Perguntas poderosas podem turbinar os resultados de suas equipes

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As perguntas possuem, de maneira geral, três dimensões, são elas a forma de construção, o escopo e os pressupostos. Todas elas devem ser cuidadosamente analisadas na elaboração das perguntas poderosas.

Manoel Escobedo Fernandez

A rotina de muitos gestores é solucionar problemas, seja apoiando a resolução, cobrando, incentivando, analisando em conjunto ou resolvendo de forma direta e pessoalmente os problemas. O desejo e a necessidade dos gestores é ter pessoas em suas equipes que os ajudem a resolverem os problemas que aparecem.

Essa equipe preparada não é resultado da sorte e sim de um árduo trabalho da liderança, a fim de desenvolver pessoas para os desafios atuais. Um dos papéis das lideranças é desenvolver as pessoas.

A resolução de problemas ultrapassa as questões do conhecimento técnico e das metodologias de análise e resolução de problemas, que certamente são muito importantes, mas não são suficientes.

Segundo Albert Einstein, se ele estivesse diante de um problema vital, do qual dependesse sua vida e tivesse apenas uma hora para resolvê-lo, passaria 55 minutos pensando em qual seria a pergunta correta a ser feita para depois resolvê-lo em cinco minutos. Podemos assim, entender o poder que tem uma pergunta feita da melhor maneira, no momento certo e para a pessoa correta.

As perguntas podem levar uma pessoa à reflexão, ao cultivo de sentimentos positivos, ao foco no futuro, a deixar o papel de vítima de lado, a sair da defensiva e certamente levar a ação correta. Entendendo isso como verdade a pergunta errada, da forma errada e para pessoa errada pode ter um efeito maléfico para as organizações. A grande questão agora é como fazer as perguntas certas e poderosas.

As perguntas possuem, de maneira geral, três dimensões, são elas a forma de construção, o escopo e os pressupostos. Todas elas devem ser cuidadosamente analisadas na elaboração das perguntas poderosas. As perguntas possuem também algumas propriedades, devem ser focadas no futuro, preferencialmente devem ser perguntas abertas e levar o interlocutor a ação.

As perguntas podem ser abertas ou fechadas, as abertas levam o interlocutor a reflexão, as questões fechadas normalmente conduzem o interlocutor a responder com apenas uma palavra, por exemplo, sim/não ou concordo/discordo, limitando o pensamento mais abrangente. Um exemplo de pergunta fechada seria: O projeto está atrasado? A resposta é sim ou não neste caso. Transformando essa pergunta em aberta teríamos algo como: Em sua visão como está o andamento do projeto? Ou Quais são os pontos críticos no andamento do projeto? Ou ainda O que podemos fazer para garantir que o projeto seja concluído no prazo?

A arte de fazer perguntas está em simplesmente agir com respeito e empatia e ter atenção às dimensões das questões. A forma como construímos uma pergunta pode fazer uma enorme diferença na maneira que pensamos para respondê-la, abrindo nossas mentes ou fechando. Uma questão pode também nos colocar em uma situação defensiva, como por exemplo: Por que o projeto está atrasado? As perguntas construídas com Por que, podem remeter o interlocutor a procurar justificativas e ou “desculpas” para responder a questão, levando o foco para o problema e não para solução. Na figura 1 temos as formas usuais de construção das perguntas e sua escala de poder.

figura 1

Figura 1 : Construções típicas

As perguntas do tipo Por que devem ser sempre usadas com cautela, pois as perguntas devem ser focadas na ação e no futuro, ao invés de Por que o projeto está atrasado? Prefira questões que levem a reflexões positivas e não defensivas, como O que podemos aprender com esse projeto sobre a gestão dos prazos? Ou também focando no futuro e nas possibilidades de ação podemos perguntar: Como podemos minimizar ou recuperar o atraso deste projeto?

As perguntas do tipo Por que são muito mais eficientes com máquinas e equipamentos do que com pessoas. No caso de máquinas e equipamentos é aconselhável fazer uma séria de porquês até encontrar a causa raiz da questão.

Por exemplo, Por que tem óleo no chão? Porque a bomba está vazando? Por que a bomba está vazando? Porque está com vazamento na junta? Por que está com vazamento na junta? Porque a junta não foi trocada? Por que a junta não foi trocada? Porque o operador esqueceu-se de trocar.

A partir deste momento deixamos de lidar com máquinas e equipamentos e passamos a lidar com pessoas, portanto ao invés da questão Por que você esqueceu-se de trocar a junta da bomba? Prefira algo focado no futuro e que seja direcionada a ação (ver tabela).

FRACA

PODEROSA

Por que fez isso?

O que deve ser feito a partir de agora?

Por que você errou?

O que descobriu que deve ser diferente?

Por que você esqueceu?

Como podemos evitar esquecimentos?

Quem foi o culpado?

Quem mais pode ajudar nos ajudar na solução definitiva do problema?

Por que tem que ser sempre assim?

O que devemos ajustar para evitar eventos como esse?

Quanto aos escopo, uma pergunta será mais efetiva quando é feita para a pessoa correta, ou seja, a questão é feita diretamente para a pessoa que tem responsabilidade e poder sobre a resposta que será dada. Como podemos melhorar a performance da corporação?; Como podemos melhorar a performance da empresa?; Como podemos melhorar a performance do seu departamento?; Como podemos melhorar a performance da máquina cinco?

Podemos verificar que o compromisso da resposta muda quando a pergunta é realizada de acordo com o escopo correto, assim evitamos “palpites” como resposta, os “palpites” são bem vindos em determinadas situações, como em reuniões de “brainstorm”, onde os “palpites” podem servir como “insights”.

Normalmente, quando perguntamos a um operador de máquinas de um determinado setor da empresa como podemos reduzir custos na empresa? Ele certamente será capaz de apresentar uma grande lista de oportunidades, porém se perguntarmos como podemos reduzir custos na sua área? A lista será significativamente menor, no entanto serão oportunidades mais factíveis e que ele mesmo poderá colocar em prática.

Naturalmente assumimos o papel de vítima, dizendo que o problema está sempre em outra área, em outro turno, etc. Provavelmente se perguntarmos para um professor como o seu colega de trabalho poderia melhorar a aula? Ele terá uma longa resposta com muitos palpites, mas se perguntarmos como pode melhorar a sua própria aula? O nível de compromisso e engajamento será completamente diferente.

Para tornar as perguntas mais poderosas é preciso definir o escopo precisamente, dentro dos limites da realidade, conforme a situação e problema que está sendo vivenciado. O escopo não deve ser grande e nem pequeno demais e sim o justo e necessário com a situação e com o interlocutor.

Os pressupostos embutidos nas perguntas são normalmente fontes de grandes problemas no processo de comunicação dentro das empresas. A palavra comunicação vem do latim “communis”, que significa comum, carregando a ideia de comunhão, comunidade, portanto comunicar significa tornar comum, estabelecer a comunhão. Uma comunidade são pessoas que têm ideias e ou objetivos comuns (Koutantos, 2009, p. 43).

Analisando a pergunta, Como podemos implantar um sistema de treinamento e-learning na empresa para melhorar nossos treinamentos? Essa questão carrega diferentes pressupostos:

– Precisamos de outro sistema de treinamento;

– Um sistema de e-learning é a melhor solução;

– Nossos treinamentos não estão bons.

Caso algum desses pressupostos não sejam comuns às equipes podem causar problemas. Caso sejam pressupostos comuns as equipes, ou seja, uma comunidade, a pergunta é pertinente.

Para formular perguntas poderosas, devemos estar cientes dos pressupostos carregados pela questão e pelos interlocutores e usá-los adequadamente. Isso pode ajudar ou dificultar a exploração de novos caminhos de pensamento. Um exercício muito produtivo e interessante é alternar propositalmente os pressupostos das questões desafiando os paradigmas atuais. Temos como exemplos:

– O que devemos fazer para ser o melhor departamento da empresa?;

– O que devemos fazer para ser o melhor departamento para empresa?;

– Como podemos competir com a empresa X?;

– Como podemos nos aliar com a empresa X?

As perguntas poderosas devem ser feitas no momento certo, para isso podemos classificar as perguntas, segundo David Verble do Lean Enterprise Institute, em três tipos:

Perguntas Exploratórias: Que visam entender o problema e explorar as sua possibilidades, por exemplo, Qual é o problema? Por que isso é um problema? Quais são as consequências do problema? Como o problema se apresenta? Como percebemos o problema?

Perguntas de Diagnóstico: Que visam diagnosticar a situação atual, por exemplo, Onde ocorre o problema? Onde não ocorre o problema? Quando começou o problema? O que mudou no processo? Por que o problema ocorre? Qual a causa do problema?

Perguntas desafiadoras: Que visam desafiar as soluções e as equipe, não aceitando as primeiras respostas como verdadeiras, buscando soluções mais efetivas, perenes e com menor custo, como por exemplo, Por que você acredita que esta é a causa do problema? O que te leva a crer que se fizermos isso resoveríamos este problema? Com base em quais fatos ou informações você chegou a conclusão que esta é a causa do problema? Como você garante que se fizermos isso este problema não ocorrerá novamente? Como fazer isso com menor custo para a empresa? Como fazer isso mais rápido? São utilizadas para fazer a pessoa refletir se o curso de ação proposto é eficaz e se ele/ela pensou em todas as alternativas possíveis. Ferro (2012)

Essa é uma divisão cronológica, eu exploro os dados e fatos do problema para diagnosticar as causas e propor uma solução. Somente depois de executarmos as etapas anteriores é que podemos fazer perguntas desafiadoras com objetivo de desenvolver as pessoas, os processos e os sistemas da empresa.

Essa divisão cronológica nos ajuda a fazer as perguntas certas na hora certa, imaginemos um alto executivo de uma empresa perguntar: Qual é a causa do problema? Se a equipe estiver na fase exploratória, essa questão vai certamente causar mais complicações do que qualquer outra coisa.

Durante as visitas ao Gemba, nas reuniões de análise crítica dos processos e nas reuniões de acompanhamento dos projetos, boas perguntas podem ajudar a romper os bloqueios mentais, incentivar a criatividade, promover o trabalho em equipe e a cooperação, nos levar a diferentes respostas que criam alternativas variadas e ilimitadas, Boris (2004). “Perguntas fracas nos mantêm prisioneiros das formas tradicionais de pensar e fornecem respostas convencionais e óbvias”, Boris (2004).

As respostas para as perguntas poderosas serão realmente poderosas na medida em que as respostas forem factuais e não baseadas em “achômetros”, por tanto, o pensamento e métodos estatísticos, como teste de hipóteses e cartas de controle são ferramentas importantes nesse processo como um todo.

As boas perguntas desenvolvem as pessoas, enriquecem a abordagem dos problemas, promovem a ação, criam um ambiente de respeito mútuo e desenvolve nas pessoas as posturas e os comportamentos vencedores.

Para Porter (1990) a vantagem competitiva de uma empresa não pode ser compreendida observando a empresa como um todo, ela tem sua origem nas inúmeras atividades diárias e na abordagem das diversas situações e dos problemas, portanto desenvolver as equipes através das perguntas poderosas é um fator de competitividade da empresa. Consiste na parte não visível do iceberg.

Bibliografia

Artigo – Pergunta certa na hora certa, José Roberto Ferro Presidente do Lean Institute Brasil. São Paulo. 2012

Adaptação do texto fonte de: Boris R. Drizin, Diretor da TIMING DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL. 2004

KOUTANTOS, Dimitrios. Dicionário de Etimologia. São Paulo. 2009

PORTER, Michael – Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro Editora Campus 1990.

Manoel Escobedo Fernandez é master black belt e responsável de excelência operacional e logística da Elekeiroz.

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