, sou apaixonada pelo meu trabalho de coach porque me permite fazer as mudanças necessárias, antes de tudo, na minha vida. Minha profissão me possibilita aceitar os erros e aprender a partir deles, treinar, melhorar sempre e, depois, transmitir às pessoas somente aquilo que eu aprendi, com o estudo, a pesquisa e a experiência. E, assim, ajudá-las a aplicar em suas vidas.

Observei que existem esquemas recorrentes para superar o medo de recomeçar. Trata-se de uma estratégia feita de passos precisos:

1) Pare, pare e respire! Relaxe. Isto irá te ajudar a se conectar com o seu centro.

2) Coloque-se em outra posição: olhe tudo de um outro ponto de vista e reflita sobre o que tem funcionado bem, o que não tem funcionado, sem crítica. Pergunte-se o que está aprendendo, porque esses momentos transmitem sempre uma lição importante, que poderá te ajudar em outros momentos.

3) Imagine cenários diferentes e alternativos: verifique o que pode corrigir e faça um plano de ações, congruente e sustentável para você.

4) Aja: faça o primeiro passo e parta para a primeira ação do seu plano. Esse será o seu primeiro resultado. Significará que você se levantou e superou o medo de recomeçar, transformando o medo em coragem.

Bibianna Teodori é executive e master coach, idealizadora e fundadora da Positive Transformation Coaching.

Inovação e Qualidade

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Fiz recentemente, a convite, uma palestra com este titulo no Fórum de Inovação da Fundação Getulio Vargas, coordenado pelo meu amigo Prof. Dr. Marcos Vasconcellos, da prestigiosa Escola de Administração de Empresas de São Paulo, ligada àquela Fundação. Por julgar provocativas e de interesse algumas colocações que fiz, decidi colocá-las no presente artigo. Nele, me estenderei mais sobre a parte da palestra referente à Inovação e menos sobre a da Qualidade, por ser esta mais difundida entre os especialistas.

Apenas lembrarei aqui uma definição para a Qualidade usada por um ex-aluno meu de mestrado na Escola Politécnica da USP, pois seu espírito tem a ver com o que se discute na sequência.

“Qualidade é o somatório de todas as características e propriedades dos bens e serviços oferecidos que satisfaçam as necessidades razoáveis dos clientes, juntamente com o conjunto de situações envolvidas na obtenção e uso destes produtos que favoreçam uma existência saudável e autenticamente humana a todos os que são afetados”. Fonte: Cerquinho (1994)

Já para a Inovação temos, certamente entre outras, as seguintes definições:

“A inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela empresa.” Fonte: IBGE (2000)

“Inovação Tecnológica em Produtos e Processos (ITPP) compreende as implementações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos.

Uma ITPP é considerada implementada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma ITPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais”. Fonte: OECD (1997)

clique nas figuras para uma melhor visualização

As duas primeiras definições enfatizam o uso da tecnologia, mas essa, embora importante, não é condição necessária para a existência da Inovação. A condição efetivamente necessária é a agregação de valor ao seu uso. Muitas invenções não são Inovações por esta razão. A inovação tecnológica é resultado de um processo amplo, conforme ilustrada na Figura 1.

PESQUISA PURA (ou básica, ou fundamental) é a pesquisa realizada com o objetivo de aumentar os conhecimentos científicos, sem se preocupar com a possibilidade de aplicações praticas.

PESQUISA APLICADA é a busca de novos conhecimentos científicos ou não, que ofereçam soluções a problemas objetivos, previamente definidos.

CIÊNCIA é o conjunto organizado dos conhecimentos relativos ao universo objetivo, envolvendo seus fenômenos naturais, ambientais e comportamentais.

TECNOLOGIA é o conjunto ordenado de todos os conhecimentos científicos, empíricos ou intuitivos, empregados na produção e comercialização de bens ou serviços. Fonte: Longo (1975)

As inovações têm indiscutivelmente trazido grande contribuição ao progresso da humanidade, mas podem também trazer consequências indesejáveis. De fato:

Inovação deve trazer: vantagem competitiva; mais conhecimento/tecnologia; mais possibilidades de lazer; mais saúde e segurança; melhor aproveitamento do tempo; e melhor qualidade de vida. Inovação pode trazer: isolamento das pessoas; falsa ilusão de status; vulgarização da cultura; especialização exagerada; e pior qualidade de vida.

Estas considerações sugerem se pensar a Inovação em sua abrangência geral, a exemplo do que fez Fabio Cerquinho com a sua definição de Qualidade. Assim pensa a Fundação da Nacional da Qualidade, que tem a Inovação com os dos fundamentos para a excelência em gestão, ao exigir quanto a ela a “Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável”. Fonte: FNQ (2013)

A propósito, segundo Gro Harlem Brundtland, ex-primeira ministra da Noruega, “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades”. Fonte: OECD (1997)

Classificações da Inovação (Fonte: Vasconcellos – 2015)

Classificação quanto ao conhecimento : tecnológicas e organizacionais. São exemplos de inovações organizacionais: uso de tecnologias apropriadas; contêineres; transporte urbano de Curitiba; restaurantes por quilo; e restrição ao goleiro no futebol com bolas atrasadas.

Classificação quanto ao foco: voltadas para dentro e voltadas para o mercado. O cruzamento dessas duas classificações aponta para onde incidem as inovações, conforme a figura 2.

Classificação quanto ao grau de novidade: incremental: produz melhoria contínua; e radical: produz salto de melhoria. A Figura 3 ilustra a influência das inovações no processo de melhoria.

As inovações incrementais consistem de pequenos e sucessivos aperfeiçoamentos tendo como objetivo a melhoria contínua do desempenho. O resultado cumulativo de uma série contínua de pequenas ideias pode, em muitos casos, ser maior que o de uma inovação radical isolada (ÁLVARES, 2010). Esta colocação de Álvares (2010) sugere uma nova visão para o processo de melhoria, conforme a Figura 4.

Desafios à razão

O objetivo maior ao se buscar Qualidade e Inovação é promover a Qualidade de Vida das pessoas na sociedade. Este truísmo está representado na Figura 5.

“A Inovação é a fonte das grandes oportunidades no século XXI”. Certo? Certo, mas olhemos para a Figura 6.

Entretanto, nada contra a Inovação. Como diria Fernando Pessoa, “Inovar é preciso!” Mas, talvez seja também preciso trabalhar o conceito de Qualidade da Inovação, nos moldes da definição de Fabio Cerquinho!

Para tanto, sugere-se a criação de um indicador chamado Qualidade da Inovação – QDI, a qual: é uma medida dos benefícios ou malefícios que a inovação traz aos indivíduos e à sociedade.

Propõe-se para essa medida uma escala entre -1 e +1.

– Teorema 1: O valor de QDI é função do tempo de utilização da inovação.

– Teorema 2: O valor temporal da QDI depende do planejamento a logo prazo de sua utilização.

Fatores que afetam a QDI:

• Grau de utilização da inovação;

• Amplitude do mercado;

• Satisfação dos usuários;

• Aspectos éticos;

• Contribuição para a sustentabilidade;

• Simplicidade de uso;

• Vantagem real proporcionada.

Exercício: Estabelecer um valor da QDI para as seguintes inovações: automóvel; zeppelin; bomba atômica; televisão; computador; e telemarketing. Está lançado o desafio aos pesquisadores!

Referências:

ÁLVARES, A. C. T. Desmistificando a Inovação. Palestra pronunciada na FIESP – SP, novembro de 2010.

CERQUINHO, F. Ética e Qualidade nas Empresas. Dissertação de mestrado, Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Produção. São Paulo, 1994.

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. São Paulo, 2013.

IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PINTEC – Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica. Rio de Janeiro, 2000.

LONGO, W. P. Tecnologias e transferência de tecnologia. Código 2955, n. A – 937.001.9 Biblioteca do Inmetro, 1975.

OECD – Organization for Economics Cooperation and Development. Manual de Oslo. Oslo, Noruega, 1997.

VASCONCELLOS, M. (coord.) Gestão da Inovação. São Paulo: FNQ, 2015.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista (Unip) e diretor presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Sustentabilidade: de gestão ambiental à responsabilidade social

NBR ISO 14001 – COMENTADA
de 10/2015

Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso – Versão comentada….

Nr. de Páginas: 41

Ana Paula Teixeira

Consumidores, financiadores, acionistas e potenciais investidores exigem, cada vez mais, compromissos éticos das corporações. Não basta apenas olhar para o resultado econômico-financeiro para avaliar o desempenho de uma empresa. A performance de uma companhia também é avaliada e medida levando-se em conta as iniciativas de todas as partes envolvidas e cada etapa da cadeia produtiva, bem como o impacto nos recursos naturais, com foco na Sustentabilidade, que representa um modo de suprir as necessidades humanas sem comprometer as futuras gerações.

O conceito de sustentabilidade começa na questão da gestão ambiental, que se resume em um sistema de atividades de planejamento, responsabilidades, práticas, processos e recursos para desenvolver, atingir, analisar e manter a política ambiental.  O objetivo é fazer   a empresa minimizar os impactos e efeitos negativos provocados no ambiente por suas atividades de produção, seja em produtos ou serviços.

A empresa sustentável do século XXI é aquela que avalia todo o ciclo de vida   do produto, calcula suas emissões de carbono e desenvolve uma estratégia de minimização e, no longo prazo, de eliminação desse conteúdo de carbono. A “descarbonização” é a única meta aceitável em uma estratégia de sustentabilidade no longo prazo. Para a maioria dos produtos e serviços ofertados no mercado global, é possível obter reduções significativas das emissões de carbono ou do grau de carbonização recorrendo a tecnologias já disponíveis.

O que forçará mudanças no perfil de carbono da demanda e da produção de bens e serviços? Com certeza, os fatores mais determinantes serão o aumento e redefinição da ação regulatória do Estado e a presença crescente de um novo agente regulador: a agência multilateral ou global.

As políticas energéticas em diferentes países estão sendo progressivamente reorientadas a fim de atingir, no longo prazo, padrões de produção e uso de energia que levem em consideração fatores como segurança do abastecimento e disponibilidade de recursos energéticos, busca de flexibilidade da demanda e preocupação e responsabilidades ambientais. Leilões de cotas e créditos de emissões de carbono, impostos sobre carbono, regras restritivas e proibições diretas de determinadas práticas e usos se tornarão frequentes e comuns nos próximos anos. Quem não se adaptar a esse novo cenário perderá competitividade, mercado e, no limite, não conseguirá sobreviver nele.

Além da ecológica, a sustentabilidade tem mais quatro dimensões que devem ser levadas em consideração por qualquer empresa. A sustentabilidade espacial é voltada para a obtenção de um cenário rural-urbano mais equilibrado, enquanto a cultural inclui a procura por raízes de processos de modernização e de sistemas agrícolas integrados que facilitam a geração de Soluções específicas para um lugar e cultura.

Já a sustentabilidade econômica é alcançada através do gerenciamento eficiente dos recursos e de um fluxo constante de investimentos públicos e privados. E a sustentabilidade social envolve a criação de um processo de desenvolvimento sustentado por uma civilização com igualdade na distribuição de renda e de bens, de modo a reduzir as diferenças entre os padrões de vida dos ricos e dos pobres.

Nesse sentido, ser uma empresa sustentável não é apenas ter uma Política Ambiental muito bem elaborada e constantemente monitorada e mensurada, mas representa também, práticas honestas e legais de trabalho. Entre elas estão remunerações justas e ambiente de trabalho seguro e adequado aos funcionários; inclui pensar em toda a cadeia de suprimentos; pensar nas comunidades e populações envolvidas em   cada   etapa dos   processos do negócio; geração de emprego e renda a jovens e comunidades carentes; não- exploração de mão de obra infantil; promoção de ações e programas sociais que visem minimizar os impactos da concentração de renda e muito mais.

Sob a atual pressão mercadológica e da sociedade, a empresa que não incorporar o conceito de sustentabilidade, verdadeiramente, em sua gestão de negócios e não apenas no discurso ou nas ações de marketing, provavelmente terá dificuldades em sobreviver às próximas décadas.

Já é um fato que empresas que aderiram a gestão ambiental com responsabilidade, vivenciam os benefícios da   sustentabilidade em suas diferentes esferas organizacionais (benefícios econômicos, estratégicos e incremento da receita corporativa), mas o que muitas empresas não levam em consideração é que encontrar o equilíbrio entre o social, o econômico e o ambiental torna possível melhorar a gestão ajudando a proteger, gerenciar e promover o crescimento dessa empresa.

A sustentabilidade aplicada na estratégia empresarial implica reforçar o planejamento de longo prazo. A estratégia do negócio passará a ter o foco muito além na empresa em si mesma e na primeira camada da esfera de relacionamento, que cobre as cadeias de suprimento e a distribuição e venda. Pensar em sustentabilidade é pensar grande, pensar amplo. É construir uma relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona para contribuir com o desenvolvimento da sociedade como um todo.

Ana Paula Teixeira é graduada em administração de empresas e pós-graduanda em marketing, ambos pela PUC-SP. Atua como analista de Marketing e Comunicação da Intertox.

Perguntas poderosas podem turbinar os resultados de suas equipes

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As perguntas possuem, de maneira geral, três dimensões, são elas a forma de construção, o escopo e os pressupostos. Todas elas devem ser cuidadosamente analisadas na elaboração das perguntas poderosas.

Manoel Escobedo Fernandez

A rotina de muitos gestores é solucionar problemas, seja apoiando a resolução, cobrando, incentivando, analisando em conjunto ou resolvendo de forma direta e pessoalmente os problemas. O desejo e a necessidade dos gestores é ter pessoas em suas equipes que os ajudem a resolverem os problemas que aparecem.

Essa equipe preparada não é resultado da sorte e sim de um árduo trabalho da liderança, a fim de desenvolver pessoas para os desafios atuais. Um dos papéis das lideranças é desenvolver as pessoas.

A resolução de problemas ultrapassa as questões do conhecimento técnico e das metodologias de análise e resolução de problemas, que certamente são muito importantes, mas não são suficientes.

Segundo Albert Einstein, se ele estivesse diante de um problema vital, do qual dependesse sua vida e tivesse apenas uma hora para resolvê-lo, passaria 55 minutos pensando em qual seria a pergunta correta a ser feita para depois resolvê-lo em cinco minutos. Podemos assim, entender o poder que tem uma pergunta feita da melhor maneira, no momento certo e para a pessoa correta.

As perguntas podem levar uma pessoa à reflexão, ao cultivo de sentimentos positivos, ao foco no futuro, a deixar o papel de vítima de lado, a sair da defensiva e certamente levar a ação correta. Entendendo isso como verdade a pergunta errada, da forma errada e para pessoa errada pode ter um efeito maléfico para as organizações. A grande questão agora é como fazer as perguntas certas e poderosas.

As perguntas possuem, de maneira geral, três dimensões, são elas a forma de construção, o escopo e os pressupostos. Todas elas devem ser cuidadosamente analisadas na elaboração das perguntas poderosas. As perguntas possuem também algumas propriedades, devem ser focadas no futuro, preferencialmente devem ser perguntas abertas e levar o interlocutor a ação.

As perguntas podem ser abertas ou fechadas, as abertas levam o interlocutor a reflexão, as questões fechadas normalmente conduzem o interlocutor a responder com apenas uma palavra, por exemplo, sim/não ou concordo/discordo, limitando o pensamento mais abrangente. Um exemplo de pergunta fechada seria: O projeto está atrasado? A resposta é sim ou não neste caso. Transformando essa pergunta em aberta teríamos algo como: Em sua visão como está o andamento do projeto? Ou Quais são os pontos críticos no andamento do projeto? Ou ainda O que podemos fazer para garantir que o projeto seja concluído no prazo?

A arte de fazer perguntas está em simplesmente agir com respeito e empatia e ter atenção às dimensões das questões. A forma como construímos uma pergunta pode fazer uma enorme diferença na maneira que pensamos para respondê-la, abrindo nossas mentes ou fechando. Uma questão pode também nos colocar em uma situação defensiva, como por exemplo: Por que o projeto está atrasado? As perguntas construídas com Por que, podem remeter o interlocutor a procurar justificativas e ou “desculpas” para responder a questão, levando o foco para o problema e não para solução. Na figura 1 temos as formas usuais de construção das perguntas e sua escala de poder.

Figura 1 : Construções típicas

As perguntas do tipo Por que devem ser sempre usadas com cautela, pois as perguntas devem ser focadas na ação e no futuro, ao invés de Por que o projeto está atrasado? Prefira questões que levem a reflexões positivas e não defensivas, como O que podemos aprender com esse projeto sobre a gestão dos prazos? Ou também focando no futuro e nas possibilidades de ação podemos perguntar: Como podemos minimizar ou recuperar o atraso deste projeto?

As perguntas do tipo Por que são muito mais eficientes com máquinas e equipamentos do que com pessoas. No caso de máquinas e equipamentos é aconselhável fazer uma séria de porquês até encontrar a causa raiz da questão.

Por exemplo, Por que tem óleo no chão? Porque a bomba está vazando? Por que a bomba está vazando? Porque está com vazamento na junta? Por que está com vazamento na junta? Porque a junta não foi trocada? Por que a junta não foi trocada? Porque o operador esqueceu-se de trocar.

A partir deste momento deixamos de lidar com máquinas e equipamentos e passamos a lidar com pessoas, portanto ao invés da questão Por que você esqueceu-se de trocar a junta da bomba? Prefira algo focado no futuro e que seja direcionada a ação (ver tabela).

FRACA	PODEROSA
Por que fez isso?	O que deve ser feito a partir de agora?
Por que você errou?	O que descobriu que deve ser diferente?
Por que você esqueceu?	Como podemos evitar esquecimentos?
Quem foi o culpado?	Quem mais pode ajudar nos ajudar na solução definitiva do problema?
Por que tem que ser sempre assim?	O que devemos ajustar para evitar eventos como esse?

Quanto aos escopo, uma pergunta será mais efetiva quando é feita para a pessoa correta, ou seja, a questão é feita diretamente para a pessoa que tem responsabilidade e poder sobre a resposta que será dada. Como podemos melhorar a performance da corporação?; Como podemos melhorar a performance da empresa?; Como podemos melhorar a performance do seu departamento?; Como podemos melhorar a performance da máquina cinco?

Podemos verificar que o compromisso da resposta muda quando a pergunta é realizada de acordo com o escopo correto, assim evitamos “palpites” como resposta, os “palpites” são bem vindos em determinadas situações, como em reuniões de “brainstorm”, onde os “palpites” podem servir como “insights”.

Normalmente, quando perguntamos a um operador de máquinas de um determinado setor da empresa como podemos reduzir custos na empresa? Ele certamente será capaz de apresentar uma grande lista de oportunidades, porém se perguntarmos como podemos reduzir custos na sua área? A lista será significativamente menor, no entanto serão oportunidades mais factíveis e que ele mesmo poderá colocar em prática.

Naturalmente assumimos o papel de vítima, dizendo que o problema está sempre em outra área, em outro turno, etc. Provavelmente se perguntarmos para um professor como o seu colega de trabalho poderia melhorar a aula? Ele terá uma longa resposta com muitos palpites, mas se perguntarmos como pode melhorar a sua própria aula? O nível de compromisso e engajamento será completamente diferente.

Para tornar as perguntas mais poderosas é preciso definir o escopo precisamente, dentro dos limites da realidade, conforme a situação e problema que está sendo vivenciado. O escopo não deve ser grande e nem pequeno demais e sim o justo e necessário com a situação e com o interlocutor.

Os pressupostos embutidos nas perguntas são normalmente fontes de grandes problemas no processo de comunicação dentro das empresas. A palavra comunicação vem do latim “communis”, que significa comum, carregando a ideia de comunhão, comunidade, portanto comunicar significa tornar comum, estabelecer a comunhão. Uma comunidade são pessoas que têm ideias e ou objetivos comuns (Koutantos, 2009, p. 43).

Analisando a pergunta, Como podemos implantar um sistema de treinamento e-learning na empresa para melhorar nossos treinamentos? Essa questão carrega diferentes pressupostos:

– Precisamos de outro sistema de treinamento;

– Um sistema de e-learning é a melhor solução;

– Nossos treinamentos não estão bons.

Caso algum desses pressupostos não sejam comuns às equipes podem causar problemas. Caso sejam pressupostos comuns as equipes, ou seja, uma comunidade, a pergunta é pertinente.

Para formular perguntas poderosas, devemos estar cientes dos pressupostos carregados pela questão e pelos interlocutores e usá-los adequadamente. Isso pode ajudar ou dificultar a exploração de novos caminhos de pensamento. Um exercício muito produtivo e interessante é alternar propositalmente os pressupostos das questões desafiando os paradigmas atuais. Temos como exemplos:

– O que devemos fazer para ser o melhor departamento da empresa?;

– O que devemos fazer para ser o melhor departamento para empresa?;

– Como podemos competir com a empresa X?;

– Como podemos nos aliar com a empresa X?

As perguntas poderosas devem ser feitas no momento certo, para isso podemos classificar as perguntas, segundo David Verble do Lean Enterprise Institute, em três tipos:

Perguntas Exploratórias: Que visam entender o problema e explorar as sua possibilidades, por exemplo, Qual é o problema? Por que isso é um problema? Quais são as consequências do problema? Como o problema se apresenta? Como percebemos o problema?

Perguntas de Diagnóstico: Que visam diagnosticar a situação atual, por exemplo, Onde ocorre o problema? Onde não ocorre o problema? Quando começou o problema? O que mudou no processo? Por que o problema ocorre? Qual a causa do problema?

Perguntas desafiadoras: Que visam desafiar as soluções e as equipe, não aceitando as primeiras respostas como verdadeiras, buscando soluções mais efetivas, perenes e com menor custo, como por exemplo, Por que você acredita que esta é a causa do problema? O que te leva a crer que se fizermos isso resoveríamos este problema? Com base em quais fatos ou informações você chegou a conclusão que esta é a causa do problema? Como você garante que se fizermos isso este problema não ocorrerá novamente? Como fazer isso com menor custo para a empresa? Como fazer isso mais rápido? São utilizadas para fazer a pessoa refletir se o curso de ação proposto é eficaz e se ele/ela pensou em todas as alternativas possíveis. Ferro (2012)

Essa é uma divisão cronológica, eu exploro os dados e fatos do problema para diagnosticar as causas e propor uma solução. Somente depois de executarmos as etapas anteriores é que podemos fazer perguntas desafiadoras com objetivo de desenvolver as pessoas, os processos e os sistemas da empresa.

Essa divisão cronológica nos ajuda a fazer as perguntas certas na hora certa, imaginemos um alto executivo de uma empresa perguntar: Qual é a causa do problema? Se a equipe estiver na fase exploratória, essa questão vai certamente causar mais complicações do que qualquer outra coisa.

Durante as visitas ao Gemba, nas reuniões de análise crítica dos processos e nas reuniões de acompanhamento dos projetos, boas perguntas podem ajudar a romper os bloqueios mentais, incentivar a criatividade, promover o trabalho em equipe e a cooperação, nos levar a diferentes respostas que criam alternativas variadas e ilimitadas, Boris (2004). “Perguntas fracas nos mantêm prisioneiros das formas tradicionais de pensar e fornecem respostas convencionais e óbvias”, Boris (2004).

As respostas para as perguntas poderosas serão realmente poderosas na medida em que as respostas forem factuais e não baseadas em “achômetros”, por tanto, o pensamento e métodos estatísticos, como teste de hipóteses e cartas de controle são ferramentas importantes nesse processo como um todo.

As boas perguntas desenvolvem as pessoas, enriquecem a abordagem dos problemas, promovem a ação, criam um ambiente de respeito mútuo e desenvolve nas pessoas as posturas e os comportamentos vencedores.

Para Porter (1990) a vantagem competitiva de uma empresa não pode ser compreendida observando a empresa como um todo, ela tem sua origem nas inúmeras atividades diárias e na abordagem das diversas situações e dos problemas, portanto desenvolver as equipes através das perguntas poderosas é um fator de competitividade da empresa. Consiste na parte não visível do iceberg.

Bibliografia

Artigo – Pergunta certa na hora certa, José Roberto Ferro Presidente do Lean Institute Brasil. São Paulo. 2012

Adaptação do texto fonte de: Boris R. Drizin, Diretor da TIMING DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL. 2004

KOUTANTOS, Dimitrios. Dicionário de Etimologia. São Paulo. 2009

PORTER, Michael – Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro Editora Campus 1990.

Manoel Escobedo Fernandez é master black belt e responsável de excelência operacional e logística da Elekeiroz.

Crise? Desânimo? Medo? Reinvente-se para encarar 2016

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José Ricardo Noronha

Preciso confessar que tenho me espantado com o desânimo que vem tomando conta de inúmeros profissionais, líderes e até de muitas empresas. Diante desta severa crise que assola o País, todos têm adotado uma postura medrosa e covarde (desculpe-me pela franqueza) para enfrentar os incríveis desafios que vêm pela frente.

Quando questiono estes profissionais e líderes sobre o que eles têm feito para enfrentar esta crise e aproveitá-la para criar novos processos e ideias, que permitam gerar crescimento, muitos deles dizem que vêm fazendo muito pouco ou quase nada.

Ou, ainda quando o fazem, agem de forma equivocada. Reduzem ou eliminam investimentos em áreas fundamentais, como Pesquisa e Desenvolvimento & Treinamento, áreas que têm importância nevrálgica na construção de uma empresa cada vez mais competitiva, sustentável no longo prazo e pronta para os desafios. Tudo isso num momento em que temos clientes mais exigentes e bem informados, além de concorrentes cada vez melhores.

Ora, todos já sabemos que a crise é real e severa! No entanto, quando nos deixamos dominar pelo negativismo que nos cerca de todos os lados, as boas ideias, tão necessárias para prosperar em tempos bons e em tempos ruins, encontram uma dificuldade muito maior para surgirem, fluírem e, efetivamente, se transformarem em novas práticas e novos processos que incrementem a boa capacidade de execução.

Por isso mesmo eu quero lhe provocar a se reinventar como profissional e a reinventar a sua organização! E este “processo de reinvenção” passa por três pilares que considero absolutamente essenciais:

1. Propósito: aproveite este momento de crise para revisitar o seu propósito pessoal e também o propósito real de existência da sua empresa. Diante de clientes cada vez mais exigentes, bem informados e muito mais orientados, ávidos a se relacionarem com organizações com as quais verdadeiramente se identifiquem e que genuinamente se interessem em bem lhes atender e encantar, ter um propósito grandioso é mais do que nunca fundamental.

Empresas com propósito real e bem definido têm um poder quase que magnético para atrair novos e talentosos profissionais e, consequentemente, inúmeros novos clientes. Elas também têm uma facilidade muito maior em se aproximar e melhor entender as necessidades existentes – e, principalmente, as não existentes – do seu público-alvo. E, além disso, geram muito mais valor a todos os stakeholders a ela conectados (clientes, fornecedores, investidores e à sociedade em geral). Pego aqui emprestado um precioso ensinamento do excelente livro “Propósito”: “Quando o propósito guia, o lucro acompanha”.
Mãos à obra: revisite ainda hoje o seu propósito e o propósito de existência da sua empresa.

2. Performance: incremente o quanto puder seus processos, dando ênfase à criação de uma empresa que tenha uma cultura de alta performance, que seja coesa em torno de seu propósito e que tenha uma visão inspiradora de longo prazo. E, por alta performance, entenda-se uma organização que tenha metas claras em todas as áreas e que privilegie a meritocracia. Isso só se faz possível com uma cultura obsessivamente focada na boa execução, buscando de forma incansável aumentar a produtividade ao fazer cada vez mais com cada vez menos. Coloque em prática a partir de já a “estratégia dos 3 Ms”: em 2016, faça mais (maiores vendas, melhores margens etc.),  com menos (menos recursos) e melhor que seus concorrentes.

3. Pessoas: para reinventar uma empresa é fundamental investir nas pessoas. E, para se reinventar, é crucial investir em você mesmo. Quando falo em investir em pessoas e em você mesmo me refiro ao investimento vigoroso nas habilidades relacionais (chamadas de “soft skills” e que têm mais ligação às atitudes, aos comportamentos e à chamada e cada vez mais valorizada Inteligência Emocional ou QE – Quociente Emocional) e nas habilidades técnicas e intelectuais (chamadas de “hard skills”, que possuem maior ligação ao conhecimento técnico, aos treinamentos formais e ao conceito de QI – Quociente Intelectual). QI (Quociente Intelectual) + QE (Quociente Emocional) é a “fórmula de sucesso” que lhe permitirá brilhar ainda mais em tempos desafiadores.

Propósito, Performance e Pessoas: eis os três pilares essenciais para se reinventar e para reinventar sua organização neste 2016. Quem não mudar, ficará para trás.

José Ricardo Noronha é vendedor, palestrante, professor, escritor e consultor. Formou-se em Direito pela PUC/SP e tem MBA Executivo Internacional pela FIA/USP.

Síndicos devem seguir as normas técnicas (NBR) para garantir a segurança dos condôminos e evitar riscos desnecessários

A realização de obras ou serviços em condomínios envolve muitos riscos de acidentes, com consequências graves, podendo até serem fatais, atingindo funcionários, prestadores de serviços, terceiros, conselheiros, subsíndico e o próprio síndico. Dessa forma, as atividades de manutenção, reformas, consertos e serviços de limpeza envolvem a possibilidade ou a probabilidade de algum tipo de acidente, mesmo que seja mínimo. O síndico, para não ser responsabilizado pelos possíveis acidentes, deve seguir as normas técnicas, aumentar as ações para a prevenção, preocupar com a sinalização e investir em treinamento para os funcionários.

Mauricio Ferraz de Paiva

Segundo alguns especialistas os acidentes nos condomínios podem ser três tipos: os que decorrem de falhas humanas; os que resultam de não cumprimento das normas técnicas, como falhas de engenharia, projeto ou design do produto, etc.; e os de sistema, nas quais ocorre uma sucessão de falhas, também chamadas de naturais, porque são virtualmente impossíveis de serem antecipadas, como, por exemplo, terremotos, enchentes, etc. Ao contratar prestadores de serviço, o síndico deve estabelecer nos contratos cláusulas que contemplem a gestão de risco e responsabilidades em caso de acidentes, em qualquer tipo de serviço, com a obrigação de sinalização e o uso de equipamentos de proteção.

Já os riscos mais frequentes encontrados nos condomínios incluem queda no chão molhado; objetos atirados das janelas; queda no fosso do elevador; excesso de peso no elevador; descarga elétrica dentro da casa de força; queda em buraco aberto em área comum; deslocamento de grade de proteção; afogamento em piscina; brincadeiras no playground; atividades no salão de jogos; azulejos quebrados dentro da piscina; falta de ralo adequado à piscina; operação e manutenção do portão da garagem; reforma das edificações; execução de pintura em geral; lavagem externa das janelas; dedetização das áreas comuns; troca de lâmpadas; retirada do lixo; manipulação de produtos químicos, principalmente para limpeza; e poda de árvores.

Algumas normas técnicas devem obrigatoriamente ser cumpridas pelos síndicos. A NBR 16280 de 03/2014 – Reforma em edificações – Sistema de gestão de reformas – Requisitos estabelece os requisitos para os sistemas de gestão de controle de processos, projetos, execução e segurança, incluindo meios principalmente para: prevenções de perda de desempenho decorrente das ações de intervenção gerais ou pontuais nos sistemas, elementos ou componentes da edificação; planejamento, projetos e análises técnicas de implicações da reforma na edificação; alteração das características originais da edificação ou de suas funções; descrição das características da execução das obras de reforma; segurança da edificação, do entorno e de seus usuários; registro documental da situação da edificação, antes da reforma, dos procedimentos utilizados e do pós-obra de reforma; e supervisão técnica dos processos e das obras. Esta norma se aplica, exclusivamente, às reformas de edificações.

As instalações elétricas e o seu aterramento devem ser dimensionados de acordo com a NBR 5410 – de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão que estabelece as condições a que devem satisfazer as instalações elétricas de baixa tensão, a fim de garantir a segurança de pessoas e animais, o funcionamento adequado da instalação e a conservação dos bens. Aplica-se principalmente às instalações elétricas de edificações, qualquer que seja seu uso (residencial, comercial, público, industrial, de serviços, agropecuário, hortigranjeiro, etc.), incluindo as pré-fabricadas.

Outra norma de suma importância é NBR 5419 de 05/2015 – Proteção contra descargas atmosféricas que foi publicada em quatro partes. A Parte 1: Princípios gerais estabelece os requisitos para a determinação de proteção contra descargas atmosféricas fornece subsídios para o uso em projetos de proteção contra descargas atmosféricas.

A Parte 2: Gerenciamento de risco estabelece os requisitos para análise de risco em uma estrutura devido às descargas atmosféricas para a terra. Tem o proposito de fornecer um procedimento para a avaliação de tais riscos.

A Parte 3: Danos físicos a estruturas e perigos à vida estabelece os requisitos para proteção de uma estrutura contra danos físicos por meio de um SPDA – Sistema de Proteção contra Descargas Atmosféricas – e para proteção de seres vivos contra lesões causadas pelas tensões de toque e passo nas vizinhanças de um SPDA.

A Parte 4: Sistemas elétricos e eletrônicos internos na estrutura fornece informações para o projeto, instalação, inspeção, manutenção e ensaio de sistemas de proteção elétricos e eletrônicos (Medidas de Proteção contra Surtos – MPS) para reduzir o risco de danos permanentes internos à estrutura devido aos impulsos eletromagnéticos de descargas atmosféricas (LEMP). Não cobre a proteção total contra interferências eletromagnéticas devido às descargas atmosféricas, que podem causar mau funcionamento de sistemas internos.

Para proteção das crianças nos playgrounds, existe a NBR 16071, sob o título geral Playgrounds, que contém as seguintes partes: Parte 1: Terminologia; Parte 2: Requisitos de segurança; Parte 3: Requisitos de segurança para pisos absorventes de impacto; Parte 4: Métodos de ensaios; Parte 5: Projeto da área de lazer; Parte 6: Instalação; e Parte 7: Inspeção, manutenção e utilização. Em linhas gerais, a norma determina que a escolha dos materiais e o seu uso devem estar de acordo com normas brasileiras apropriadas, devendo haver especial cuidado na escolha dos materiais quando o equipamento for utilizado em condições climáticas ou atmosféricas extremas. O usuário deve ser advertido dos riscos que cada material apresenta, conforme a Seção 9. Deve-se prestar atenção aos possíveis riscos de toxicidade no revestimento das superfícies.

Para a acessibilidade de edificações, a NBR 9050 de 09/2015 – Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos urbanos estabelece os critérios e os parâmetros técnicos a serem observados quanto ao projeto, construção, instalação e adaptação do meio urbano e rural, e de edificações às condições de acessibilidade. No estabelecimento desses critérios e parâmetros técnicos foram consideradas diversas condições de mobilidade e de percepção do ambiente, com ou sem a ajuda de aparelhos específicos, como próteses, aparelhos de apoio, cadeiras de rodas, bengalas de rastreamento, sistemas assistivos de audição ou qualquer outro que venha a complementar as necessidades individuais. Esta norma visa proporcionar a utilização de maneira autônoma, independente e segura do ambiente, edificações, mobiliário, equipamentos urbanos e elementos à maior quantidade possível de pessoas, independentemente de idade, estatura ou limitação de mobilidade ou percepção. As áreas técnicas de serviço ou de acesso restrito, como casas de máquinas, barriletes, passagem de uso técnico etc., não necessitam ser acessíveis. As edificações residenciais multifamiliares, condomínios e conjuntos habitacionais necessitam ser acessíveis em suas áreas de uso comum. As unidades autônomas acessíveis são localizadas em rota acessível.

Para prevenir o deslocamento de pragas para as áreas urbanas algumas ações são necessárias, como: não amontoar lixo ou materiais em desuso, manter alimentos em locais fechados, vistoriar depósitos e locais onde alimentos são armazenados periodicamente, mantendo o local sempre limpo. Ao detectar a presença de qualquer espécie é importante acionar uma equipe especializada em controlar pragas e vetores para que o local seja inspecionado e, após a inspeção, seja realizada a erradicação de tais espécies.

A NBR 15584, sob o título geral “Controle de vetores e pragas urbanas”, contém as seguintes partes: Parte 1: Terminologia; Parte 2: Manejo integrado; Parte 3: Sistema de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 devem ser exigida para as empresas controladoras de pragas. Enquanto a parte 1 define os termos para o controle de vetores e pragas urbanas, a parte 2 estabelece princípios para o manejo de vetores e pragas urbanas, que ofereçam riscos e danos à saúde humana e animal, bem como prejuízos ambientais e econômicos.

Quanto às piscinas, a NBR 10819 de 11/1989 – Projeto e execução de piscina (casa de máquinas, vestiários e banheiros) fixa as condições exigíveis para projeto e construção de casas de máquinas, vestiários e banheiros de piscinas. Segundo a norma, a casa de máquinas deve ter fácil acesso, para possibilitar livre entrada e retirada de equipamentos; ser iluminada e ventilada; dispor de espaço suficiente para todos os equipamentos; e permitir a circulação para manutenção e operação.

A NBR 10339 de 06/1988 – Projeto e execução de piscina – sistema de recirculação e tratamento fixa as condições exigíveis quanto à maneira e aos critérios pelos quais devem ser projetados e construídos os sistemas de recirculação e tratamento de água de piscinas, para atender às exigências técnicas de higiene, segurança e conforto dos usuários.

Para a proteção da curiosidade das crianças, a NBR 16046, publicada em três partes, especifica os requisitos mínimos para fabricação de redes de proteção para edificações. Aplica-se a redes para proteção de janelas, sacadas, escadas, mezaninos, parapeitos, floreiras e outras aplicações semelhantes destinadas à segurança e proteção em edificações.

Não se aplica a redes utilizadas em piscinas, quadras, aviários, canis, gatis e outras aplicações semelhantes. Não se aplica a redes instaladas na posição horizontal, onde ocorra esforço permanente ou temporário sobre a rede e não se aplica a produtos que contenham fios metálicos.

A norma determina que o material da rede de proteção não pode ser reciclado, deve ser resistente à propagação de fogo e deve possuir temperatura máxima de trabalho de 50°C ou superior. A rede de proteção deve possuir tamanho de malha com perímetro máximo de 200 mm, devendo resistir ao impacto gerado pelo trabalho de 600 J quando ensaiada. Deve resistir à carga mínima de tração longitudinal e transversal de 500 N/malha quando ensaiada. Após a realização do ensaio de envelhecimento, a rede de proteção deve resistir à carga mínima de tração longitudinal e transversal de 320 N/malha quando ensaiada.

Enfim, a manutenção adequada é o fator principal para evitar acidentes nas áreas de maior risco nos condomínios. Piscina, playgrounds, elevadores, pisos, academias, garagens, grelhas – ralos para escoamento de água – devem ser considerados como potenciais riscos de acidentes, caso não haja manutenção. Assim, algumas precauções básicas podem ser tomadas, como colocar faixa amarela ou a logomarca do condomínio nos vidros, instalar piso antiderrapante e faixas crespas nas escadas.

No caso dos portões de garagem, os problemas enfrentados vão desde defeito no controle remoto até falta de manutenção, o que causa riscos para as pessoas e veículos. Muitos dos serviços podem ser feitos com custo baixo para o prédio – como adesivos, placas de piso molhado, faixas crespas – ou por empresa especializada, no caso de elevadores e piscinas. Os condomínios são obrigados a ter contrato de manutenção para elevadores e para as piscinas.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria – mauricio.paiva@target.com.br

Cristo, o grande comunicador

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Ernesto Berg

Conheço pessoalmente alguns dos maiores empresários e executivos de nosso país. Um ponto em comum a quase todos eles reside na sua grande capacidade de comunicação, de saber vender ideias e, também, de ouvir às pessoas.

Por igual, tenho visto essas mesmas características em bons gerentes, supervisores e pessoal técnico. É de admirar como essas pessoas conseguem obter resultados incomuns de pessoas comuns, muitas vezes  dando ênfase em alguns pontos da comunicação. Peter Drucker, o papa da administração moderna, afirmava que 60% dos problemas administrativos das empresas são frutos da má comunicação.

Como todo grande empreendedor e líder, Cristo fazia da comunicação um de seus alicerces. Comunicação ampla, em todos os sentidos, porque ele não apenas comunicava-se com as massas, como também com seus discípulos e, sobretudo, com Deus, fonte de toda sua sustentação e poder. Jesus comunicava-se exemplarmente no três níveis: intrapessoal (consigo mesmo), interpessoal (com as pessoas) e suprapessoal (com Deus).

1) Comunicação Intrapessoal: Consciência plena de sua missão

No aspecto intrapessoal, Jesus tinha total consciência de sua missão na Terra. “Eu vim para que tenham vida e a tenham com abundância”. (João 10.10b). A vida a que ele se refere é a capacidade de restaurar e revivificar o corpo, mente e espírito do ser humano e torná-lo consciente de sua verdadeira natureza: um ser criado à imagem e semelhança de Deus (Gênesis 1.27).

As pessoas de sua época encontravam-se narcotizadas e hipnotizadas pelas aparências do mundo físico (e atualmente ainda muito mais) ignorando as suas verdadeiras origens. Para trazer vida a alguém é necessário, primeiramente, ter vida para dar, o que se consegue somente pelo autoconhecimento e pelo conhecimento de sua missão.

Cristo tinha plena consciência dessa missão, conforme evidencia esta passagem, ao ler na sinagoga, perante os sacerdotes, a seguinte passagem do livro de Isaías: “O Espírito do Senhor é sobre mim, pois que me ungiu para evangelizar os pobres, enviou-me a curar os quebrantados do coração, a apregoar liberdade aos cativos, a dar vista aos cegos, a pôr em liberdade os oprimidos, a anunciar o ano aceitável do Senhor.” (Lucas 4.18 e 19).

Na continuação Jesus afirma: “Hoje se cumpriu esta Escritura”. (Lucas 4.21). Ele estava perfeitamente alinhado com a sua missão e não tinha conflitos pessoais a respeito. O ego – fonte de tantos desatinos e descaminhos -, na pessoa de Cristo, estava sob total domínio do espírito que vivifica.

2) Comunicação Interpessoal: Diálogo e interação com a multidão

Entende-se por comunicação interpessoal a capacidade de comunicar-se, de dialogar e de entender aos outros, bem como a de fazer-se compreender. Jesus foi mestre consumado neste quesito. Sabia o que interessava às pessoas, do que elas necessitavam e como transmitir-lhes as mensagens. Como repassar conhecimentos, verdades espirituais e conceitos de difícil compreensão em uma época onde as pessoas ignoravam e eram alheias a respeito de suas origens e heranças espirituais?

Cristo, como ninguém, até hoje, encontrou a resposta a essas questões, utilizando um instrumento simples, mas muito eficaz: a parábola. Desse modo, conceitos da mais  elevada estatura espiritual eram transmitidos de maneira tão simples que até mesmo uma criança seria capaz de entendê-los. “E com muitas parábolas lhes dirigia a palavra, segundo o que podiam compreender.” (Marcos 4.33)

“Outrossim, o Reino dos céus é semelhante ao homem negociante que busca boas pérolas; e encontrando uma pérola de grande valor, foi, vendeu tudo quanto tinha e comprou-a.” (Mateus 13.45) Um verdadeiro empreendedor empenha tudo o que tem para adquirir o que tem valor. Os grandes empresários (me refiro aos éticos e honestos) conhecem bem essa situação. Pagam o preço por algo que vale a pena. É por isso que são bem-sucedidos também em outras áreas de suas vidas.

No plano espiritual dá-se o mesmo. O Reino dos céus é o Reino de Deus, a pérola de grande valor é a verdade espiritual que liberta e dá poder a quem se coloca sob a guarda desse reino (Deus), desde que venda tudo o que tem em troca da pérola, isto é, desde que se livre de suas limitações, seu egoísmo e suas fraquezas. Não é uma troca justa? Só que a maioria prefere não fazer essa permuta, esse “negócio da China”, e escolhe continuar com os seus bens nutridos egos, em vez de adquirir a pérola de grande valor.

Contudo, não só por parábolas, mas também através de perguntas socráticas Jesus revelava sua sabedoria: “Pois que aproveita ao homem ganhar o mundo inteiro, se perder a sua alma? Ou que dará o homem em recompensa da sua alma?” (Mateus 16.26).

Pergunta bem incomodativa, não é? Jesus coloca a resposta no âmago de cada um e, com isso, provoca um autoexame de sua conduta no mundo. Ele sabia que através de perguntas ele estaria forçando o interlocutor a pensar numa resposta e a procurar uma solução para a indagação. Ele sabia fazer boas perguntas e as utilizava frequentemente.

Nos meus tempos de gerente do Serpro, em Brasília, conheci Rodolfo Rocha, um simpático e competente consultor de empresas de São Paulo, que revelava muita habilidade para encontrar soluções. E a forma pela qual ele achava as soluções era através de “boas perguntas”, dizia ele. “Se você fizer as perguntas certas, as respostas aos problemas surgirão automaticamente”, costumava afirmar. “O negócio é fazer boas perguntas”, arrematava.

Outra pergunta socrática de Jesus, agora ao seu discípulo Felipe, diante da multidão no deserto que veio para ouvi-lo e estava esfomeada: “Onde compraremos pão, para estes comerem?” (João 6.5b).

Ele sabia que naquele lugar desabitado não haveria como adquirir alimento. A pergunta foi feita para espicaçar. Jesus instigava seus discípulos, para testá-los. “Que resposta me darão?”, deve ter pensado. “Será que eles entenderam o motivo da pergunta e quem eu sou? Pois se não souberem como poderão levar a minha  mensagem adiante, no futuro? De que forma se comunicarão com as pessoas se permanecer o vácuo da ignorância em suas almas?” Cristo mesmo respondeu à sua pergunta realizando o milagre da multiplicação dos pães e peixes. O maior momento de comunicação de Cristo com a multidão aconteceu no Sermão da Montanha,  sobre o qual falarei em outro artigo.

3) Comunicação Suprapessoal

Trata-se da comunicação com Deus, nosso criador. Aqui, novamente, Cristo dá exemplos repetidos em sua vida, da íntima comunhão que privava com o Pai Celestial. Encontrava-se alinhado com Ele 24 horas por dia. O canal de comunicação entre ambos era inteiramente desimpedido e desbloqueado, daí advém o poder e a autoridade de Cristo. Era uma conexão tão íntima, a ponto de afirmar: “Eu e o Pai somos um”. (João 10.30).

Afirmação arrogante ou presunçosa? Certamente não, pois a sua vontade não estava contaminada pelo ego, mas provinha de Deus: “Na verdade vos digo que o Filho (Jesus) por si mesmo não pode fazer coisa alguma, se o não vir fazer ao Pai, porquanto tudo que ele faz, o Filho o faz igualmente.” (João 5.19) É o triunfo de Deus sobre o ego limitante do ser humano.

Como estabelecer esta comunicação? Jesus deixa tácito que ele é o caminho – a comunicação mesma -, e que a conexão com Deus é estabelecida e alavancada principalmente de três maneiras: a oração, a meditação na Palavra e o louvor.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

O perfil dos caminhoneiros brasileiros

A Confederação Nacional do Transporte (CNT) divulgou a Pesquisa CNT Perfil dos Caminhoneiros 2016, com informações gerais sobre o profissional e a sua atividade. Foram entrevistados 1.066 caminhoneiros (autônomos e empregados de frota), de 4 a 14 de novembro de 2015.

A pesquisa revelou que a média de idade dos motoristas é de 44,3 anos e a renda mensal líquida média é de R$ 3,9 mil, sendo que caminhoneiros autônomos ganham R$ 4,1 mil e caminhoneiros empregados de frota, R$ 3,4 mil. Em média, os entrevistados estão na profissão há 18 anos.

A frota tem em torno de 13,9 anos (16,9 anos dos veículos dos autônomos e 7,5 anos dos veículos de frota). Os caminhoneiros rodam cerca de 10 mil km por mês e trabalham aproximadamente 11,3 horas por dia. 86,8% afirmam que houve queda da demanda por seus serviços em 2015. Desses, 74,1% alegam que o motivo foi a crise econômica. No total, 44,8% têm alguma dívida a vencer.

Sobre os entraves da profissão, 46,4% citam o custo do combustível e 40,1% relatam que o valor do frete não cobre as despesas. Outros pontos negativos são: perigo/insegurança (60,6%), o fato de ser uma profissão desgastante (34,9%) e o comprometimento do convívio familiar (32,1%). Em relação aos pontos positivos, eles destacaram a possibilidade de conhecer novas cidades/países (47,0%), a possibilidade de conhecer pessoas (33,0%) e o fato de a profissão ser desafiadora e aventureira (28,5%).

A maioria (88,4%) tem conhecimento sobre a Lei do Caminhoneiro, mas 34,7% não estão satisfeitos e não cumprem o tempo de descanso. Os caminhoneiros reclamam também das más condições de infraestrutura de apoio das rodovias.

Sobre a saúde, 44,6% procuram profissionais dessa área para prevenir doenças e 24,0% utilizam ou já utilizaram medicamento controlado. Desse total, 57,7% para hipertensão. 59,9% disseram consumir bebida alcoólica apenas aos finais de semana. 45,6% dos caminhoneiros receberam oferta de algum tipo de droga ou substâncias ilícitas. Do total de caminhoneiros entrevistados, 12,1% chegaram a experimentar.

A pesquisa mostrou que o perfil do caminhoneiro brasileiro é formado por profissionais que têm, em média, 18 anos de profissão e mais de 44 anos de idade. A frota de veículos está envelhecida, especialmente a dos autônomos. O presidente da CNT, Clésio Andrade, afirma que a Confederação Nacional do Transporte defende a implantação do plano de renovação de frota, com incentivo a financiamentos e reciclagem.

Os caminhoneiros têm renda mensal baixa e enfrentam problemas como o elevado preço do combustível, que impacta tanto o trabalho dos autônomos como as empresas transportadoras. Muitos caminhoneiros reclamam da Lei do Caminhoneiro e sentem falta de pontos de apoio para cumprir o que determina a legislação. “O caminhoneiro tem que lidar com as deficiências de infraestrutura nas rodovias do país, tanto pela má qualidade do pavimento e sinalização como pela ausência de pontos de parada adequados e suficientes. Com a realização dessa pesquisa, há um reforço na recomendação do aprimoramento nas campanhas de combate ao uso de drogas, direção segura, redução de acidentes e treinamento profissional”, conclui Clésio Andrade.

Resumo da pesquisa

DADOS PESSOAIS

Idade média: 44,3 anos

Renda mensal líquida média: R$ 3.892,84

Idade média do veículo: 13,9 anos

ATIVIDADE DE CAMINHONEIRO

Tempo de profissão: 18 anos

Pontos positivos: possibilidade de conhecer novas cidades/países: 47,0%; possibilidade de conhecer pessoas: 33,0%; profissão desafiadora/aventureira: 28,5%

Pontos negativos: profissão perigosa/insegura: 60,6%; profissão desgastante: 34,9%; convívio familiar comprometido: 32,1%

Endividamento: 44,8% têm dívidas a vencer. Dos caminhoneiros que têm dívidas a vencer, 45,5% têm dívida superior a R$ 6.000,00

TRANSPORTE DE CARGAS

86,8% acreditam que houve diminuição de demanda em 2015. Desses 74,1% alegam que o motivo foi a crise econômica e 11,4% que o motivo foi o custo do frete

ENTRAVES

Custo do combustível: 46,4%

Valor do frete não cobre os custos: 40,1%

Assaltos e roubos: 37,6%

SAÚDE

44,6% procuram profissionais de saúde para prevenção e 20,5% quando os sintomas da doença se agravam

MEDICAMENTOS RECEITADOS

24,0% utilizam ou já utilizaram medicamento controlado. Desses, 57,7% para hipertensão e 14,5% para problemas de diabetes

USO DE SUBSTÂNCIAS OU DROGAS ILÍCITAS

45,6% dos caminhoneiros receberam oferta de algum tipo de droga ou substâncias ilícitas, sendo que 35,3% foram em postos de combustível. Do total de entrevistados, 12,1% chegaram a experimentar

CONSUMO DE BEBIDA ALCOÓLICA

46,3% consomem bebida alcoólica, sendo que desses 59,9% consomem apenas aos finais de semana e 16,0% em apenas um dia da semana

ROTINA DE TRABALHO

Rodam em média 9.998,6 quilômetros por mês

ROUBO DE CARGA

9,1% dos caminhoneiros informaram ter sua carga roubada pelo menos uma vez nos últimos 2 anos

ACIDENTES

11,4% se envolveram em pelo menos um acidente nos últimos 2 anos

Quanto custa uma experiência negativa para o seu cliente?

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José Ricardo Noronha

O episódio narrado a seguir é real e fatídico. Outro dia, em um voo que trazia minha família de volta da linda Natal para São Paulo, não consegui ouvir a informação sobre o que seria servido aos passageiros. Eis que pergunto à comissária sobre qual era o lanche e, para minha total perplexidade, ela sem carinho algum responde:

– Ai, moço! Que pergunta difícil!

Para completar a experiência incrivelmente negativa, ela pega um lanche, que era a propósito a única opção para todos os passageiros, e o abre sem qualquer cuidado para checar o recheio. Feito isso, a comissária o joga fora, no lixo, e enfim me entrega o dito lanche do dia (cada vez mais sem graça, diga-se de passagem). Inacreditável!

Compartilho essa história com você pois esta companhia aérea já teve a minha fidelidade por muito tempo, mas, pela falta de carinho e cuidado, me “perdeu” para uma concorrente, que tem se destacado exatamente pelo foco à “experiência do cliente”. E isso se traduz em comissários e profissionais das mais diversas áreas extremamente gentis, por pequenos cuidados que fazem a diferença, como “snacks” diversos ao longo de todos os voos e por uma série de serviços extras, todos pensados em incrementar e majorar cada uma das minhas interações com eles.

Como evangelista das vendas e do fascinante tema “experiência do cliente”, tenho estudado profundamente o impacto que cada uma das interações com os nossos clientes tem na construção de um relacionamento mais sólido e perene, além da percepção de cada um dos nossos clientes sobre o quanto realmente somos genuinamente interessados em fazer a diferença positiva na vida e nos negócios deles.

E preciso confessar que um dado recente que tive acesso me provocou perplexidade e me fez imediatamente lembrar a minha triste experiência no voo de Natal para São Paulo. Uma pesquisa realizada nos EUA comprova que são necessárias 12 novas experiências positivas para reparar o(s) dano(s) causado(s) por uma experiência negativa.

Repito: são necessárias 12 experiências positivas para reparar o dano causado por uma única experiência negativa, que, não custa lembrar, pode ser a última vivida pelo seu cliente com você e sua empresa. Wow!

Os clientes mudaram e, com eles, surgiram novas demandas e expectativas. E neste mundo extremamente competitivo em que todos vivemos, as empresas e os profissionais não podem mais se descuidar da sua base de clientes já existentes. Além disso, todos nós também não podemos parar de pensar na criação de estratégias inteligentes para atrair novos clientes.

E quando se fala em estratégias inteligentes em tempos de crise, é preciso reforçar que um dos mais eficazes e comprovadamente econômicos métodos para atrair novos clientes é o de oferecer aos clientes já existentes experiências realmente memoráveis. Tudo isso sempre com foco absoluto em transformar estes clientes encantados em recorrentes e em verdadeiros embaixadores das nossas empresas.

É bem possível que a empresa aérea do lanche insosso vá precisar me encantar (e muito!) nas suas próximas 12 ou mais interações comigo, para minimamente contar novamente com o meu apreço e consideração com cotá-los para os inúmeros voos que uso regularmente pelo Brasil e mundo afora.

Pense nisso e foque todos os seus melhores esforços na construção de um negócio visceralmente focado em criar as mais incríveis experiências aos seus clientes, pois custa muito caro mesmo recuperar e encantar um cliente que viveu uma experiência negativa. Boas vendas e ótimas experiências para você!

José Ricardo Noronha é vendedor, palestrante, professor, escritor e consultor. Formou-se em Direito pela PUC/SP e tem MBA Executivo Internacional pela FIA/USP. Possui especialização em Marketing, Empreendedorismo, Empreendedorismo Social e Vendas pela Owen Graduate School of Management e é Professor dos MBAs da FIA.