Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos


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Eduardo Moura

Quando uma empresa qualquer se engaja em esforços de melhoria, sejam estes definidos a partir de um planejamento estratégico ou como parte da implementação de iniciativas de desenvolvimento organizacional, tais como TOC (Teoria das Restrições), Lean, Seis Sigma ou Gestão por Processos, fica evidente a necessidade de gerenciar os vários projetos mais eficazmente (sem mencionar aquelas empresas cujo próprio negócio são projetos). Diante dessa premente necessidade, muitas organizações buscam avidamente a solução na metodologia tradicional de Gerenciamento de Projetos.

Mas, muitas fracassam,  porque em tal intento dão um passo maior do que a perna e acabam sofrendo uma “distensão”, já que seu nível de maturidade organizacional não lhes permite saltar de uma situação  quase caótica diretamente a um sonhado paraíso de ordem e harmonia operacional. Entretanto, mesmo em empresas que já têm o PMO (“Project Management Office”) instituído e capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), e apesar das cautelosas e detalhadas práticas de análise de risco, é muito comum observar três sintomas clássicos, em suas diferentes combinações: os projetos atrasam, o orçamento fica curto e a qualidade final dos entregáveis deixa a desejar.

Portanto, apesar de que existam muitas coisas boas a resgatar no PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), o fato é que 60 anos de práticas tradicionais de Gerenciamento de Projetos não ajudaram a eliminar ou reduzir substancialmente aqueles sintomas negativos. Diante disto, e longe de considerar-me especialista no assunto, permito-me transmitir ao leitor algumas dicas práticas sobre como melhorar a eficácia no gerenciamento de projetos de melhoria, a partir da consideração de três pré-requisitos básicos e da observação de quatro estágios evolutivos.

O primeiro pré-requisito é simplesmente atentar para algo óbvio: a expressão “gerenciamento de projetos” implica não apenas a gestão interna de cada projeto individual, mas principalmente a existência efetiva de uma gerência, isto é, alguém ou uma equipe com autoridade e visão geral dos vários projetos, tratando de assegurar que os mesmos formem um todo harmonioso que aponte para o objetivo global da organização. Isto é óbvio porém não trivial, já que a realidade na maioria das organizações revela uma “gerência” apenas nominal, a qual se limita a atribuir líderes para cada projeto e a cobrar os resultados finais (o que está bem distante de merecer o nome de gestão).

O segundo pré-requisito é consequência imediata do primeiro e consiste em estabelecer claramente uma ordem de prioridade para os diferentes projetos, a qual considere tanto o impacto relativo dos mesmos como também a sequência lógica de execução da cadeia de projetos, tendo em vista o objetivo global que se busca. Não estabelecer claramente a prioridade de cada projeto significa abraçar a crença irracional de que os recursos disponíveis para os mesmos têm capacidade infinita.

E parece que, lá no fundinho, a alta gerência adota a premissa tácita de que seu pessoal sempre oculta uma “reserva de energia” e que, além do mais, Murphy não existe. Tal conduta negligente acaba decretando o atraso de vários projetos, com o agravante de que tais atrasos ocorrem de maneira aleatória, ao sabor dos acontecimentos, e sem qualquer critério lógico. Porque afinal se tudo é urgente, na prática nada é urgente. Portanto, todo projeto deve receber uma ordem de prioridade, e nenhum projeto deveria somar-se aos que já estão em andamento sem que sua prioridade relativa seja atribuída (com os correspondentes ajustes na execução dos que passam a ter menor prioridade).

O terceiro pré-requisito é realizar o acompanhamento frequente, sistemático e disciplinado não apenas da execução de cada projeto, mas principalmente do avanço global de toda a cadeia de projetos. Isso também é consequência dos pré-requisitos anteriores, porque se não existe um organismo de gestão global dos projetos e se os mesmos não têm prioridade relativa, então o que resta é apenas esperar passivamente que as coisas aconteçam. Mas, se existe um senso claro de relevância e prioridade, então naturalmente nos preocupamos em acompanhar o progresso das atividades e em detectar e tratar as inevitáveis dificuldades de implementação, pois compreendemos que os resultados que buscamos dependem crucialmente de tal acompanhamento dinâmico.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

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