Conheça as gerações XYZs

Projeto de normas técnicas

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Entender e aproveitar o talento das várias gerações

Jan Ferri-Reed

Em todo o mundo, os empregadores estão enfrentando uma força de trabalho formada por uma geração complexa. Milhares de pessoas estão entrando no mercado de trabalho, pois os baby boomers estão se aposentando, e as organizações devem aprender a lidar com potenciais conflitos entre os trabalhadores mais velhos e os chefes mais jovens.

Enquanto as crianças um pouco mais velhas dos baby boomers, conhecidos como geração X (nascidos aproximadamente entre os anos 1960 e meados dos anos 1970), ocuparam uma grande parte da força de trabalho, até agora, eles estão a ser rapidamente eclipsados pela geração do milênio em ascensão, que também é conhecida como geração Y. Isso foi o que uma análise recente do Pew Research Center descobriu.

Mais de um em cada três trabalhadores americanos hoje são da geração do milênio (adultos com idades entre 18 a 34 em 2015), e este ano superou a geração X para se tornar a maior parcela da força de trabalho norte-americano. Este marco ocorreu no primeiro trimestre de 2015, em que mais de 53,5 milhões de trabalhadores da geração do milênio entraram no mercado de trabalho e isso vem aumentando muito rapidamente. Essa força de trabalho no ano passado superou à do baby boomers que diminuiu, pois estão se aposentando. (1)

Esta mudança demográfica pode levar a problemas de dominância geracional, mas talvez o aspecto mais preocupante para muitas organizações é que a geração do milênio está cada vez mais tomando o manto da liderança dos baby boomers. Esse é um momento de transição nas empresas que vivem, sem dúvida, os desafios atuais relacionados com os estilos de comunicação, a ética do trabalho e as expectativas dos gestores da geração do milênio recém-formados que colidem com as dos baby boomers.

Há questões mais amplas para os empregadores perguntarem: os gestores da geração do milênio podem efetivamente liderar uma força de trabalho de várias gerações?; podem as múltiplas gerações trabalhar em conjunto de forma produtiva com um conflito mínimo?; e será que as organizações serão capazes de gerenciar as diferenças entre comunicação, gestão de cada geração e estilos de trabalho em equipe? As organizações devem promover equipes multigeracionais dinâmicas, mas isso se apresenta com um significativo potencial de conflitos e problemas.

Deslocando paisagens geracionais

Os filhos dos baby boomers (geração X) foram entrando em posições executivas por muitos anos. O mais velho entre eles ocupam cargos de direção em muitas organizações hoje, mas esta geração pode ouvir os passos da geração do milênio atrás deles. Os da geração do milênio mais velhos já estão assumindo as posições de liderança de nível de entrada, e eles têm aspirações a estar sentado na suíte executiva em breve.

Mesmo a geração do milênio pode ouvir outros passos. A geração mais jovem, conhecido como a geração Z (nascidos entre meados dos anos 1990 e 2010), do está atingindo a idade da faculdade e vai em breve entrar no mercado de trabalho em número crescente.

 

A era da geração do milênio

A pesquisa mostra que a geração do milênio será composta por 75% da força de trabalho dos EUA em 2025 e eles vão constituir uma grande força política na sociedade. (2)

Dada a presença de cinco gerações diferentes em funcionamento no local de trabalho de hoje, os empregadores estão preocupados com o potencial de conflito. Mas, o maior risco para o conflito intergeracional existe entre os baby boomers e a geração do milênio.

Um novo livro de Paul Taylor do Pew Research Center Pew descreve as diferenças sociais entre os pais dos baby boomers e seus descendentes da geração do milênio:

– Sobre as questões sociais, a geração do milênio e os baby boomers não se veem olho no olho. Por exemplo, 45% dos baby boomers estão abertos ao casamento gay, enquanto 73% da geração do milênio são favoráveis a ele.

– Cerca de um quarto da geração do milênio é na sua maioria consistentemente liberal em suas opiniões e as gerações mais velhas estão cada vez mais conservadoras.

– A geração do milênio também reverteu a tendência de aquisição da casa própria preferida pelos baby boomers. Menos de 25% da geração do milênio de 30 anos de idade possuem suas próprias casas, em comparação com os 80% dos boomers quando eles estavam nessa idade.(3)

Gerenciando as expectativas

As expectativas de emprego da geração do milênio também diferem das dos seus pais. Quando os baby boomers entraram na força de trabalho, começaram no degrau mais baixo da escada corporativa. Eles tiveram que acordar cedo, trabalhar por longas horas e nos fins de semana para alcançar o sucesso. Eles sempre sentiram que estavam sendo observados e julgados pelos gerentes.

Os boomers esperam reconhecimento e compensação pelo trabalho duro, não necessariamente por seus conhecimentos ou habilidades superiores. Mas, eles sempre demonstraram respeito pelos altos executivos, mesmo emitindo em off opiniões contrárias dos executivos.

Eles esperaram pacientemente e trabalharam seu caminho até a pirâmide e, finalmente, colheram o reconhecimento e as recompensas para os seus anos de lealdade e trabalho árduo. Quando chegou a hora para a aposentadoria, eles receberam um jantar e um relógio de ouro antes de andar para fora do sol.

Em contraste, a geração do milênio espera muito mais. De acordo com os seus empregadores baby boomers, essa geração possui um forte senso de direito. Eles esperam ser oferecida uma posição proporcional às suas habilidades únicas. Eles querem ser bem remunerados com base no seu potencial.

Muitos da geração Y também querem ter acesso direto aos cargos executivos para partilhar as suas ideias. Mas eles também olham para frente e esperam ter um maior tempo livre e a flexibilidade no trabalho e, naturalmente, eles querem ser promovido de forma rápida e frequentemente.

Contudo, deve-se, no entanto, reconhecer essas percepções e o que elas realmente representam: estereótipos com base em percepções populares promulgadas na mídia.Embora existam diferenças entre as gerações, lembre-se que muitas dessas percepções não contam para as distinções individuais.

Há muitos baby boomers com expectativas irreais, assim como há a geração do milênio capaz de trabalho duro e sacrifício. Em vez de lidar com generalidades, alguns outros pesquisadores de marketing e eu decidiram testar alguns destes diferentes preconceitos para ganhar uma perspectiva mais clara sobre como cada geração é percebida.

Foi aplicado uma breve pesquisa entre os membros do grupo de múltiplas gerações do LinkedIn. Nosso objetivo era ter uma noção de como a geração do milênio, os baby boomers e as outras gerações interagiam uns com os outros quando se trata de relações intergeracionais. Nós apresentamos cinco afirmações aos entrevistados que acreditávamos fixar as potenciais áreas de conflito ou desentendimento entre os membros das gerações:

Afirmação um: “Baby Boomers sentem que os funcionários mais jovens não respeitam a sua experiência.” Cerca de 55% dos entrevistados concordaram fortemente ou concordaram que os baby boomers obtêm pouco ou nenhum respeito dos trabalhadores mais jovens.

Afirmação dois: “Os funcionários da geração do milênio têm a ética do trabalhador pobre em comparação com os trabalhadores mais velhos.” Cerca de 50% discordaram ou discordaram fortemente contra 37,5% que concordaram ou concordaram fortemente que a geração Y têm maus hábitos de trabalho.

Afirmação três: “Os líderes precisam ser mais criativos em comunicação na gestão das múltiplas gerações.” De acordo com quase todos os inquiridos, quase 92%, as várias gerações requerem uma abordagem criativa para a comunicação.

Afirmação quatro: “Os funcionários mais jovens sentem que as gerações mais velhas são muitas vezes resistentes às mudanças.” A maioria dos entrevistados tinha a opinião de que as gerações mais velhas estão estabelecidas em seus caminhos e tendem a resistir à mudança ou diferentes maneiras de fazer as coisas. Cerca de 81% concordaram fortemente ou acordado versus cerca de 20% dos entrevistados que não concordavam ou discordavam fortemente.

Afirmação cinco: “As gerações mais jovens vão ficar mais tempo sendo treinadas por um mentor em uma organização.” A maioria dos inquiridos acredita nisso e essa orientação poderia evitar uma rotatividade indesejada entre os funcionários mais jovens. Quase 75% concordaram fortemente ou acordado, enquanto cerca de 9% dos entrevistados discordaram ou discordaram fortemente.

Os resultados deste breve levantamento mostraram uma percepção de que há uma divisão geracional permanente no local de trabalho. Enquanto os entrevistados não acreditam no estereótipo de que a geração do milênio não possui uma forte ética de trabalho, eles fizeram ecoar a crença de que os baby boomers não têm respeito pela geração do milênio e são resistentes à mudança. Idealmente, esta divisão geracional pode ser superada através de estratégias de comunicação criativas e iniciativas de orientação.

Comunicação digital

Os gerentes devem aceitar que os empregados da geração do milênio são improváveis de se comunicar da mesma forma como os baby boomers e os empregados da geração X. As gerações mais velhas tendem a se comunicar através de canais como cartas, memorandos, e-mails e reuniões – muitas reuniões.

A geração do milênio nem sempre tem paciência para reuniões. Enquanto as gerações mais velhas normalmente convocam reuniões de grupo para começar o trabalho a ser realizado, a geração do milênio prefere mensagens de texto rápido ou compartilhar as pesquisas online, como o Doodle. Isto é parcialmente devido a diferenças de estilos de aprendizagem entre as gerações.

Quando os baby boomers e a geração X estavam na escola, o estilo de ensino predominante foi a do instrutor para fornecer informações sob a forma de palestras, demonstrações e apresentações. As salas de aula hoje não dependem tanto dessas formas tradicionais de instrução e comunicação.

Muitos professores acham hoje mais eficaz entregar palestras e apresentações por meio da tecnologia. Em vez de gastar tempo de aula preciosa para fazer apresentações, muitos professores agora gastam o tempo em sala de aula trabalhando com alunos de forma individual que já viram suas apresentações no YouTube ou através de outra tecnologia.

Em vez de ouvir palestras em sala de aula e tomar notas, uma representante da geração do milênio espera interações individuais com os professores para discutir a sua compreensão de um tema. É fácil ver porque a geração do milênio não responde bem a reuniões de grupo e apresentações: Eles acham que é mais eficiente obter as informações eletronicamente.

A arte do mentoring

O mentoring não é um conceito novo. Muitas organizações utilizam programas de tutoria para ajudar a suavizar o processo de integração de novos colaboradores. O que pode ser diferente com os funcionários mais jovens é a expectativa de que eles vão receber muita atenção por parte dos chefes, supervisores de linha de frente e até do CEO. Isso não deveria ser surpreendente.

Os baby boomers foram ensinados a mostrar respeito pela autoridade pela geração tradicionalista que lutou na Segunda Guerra Mundial. Para essa geração, as organizações civis eram as mesmas que as organizações militares. As pessoas no fundo só podiam se comunicar com aqueles no topo, indo até a cadeia de comando. Esta foi uma expectativa natural para os tradicionalistas e foi passada para os baby boomers, que passaram para baixo, para a geração X.

Em contraste, a geração do milênio foi criada por pais com uma abordagem diferente para a criação dos filhos. Esses chamados “helicopter parents” giravam em torno de seus filhos da geração do milênio, fornecendo orientações, sugestões, preenchendo formulários, o agendamento de compromissos e muitas vezes realizavam muitas outras atividades de pais aparentemente indulgentes.

Neste contexto, é fácil entender porque a geração do milênio sente a comunicação individual tão confortável com seus chefes. Eles também poderiam explicar porque iriam responder especialmente bem para ser orientados.

Colmatar o fosso tecnologia

Uma diferença significativa entre as gerações assenta na adoção de novas tecnologias. Mais de 80% dos nossos entrevistados acreditavam que as gerações mais velhas são definidas em seus caminhos e tendem a resistir à mudança ou diferentes maneiras de fazer as coisas.

Os mais jovens empregados, membros das gerações Y e Z, são famosos por sua rápida adoção de novas tecnologias. Enquanto muitos jovens podem considerar os mais velhos como tradicionalistas teimosos, este é um período de mudanças desconcertantes. Os boomers e membros da geração X podem não ter sido tão rápidos em adotar tecnologias emergentes como a mídia social, mas a rápida mudança tecnológica no ambiente de trabalho levou-os a ele.

Pense em como foi extraordinariamente rápida a taxa de mudança tecnológica. É de tirar o fôlego a rapidez com que as gerações Y e Z adotaram as novas tecnologias hoje.

Os baby boomers e a geração X são pioneiros da tecnologia moderna, que está evoluindo rapidamente. As tecnologias das últimas décadas, tais como computadores, secretárias eletrônicas, CDs e leitores de DVD, estão agora antiquadas. (4)

À medida que continua a mudar, pode-se esperar que as gerações mais jovens abracem a nova tecnologia em um ritmo mais rápido. Isso poderia criar um verdadeiro fosso digital entre os baby boomers e a geração do milênio.

Desejo de realimentação

Em seu livro, The One Minute Manager, o consultor Ken Blanchard escreveu: “Feedback é o café da manhã dos campeões.” (5) A geração do milênio não poderia concordar mais.

De acordo com Blanchard, esta geração vive de feedback, incluindo a comunicação com os seus pares e superiores. Eles foram criados por pais que os trataram mais como amigos do que como crianças. Como resultado, eles não ficam nem um pouco desconfortáveis em se comunicar com figuras de autoridade.

Também não é incomum para a geração do milênio importunar os seus supervisores para feedback de desempenho imediato. Isso contrasta fortemente com os seus pais nascidos como baby boomers, que foram obrigados a participar de um sistema formal de avaliação de desempenho implementado de cima para baixo em grandes organizações. E não é muito se acreditar que muitos funcionários baby boomers temiam o ritual da avaliação de desempenho anual.

Em contraste, os membros da geração do milênio não podem esperar para receber feedback sobre o seu desempenho. Apenas recebê-lo anualmente seria intolerável para eles. Infelizmente, muitos gestores preferem o tipo de funcionário que não exigem muita atenção, mas a geração do milênio não são empregados tipo “set it and forget it”. Eles exigem tempo e atenção, e se tornam infelizes sem a abundância do feedback.

Desenvolver e promover

Quando os baby boomers entraram como força de trabalho, muitas organizações eram muito maiores. Eles também foram metaforicamente inserido no trabalho em forma de pirâmides, abrigando várias camadas de gerentes e supervisores entre um CEO no topo e uma massa de trabalhadores na parte inferior.

As organizações de hoje são muito mais planas e têm menos funcionários. Este é um desafio para os gestores que desejam cultivar o desenvolvimento dos funcionários e incentivar os trabalhadores a lutar para a sua próxima promoção. No auge da geração dos baby boomers, a frase “te vejo no topo” gerava a noção de que todos os funcionários devem se esforçar para promoções e avanços dentro da organização.

Enquanto a promoção pessoal foi o chamado popular one-size-fits-all, ou seja, a estratégia de motivação na década de 1960 e 1970, as diferentes expectativas de hoje das gerações no local de trabalho são:

– Dos baby boomers, 57% nomeiam os benefícios como um determinante importante na satisfação no trabalho, enquanto apenas 49% da geração do milênio sentem isso tão fortemente. (6)

– A pesquisa constatou que os membros da geração X seriam mais propensos a se afastar de seus empregos atuais na ausência de flexibilidade no dia a dia. Isso foi quase 15% maior do que as respostas dos baby boomers para a questão. Os entrevistados da geração X também avaliaram a flexibilidade como a mais importante vantagem, mais importante do que os grandes benefícios. (7)

Mais do que qualquer outro grupo etário, a geração do milênio relatou muitas amizades no local de trabalho e isso afetou positivamente, fazendo-lhes sentir felizes, motivados e produtivos. Quase a metade dos trabalhadores nas idades de 55 a 65 afirmaram que as amizades com colegas não têm qualquer influência sobre seu desempenho no trabalho. (8)

Os gestores que supervisionam várias gerações no trabalho devem permanecer flexíveis quando se tratam de estratégias motivacionais que impulsionam o desempenho dos funcionários. Também é importante lembrar que, embora estudos possam estimar que fatores efetivamente motivam os indivíduos de diferentes gerações, os gestores estão lidando com indivíduos. A estratégia de motivação mais eficaz é sempre a abordagem que está se adaptando às necessidades e expectativas de cada funcionário individual.

Benefícios da força de trabalho de várias gerações

Há também benefícios para se ter uma força de trabalho de várias gerações: É mais experiente, criativo, talentoso, experiente e adaptável do que uma equipe composta exclusivamente por membros de uma geração.

A gestão de uma força de trabalho de várias gerações pode parecer ser uma tarefa difícil, mas a liderança deve reconhecer o seu potencial. Ao tomar tempo para entender os fatores que dividem ou unem funcionários de diferentes gerações, os líderes podem forjar uma equipe poderosa capaz de alcançar resultados notáveis.

Referências

(1) Richard Fry, “Millennials Surpass Gen Xers as the Largest Generation in U.S. Labor Force,” Pew Research Center, May 11, 2015, http://tinyurl.com/millennialssurpass.

(2) Ibid.

(3) Paul Taylor, The Next America: Boomers, Millennials, and the Looming Generational Showdown, PublicAffairs, 2014.

(4) Jan Ferri-Reed, Millennials 2.0: Empowering Generation Y, KEYGroup, 2014.

(5) Kenneth H. Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager, William Morrow, 1982.

(6) Society for Human Resource Management, “2011 Employee Job Satisfaction and Engagement,” report, http://tinyurl.com/satisfactionhrm.

(7) “Managing the Generational Mix and Preferred Workplace Perks”, EY.com, http://tinyurl.com/generationalmix.

(8) LinkedIn Corporate Communications Team, “Millennials More Likely to Divulge Personal Details When Speaking With Colleagues at Work Compared to Baby Boomers”, LinkedIn Newsroom, July 10, 2010, http://tinyurl.com/likelytodivulge.

Jan Ferri-Reed é presidente do Keygroup de Pittsburgh. Ela obteve um doutorado em ética de consultoria e desenvolvimento organizacional na Universidade de Pittsburgh. Ferri-Reed é autora de Millennials 2.0: Empowering Generation Y (Keygroup, 2014) e coautora de Keeping the Millennials: Why Companies Are Losing Billions in Turnover to This Generation and What to Do About It (Wiley, 2009).

Fonte: Quality Progress/2016 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Uma explicação do tradutor

A geração baby boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação.

O termo em inglês baby boomer pode ser traduzido livremente para o português como explosão de bebês, fenômeno social ocorrido nos Estados unidos no final da Segunda Guerra, ocasião em que os soldados voltaram para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época.

Os boomers também são identificados como inventores da era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados. Preferiam a música, as artes e todas as outras formas de cultura como instrumentos para evolução humana do que as guerras.

Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considerável, que já é apreciado com grande cuidado nos setores de recursos humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação.

Enquanto a geração baby boomer se apresenta como contemporânea ao nascimento da tecnologia, a geração X surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos promovidos por sua geração precursora. Surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970, essa geração vivenciou no Brasil acontecimentos como as “Diretas Já” e o fim da ditadura.

No meio profissional a geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o emprego por pessoas mais novas e com mais energia. Estas formam a sucessora da geração X: a geração Y.

Dessa forma, nasce então na década de 80 a geração Y que, em pouco tempo de vida, já presenciou os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Por conseguinte, em um ambiente tão inovador, a geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua.

Os perfis da geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para as empresas que possuem colaboradores da geração X subordinados à geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um comando imposto por um mais novo que, por sua vez, acha morosa demais as decisões dos mais velhos.

Nos dias de hoje e em meio a tanta diferença de valores, para as organizações a preferência se dá pela capacidade de cada profissional e não mais pelo tempo de trabalho. Embora a experiência conte muito na tomada de decisão a competência de cada um em função da demanda por execuções mais rápidas torna-se o fator primordial para a contratação, delegação de funções e promoções dentro de uma empresa.

Por fim, os jovens nascidos em meados dos anos 90 formam o conjunto da geração Z. Estes ainda não estão inseridos no mercado de trabalho, mas já são motivo de reflexão por conta do seu comportamento individualista e de certa forma antissocial.

A geração Z é contemporânea a uma realidade conectada à internet, em que os valores familiares, como sentar-se à mesa e conversar com os pais, não são tão expressivos quanto aos contatos virtuais estabelecidos pelos jovens na Web. Formada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não decidiram a profissão a ser exercida no future, a geração Z também se destaca por sua excentricidade.

Os jovens da geração Z apresentam um perfil mais imediatista. Querem tudo para agora e não têm paciência com os mais velhos quando estes precisam de ajuda com algum equipamento eletrônico ou algum novo recurso da informática.

Esse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nos jovens da geração Z. (HRPF)

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