Corte da internet fixa

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Após o anúncio das operadoras de telefonia fixa que irão interromper os serviços após o final da franquia, alterando os contratos vigentes de forma unilateral, no que se refere aos serviços de transmissão de dados por internet fixa banda larga, o Procon-SP informou que é contra a mudança e que já emitiu notificações às empresas pedindo esclarecimentos. Segundo entendimento da instituição, devido a essencialidade do serviço, a prática de limitar a franquia preestabelecida do serviço e, posteriormente, interromper ou mesmo diminuir a velocidade de navegação depois que o usuário atingir o consumo contratado, até a liberação da próxima franquia, será lesiva aos consumidores.

A mudança estipulada pelas empresas, com limitação do uso de dados na internet banda larga fixa contraria os usos e costumes adotados pela sociedade brasileira, cujo acesso ao longo dos anos sempre foi ilimitado, contrariando também os objetivos do Programa Nacional de Banda Larga e das Consultas Públicas promovidas pelo Ministério das Telecomunicações, que tem como enfoque o acesso universal à banda larga fixa.

Ainda segundo o Procon-SP, a implementação de franquia na banda larga fixa também desequilibra a relação contratual, uma vez que o consumidor será compelido a arcar com custos adicionais, seja com a compra ou alteração do pacote de dados, ou se ver privado do direito de acesso à internet, com o bloqueio ou redução da velocidade, o que desrespeita a neutralidade de rede e os princípios do Marco Civil da Internet.

Nesse sentido, a prática das operadoras se mostra abusiva por infringir o disposto no artigo 39, incisos V e X do Código de Proteção e Defesa do Consumidor (CDC) por exigir do consumidor vantagem manifestamente excessiva e por elevar, sem justa causa, o preço do produto ou serviço, sendo que até o momento a mudança não foi justificada pelas empresas. E a inserção de tais cláusulas nos contratos, ainda que futuros, são nulas de pleno direito nos termos do artigo 51, incisos IV e XV do CDC, por colocar o consumidor em desvantagem exagerada e por estar em desacordo com o sistema de proteção ao consumidor.

Decisão cautelar

A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) publicou o Despacho nº 1/2016/SEI/SRC determinando cautelarmente que as prestadoras de banda larga fixa se abstenham de adotar práticas de redução de velocidade, suspensão de serviço ou de cobrança de tráfego excedente após o esgotamento da franquia, ainda que tais ações encontrem previsão em contrato de adesão ou em plano de serviço, até o cumprimento cumulativo das seguintes condições: comprovar, perante a agência, a colocação ao dispor dos consumidores, de forma efetiva e adequada, de ferramentas que permitam, de modo funcional e adequado ao nível de vulnerabilidade técnica e econômica dos usuários: o acompanhamento do consumo do serviço; a identificação do perfil de consumo; a obtenção do histórico detalhado de sua utilização; a notificação quanto à proximidade do esgotamento da franquia; e a possibilidade de se comparar preços.

Igualmente, deverão informar ao consumidor, por meio de documento de cobrança e outro meio eletrônico de comunicação, sobre a existência e a disponibilidade das ferramentas disponíveis acima. Deverão explicitar, em sua oferta e nos meios de propaganda e de publicidade, a existência e o volume de eventual franquia nos mesmos termos e com mesmo destaque dado aos demais elementos essenciais da oferta, como a velocidade de conexão e o preço.

Deverão emitir instruções a seus empregados e agentes credenciados envolvidos no atendimento em lojas físicas e demais canais de atendimento para que os consumidores sejam previamente informados sobre esses termos e condições antes de contratar ou aditar contratos de prestação de serviço de banda larga fixa, ainda que contratados conjuntamente com outros serviços.

As práticas de redução de velocidade, suspensão de serviço ou de cobrança de tráfego excedente após o esgotamento da franquia somente poderão ser adotadas após 90 dias da publicação de ato da Anatel que reconheça o cumprimento das condições fixadas. Também foi fixada uma multa diária de R$ 150 mil reais por descumprimento dessa determinação, até o limite de R$ 10 milhões de reais.

A determinação foi destinadas as empresas Algar Telecom S.A, Brasil Telecomunicações S.A., Cabo Serviços de Telecomunicações Ltda., Claro S.A., Global Village Telecom Ltda., OI Móvel S.A., Sky Serviços de Banda Larga Ltda., Telefônica Brasil S.A., Telemar Norte Leste S.A., TIM Celular S.A., Sercomtel S.A. Telecomunicações e OI S.A.

Recalls têm aumento de 591%

Segundo o Procon-SP, entre os anos de 2012 e 2015, houve um aumento de 591% no número de veículos afetados, passando de 406.213 em 2012 para 2.808.112 em 2015. A quantidade de chamamentos também apresentou alta, passando de 55 para 116, uma variação de 110% . Veja a evolução nos gráficos abaixo.
 
No período foram realizados um total de 340 chamamentos que afetaram 5.412.144 veículos. Tendo como principal causa, defeitos nos sistemas de airbag, que afetaram 1.701.258 veículos com um total de 49 chamamentos. Entre janeiro e março deste ano foram feitas 21 campanhas de recalls de veículos, atingindo um total de 394.897 automóveis. No mesmo período do ano passado foram 24 campanhas, envolvendo 143.563 veículos, um aumento de 175% no número de carros afetados.
Sistemas de airbag também foram os que apresentaram mais problemas, com quatro campanhas e 167.651 veículos afetados. As montadoras que mais realizaram recall neste período foram a Mercedes-Benz, Jeep e Subaru com dois chamamentos cada. Para consultar o banco de dados de recall do Procon-SP, acesse o link http://sistemas.procon.sp.gov.br/recall/
O recall é um chamado que as empresas fazem quando um produto ou serviço apresenta um defeito que coloque em risco a saúde e a segurança do consumidor. O objetivo é corrigir problemas e prevenir acidentes. A medida está prevista no artigo 10 do Código de Defesa do Consumidor (CDC) que estabelece que o fornecedor não poderá colocar no mercado de consumo produto ou serviço que sabe ou deveria saber apresentar alto grau de nocividade ou periculosidade à saúde ou segurança.
O CDC determina que o fornecedor que verificar algum defeito após a colocação do produto ou serviço no mercado, deve comunicar o fato imediatamente às autoridades e aos consumidores. Além disso, qualquer pessoa pode comunicar o fornecedor, Procon ou demais autoridades sobre acidentes de consumo. Todos os recalls devem ser amplamente divulgados em mídias de grande circulação. O Procon-SP divulga regularmente qualquer tipo de recall registrado.
Com o intuito de conscientizar o consumidor sobre a importância de atender aos os chamados dos fornecedores para o reparo ou troca de produtos, o Ministério da Justiça lançou a campanha “recall: direito seu e dever do fabricante”. A campanha foi desenvolvida em conjunto com o Grupo de Estudos Permanentes de Acidentes de Consumo (GEPAC) – grupo do qual o Procon-SP é integrante.
Normas técnicas

Em relação ao recall de produtos, existem duas normas técnicas. A NBR ISO 10377 de 07/2014 – Segurança de produto de consumo – Diretrizes para fornecedores fornece orientações práticas para os fornecedores sobre a avaliação e gerenciamento da segurança dos produtos de consumo, incluindo a documentação eficaz de avaliação e gestão de riscos para atender aos requisitos aplicáveis. Esta norma descreve como: identificar, avaliar, reduzir ou eliminar perigos; gerenciar os riscos, reduzindo-os a níveis toleráveis; fornecer aos consumidores advertências sobre os perigos ou instruções essenciais para o uso seguro ou descarte de produtos de consumo. Aplica-se aos produtos de consumo, mas também pode ser aplicável às decisões sobre a segurança em outros setores de produtos.

Vários governos têm estabelecido leis e requisitos para os fornecedores colocarem somente produtos seguros no mercado. Dessa forma, eles estão tentando lidar, de forma mais abrangente, com os perigos associados aos produtos de consumo, em vez de desenvolver normas ou regulamentos para cada produto específico.

No entanto, muitos fornecedores têm experiência limitada e poucos recursos disponíveis ou documentos de referência práticos para orientá-los neste processo, o qual consiste nos itens a seguir: identificação dos perigos; processo de avaliação de riscos; identificação e implementação de medidas de redução de riscos; identificação e redução de riscos no processo produtivo; implementação de processos para rastrear e identificar produtos; uso de comunicação e informações de alerta aos consumidores; monitoração do produto no mercado; e identificação e gerenciamento de quaisquer riscos à segurança.

Esta norma fornece diretrizes práticas para os fornecedores de todos os tamanhos, para ajudá-los a avaliar e gerenciar a segurança dos produtos de consumo que fornecem – desde o projeto do produto, passando pela entrada de matérias primas, pela produção, pela distribuição, pela disponibilização no comércio até o produto final para o usuário final e seu descarte. Esta norma pretende ser particularmente útil para as pequenas e médias empresas, bem como para os fornecedores que não projetam ou produzem produtos, mas ainda são responsáveis pela segurança destes em muitas jurisdições.

A NBR ISO 10393 de 07/2014 – Recall de produto de consumo – Diretrizes para fornecedores fornece orientações práticas aos fornecedores sobre recalls de produtos de consumo e outras ações corretivas após o produto ter deixado a fábrica. Outras ações corretivas incluem, mas não estão limitadas a, ressarcimento, aperfeiçoamento, reparo, troca, descarte e notificação pública.

Há uma grande variedade de produtos disponíveis aos consumidores no mercado global. Produtos rotineiramente viajam através das fronteiras, com a finalidade de encontrar a demanda crescente dos consumidores, assim como fornecedores buscam menores custos e expandir mercados. Enquanto muitos produtos são seguros e adequados ao uso pretendido, estatísticas mostram que, a cada ano, milhões de pessoas sofrem ferimentos ou doenças, ou morte por produtos inseguros.

O que a mulher da sociedade atual tem de diferente?

Cursos técnicos

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Psicóloga explica o papel feminino convivência com o homem

Os estigmas criados pelas sociedades antigas caíram por terra e atualmente percebemos a diferença visível do papel da mulher na sociedade. O século XXI trouxe consigo inovações em várias esferas, uma delas a inserção da mulher no mercado de trabalho competindo por vagas ocupadas por homens e desempenhando funções que antes eram de especialidade masculina.

De acordo com a psicóloga clínica especializada em saúde, Carla Ribeiro, a mulher tem conquistado cada vez mais seu espaço na sociedade, apesar de ainda sofrer alguns preconceitos, principalmente no mercado de trabalho e em cargo de chefia. “Elas precisam mostrar competência, agilidade e que estudaram muito para ocupar cargos ainda muito disputados pela figura masculina. Há um estigma de que ela não vai conseguir executar alguma função, precisando então de um homem para resolver a situação”, diz.

Com o papel da mulher consolidado na sociedade até mesmo os costumes antigos de maternidade e casamento deixaram de ser prioridade. “A mulher consegue decidir muito melhor o que quer hoje. Por exemplo, atualmente a mulher tem mais domínio sobre o seu desejo por um casamento e maternidade, tudo á seu tempo, sem mais imposições da sociedade. A mulher quer trabalhar e se realizar, de acordo com o que ela deseja, para que depois ela possa compartilhar as experiências dela com outra pessoa”.

Dessa forma, a mulher do século XXI conquistou seu espaço como empreendedora, independente, qualificada e confiante. No entanto, a profissional acredita que “apesar de a mulher empreendedora ser vista pelo homem como uma pessoa de coragem, em alguns momentos a figura masculina enxerga um homem nessa mulher pela capacidade com que trabalha, muitas vezes por assumir uma personalidade de liderança mais conhecida no meio social do homem”. Uma saída, segundo Carla é procurar separar as funções domésticas, por exemplo, pois as mulheres acreditam que isso possa tornar a relação melhor, assim os dois cansam menos e trabalham em dupla.

Por fim, todas as mulheres precisam dessa autoconfiança para conquistar o que desejam. “As mulheres sofrem com as oscilações mensais, sem perder o foco. Então, essa autoconfiança serve para que a mulher possa vencer os seus desafios, pois ser mulher é sinônimo de força e determinação em suas ações e ao mesmo tempo pequena e frágil ao se emocionar em pequenas emoções”.

O papel da mulher hoje em dia não está em competir com o universo masculino mas na manutenção do papel da mulher, como profissional capacitada e apta a desempenhar serviços antes de domínio dos homens. “Homens e mulheres são diferentes em seu modo de ser e se complementam quando buscam um ao outro”, finaliza a psicóloga.

 

Como consolidar a cultura organizacional

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Eduardo Moura

“Falar é fácil; fazer é que são elas” é um ditado popular que também se aplica ao desafio de consolidar uma cultura organizacional forte, onde todos vivam e compartilhem os mesmos valores. Recomendo uma ferramenta simples, mas que tem demonstrado ser muito efetiva para apoiar um esforço coerente de consolidação da ideologia empresarial.

clique na figura para uma melhor visualização

cultura

Infelizmente é muito comum encontrar nas organizações uma considerável distância entre o que os valores declaram e o que as pessoas vivem na prática. Penso que isso ocorre não porque a alta direção seja incompetente mas porque, por um lado, não tem implementado um conjunto coerente de políticas e práticas especificamente projetadas com a finalidade de traduzir e confirmar os valores no dia-a-dia de trabalho, e também, por outro lado, porque eventuais práticas contraditórias aos valores não foram minuciosamente identificadas e erradicadas.

Para tal fim, concebi e venho utilizando em várias empresas o que denominei de “matriz da ideologia empresarial”. A figura seguinte fornece um exemplo prático e revela a estrutura dessa matriz:

Nas linhas da matriz estão os valores, pois esses são a base fundamental da cultura organizacional. As colunas contêm as políticas e práticas, separadas em dois grupos: coerentes com os valores e contraditórias com os mesmos.

A cor vermelha das “bolinhas” de relação indica novas políticas e práticas a serem criadas, enquanto que as de cor preta mostram as já existentes. Note que neste exemplo (real), há muitas bolinhas vermelhas, indicando que se as novas políticas e práticas não forem implementadas, a empresa não contará com suficientes mecanismos que sinalizem e de fato confirmem às pessoas que os valores são mesmo uma realidade na empresa, e não meros discursos ou intenções.

Além disso, a matriz também alerta que se as atuais práticas contraditórias não forem eliminadas, elas acabaram falando muito mais alto que qualquer declaração de valor, correndo-se o risco de colocar as mesmas em total descrédito. A partir daí, é fácil estabelecer um plano de ações necessárias e suficientes para consolidar a cultura organizacional na prática.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Quatro passos para criar um atendimento ao cliente impecável

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José Ricardo Noronha

Por mais incrível que possa parecer, ainda são poucas as empresas que se atentaram para o fato de que o atendimento ao cliente é um dos mais importantes diferenciais competitivos neste mundo cada vez mais desafiador. Aliás, vou até um pouco mais longe! O atendimento ao cliente é, em muitos casos, o único e mais importante diferencial competitivo de incontáveis empresas, já que os produtos e serviços que elas vendem têm concorrentes tão bons ou até melhores que os dela.

Por isso, compartilho neste artigo alguns passos que considero essenciais para você e todos os seus líderes e liderados darem ainda mais ênfase à criação de um Atendimento ao Cliente de excelência.

1) Invista em treinamento contínuo

Tão importante quanto participar de todos os treinamentos sobre os atributos, características e benefícios dos produtos e serviços que vocês vendem é se preocupar também com capacitações ligadas às áreas de negociação e relacionamento interpessoal. Penso que você vai concordar comigo que, muitas vezes, somos muito bons tecnicamente, mas ainda nos faltam algumas competências essenciais como saber negociar com mais técnica, se comunicar de forma ainda mais assertiva e se conectar aos mais diversos perfis psicológicos dos clientes. Por isso mesmo, não foque apenas nos produtos e serviços! Foque também nas atitudes e comportamentos de excelência, pois no mundo extremamente competitivo que hoje estamos não podemos aceitar de forma alguma um atendimento medíocre.

2) Dê a devida autonomia aos seus profissionais 

Não por acaso, algumas das melhores e mais incríveis empresas do mundo transformaram o seu Atendimento ao Cliente no componente mais incrível da sua “receita de sucesso”. E, para que esta “receita” ficasse realmente sensacional, praticamente todas elas deram maior autonomia aos seus profissionais. Isso para que eles se sentissem empoderados para resolverem a maioria dos problemas do seu cliente imediatamente. Estudos comprovam que, em mais de 90% dos incidentes reportados onde os profissionais são rudes ao lidarem com os problemas dos seus clientes, o problema está exatamente na incapacidade e na incompreensão destes profissionais sobre o que precisa ser feito para resolver ali, naquele momento, a questão. Mesmo se você não for líder, precisa ter a atitude proativa de solicitar aos seus líderes que lhe deem maior autonomia para que possa dar um atendimento muito mais ágil a todos os seus clientes. E, ainda, tenha o poder de resolver a maioria dos problemas dos clientes o mais rapidamente possível.

3) Preste atenção redobrada a todas as interações com os seus clientes

Lembre-se sempre que toda e qualquer interação com o seu cliente, seja em uma visita de prospecção, uma reunião de negócios, uma ida à sua loja ou uma ligação dele, são grandes oportunidades de fazer uma pergunta um tanto quanto simples e impactante: “Como estamos indo em nosso Atendimento ao Cliente?”. Peça o feedback mais cândido que puder a todos eles, pois são estas avaliações que lhe darão informações preciosas para entender onde estão as suas “forças” no atendimento e as suas “fraquezas”, que correspondem aos problemas que precisam de correção.

4) Invista fortemente no “boca a boca”

Inúmeras pesquisas e estudos comprovam que a mais eficiente e barata forma de conquistar novos clientes é através das recomendações dos seus clientes mais satisfeitos, leais e fiéis. Por isso mesmo você é tão importante para fazer com que cada experiência que o seu cliente tenha com você, que não custa lembrar é aos olhos do seu cliente a “sua empresa”, seja realmente espetacular. Para medir o sucesso no “boca a boca”, você pode usar muitas técnicas e incrementar alguns processos imediatamente em sua empresa. É fundamental, por exemplo, que você sempre pergunte para um novo cliente de que forma ele chegou até vocês. Isso lhe permitirá monitorar um dos indicadores chave de performance mais importantes nesta “Era da Experiência” em que vivemos, na qual o Atendimento ao Cliente é, em boa parte das vezes, o maior e mais importante diferencial competitivo que temos em nossas mãos!

Tenho certeza de que você irá se surpreender com a força das recomendações para turbinar a sua produtividade, a sua performance e as suas vendas. Boa sorte e sucesso!

José Ricardo Noronha é vendedor, palestrante, professor, escritor e consultor. Formou-se em Direito pela PUC/SP e tem MBA Executivo Internacional pela FIA/USP. Possui especialização em marketing, empreendedorismo social e vendas pela Owen Graduate School of Management e é Professor dos MBAs da FIA. É autor dos livros “Vendedores Vencedores” e “Vendas. Como eu faço?”. www.paixaoporvendas.com.br

Conheça as gerações XYZs

Projeto de normas técnicas

Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar no link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas

Entender e aproveitar o talento das várias gerações

Jan Ferri-Reed

Em todo o mundo, os empregadores estão enfrentando uma força de trabalho formada por uma geração complexa. Milhares de pessoas estão entrando no mercado de trabalho, pois os baby boomers estão se aposentando, e as organizações devem aprender a lidar com potenciais conflitos entre os trabalhadores mais velhos e os chefes mais jovens.

Enquanto as crianças um pouco mais velhas dos baby boomers, conhecidos como geração X (nascidos aproximadamente entre os anos 1960 e meados dos anos 1970), ocuparam uma grande parte da força de trabalho, até agora, eles estão a ser rapidamente eclipsados pela geração do milênio em ascensão, que também é conhecida como geração Y. Isso foi o que uma análise recente do Pew Research Center descobriu.

Mais de um em cada três trabalhadores americanos hoje são da geração do milênio (adultos com idades entre 18 a 34 em 2015), e este ano superou a geração X para se tornar a maior parcela da força de trabalho norte-americano. Este marco ocorreu no primeiro trimestre de 2015, em que mais de 53,5 milhões de trabalhadores da geração do milênio entraram no mercado de trabalho e isso vem aumentando muito rapidamente. Essa força de trabalho no ano passado superou à do baby boomers que diminuiu, pois estão se aposentando. (1)

Esta mudança demográfica pode levar a problemas de dominância geracional, mas talvez o aspecto mais preocupante para muitas organizações é que a geração do milênio está cada vez mais tomando o manto da liderança dos baby boomers. Esse é um momento de transição nas empresas que vivem, sem dúvida, os desafios atuais relacionados com os estilos de comunicação, a ética do trabalho e as expectativas dos gestores da geração do milênio recém-formados que colidem com as dos baby boomers.

Há questões mais amplas para os empregadores perguntarem: os gestores da geração do milênio podem efetivamente liderar uma força de trabalho de várias gerações?; podem as múltiplas gerações trabalhar em conjunto de forma produtiva com um conflito mínimo?; e será que as organizações serão capazes de gerenciar as diferenças entre comunicação, gestão de cada geração e estilos de trabalho em equipe? As organizações devem promover equipes multigeracionais dinâmicas, mas isso se apresenta com um significativo potencial de conflitos e problemas.

Deslocando paisagens geracionais

Os filhos dos baby boomers (geração X) foram entrando em posições executivas por muitos anos. O mais velho entre eles ocupam cargos de direção em muitas organizações hoje, mas esta geração pode ouvir os passos da geração do milênio atrás deles. Os da geração do milênio mais velhos já estão assumindo as posições de liderança de nível de entrada, e eles têm aspirações a estar sentado na suíte executiva em breve.

Mesmo a geração do milênio pode ouvir outros passos. A geração mais jovem, conhecido como a geração Z (nascidos entre meados dos anos 1990 e 2010), do está atingindo a idade da faculdade e vai em breve entrar no mercado de trabalho em número crescente.

 

A era da geração do milênio

A pesquisa mostra que a geração do milênio será composta por 75% da força de trabalho dos EUA em 2025 e eles vão constituir uma grande força política na sociedade. (2)

Dada a presença de cinco gerações diferentes em funcionamento no local de trabalho de hoje, os empregadores estão preocupados com o potencial de conflito. Mas, o maior risco para o conflito intergeracional existe entre os baby boomers e a geração do milênio.

Um novo livro de Paul Taylor do Pew Research Center Pew descreve as diferenças sociais entre os pais dos baby boomers e seus descendentes da geração do milênio:

– Sobre as questões sociais, a geração do milênio e os baby boomers não se veem olho no olho. Por exemplo, 45% dos baby boomers estão abertos ao casamento gay, enquanto 73% da geração do milênio são favoráveis a ele.

– Cerca de um quarto da geração do milênio é na sua maioria consistentemente liberal em suas opiniões e as gerações mais velhas estão cada vez mais conservadoras.

– A geração do milênio também reverteu a tendência de aquisição da casa própria preferida pelos baby boomers. Menos de 25% da geração do milênio de 30 anos de idade possuem suas próprias casas, em comparação com os 80% dos boomers quando eles estavam nessa idade.(3)

Gerenciando as expectativas

As expectativas de emprego da geração do milênio também diferem das dos seus pais. Quando os baby boomers entraram na força de trabalho, começaram no degrau mais baixo da escada corporativa. Eles tiveram que acordar cedo, trabalhar por longas horas e nos fins de semana para alcançar o sucesso. Eles sempre sentiram que estavam sendo observados e julgados pelos gerentes.

Os boomers esperam reconhecimento e compensação pelo trabalho duro, não necessariamente por seus conhecimentos ou habilidades superiores. Mas, eles sempre demonstraram respeito pelos altos executivos, mesmo emitindo em off opiniões contrárias dos executivos.

Eles esperaram pacientemente e trabalharam seu caminho até a pirâmide e, finalmente, colheram o reconhecimento e as recompensas para os seus anos de lealdade e trabalho árduo. Quando chegou a hora para a aposentadoria, eles receberam um jantar e um relógio de ouro antes de andar para fora do sol.

Em contraste, a geração do milênio espera muito mais. De acordo com os seus empregadores baby boomers, essa geração possui um forte senso de direito. Eles esperam ser oferecida uma posição proporcional às suas habilidades únicas. Eles querem ser bem remunerados com base no seu potencial.

Muitos da geração Y também querem ter acesso direto aos cargos executivos para partilhar as suas ideias. Mas eles também olham para frente e esperam ter um maior tempo livre e a flexibilidade no trabalho e, naturalmente, eles querem ser promovido de forma rápida e frequentemente.

Contudo, deve-se, no entanto, reconhecer essas percepções e o que elas realmente representam: estereótipos com base em percepções populares promulgadas na mídia.Embora existam diferenças entre as gerações, lembre-se que muitas dessas percepções não contam para as distinções individuais.

Há muitos baby boomers com expectativas irreais, assim como há a geração do milênio capaz de trabalho duro e sacrifício. Em vez de lidar com generalidades, alguns outros pesquisadores de marketing e eu decidiram testar alguns destes diferentes preconceitos para ganhar uma perspectiva mais clara sobre como cada geração é percebida.

Foi aplicado uma breve pesquisa entre os membros do grupo de múltiplas gerações do LinkedIn. Nosso objetivo era ter uma noção de como a geração do milênio, os baby boomers e as outras gerações interagiam uns com os outros quando se trata de relações intergeracionais. Nós apresentamos cinco afirmações aos entrevistados que acreditávamos fixar as potenciais áreas de conflito ou desentendimento entre os membros das gerações:

Afirmação um: “Baby Boomers sentem que os funcionários mais jovens não respeitam a sua experiência.” Cerca de 55% dos entrevistados concordaram fortemente ou concordaram que os baby boomers obtêm pouco ou nenhum respeito dos trabalhadores mais jovens.

Afirmação dois: “Os funcionários da geração do milênio têm a ética do trabalhador pobre em comparação com os trabalhadores mais velhos.” Cerca de 50% discordaram ou discordaram fortemente contra 37,5% que concordaram ou concordaram fortemente que a geração Y têm maus hábitos de trabalho.

Afirmação três: “Os líderes precisam ser mais criativos em comunicação na gestão das múltiplas gerações.” De acordo com quase todos os inquiridos, quase 92%, as várias gerações requerem uma abordagem criativa para a comunicação.

Afirmação quatro: “Os funcionários mais jovens sentem que as gerações mais velhas são muitas vezes resistentes às mudanças.” A maioria dos entrevistados tinha a opinião de que as gerações mais velhas estão estabelecidas em seus caminhos e tendem a resistir à mudança ou diferentes maneiras de fazer as coisas. Cerca de 81% concordaram fortemente ou acordado versus cerca de 20% dos entrevistados que não concordavam ou discordavam fortemente.

Afirmação cinco: “As gerações mais jovens vão ficar mais tempo sendo treinadas por um mentor em uma organização.” A maioria dos inquiridos acredita nisso e essa orientação poderia evitar uma rotatividade indesejada entre os funcionários mais jovens. Quase 75% concordaram fortemente ou acordado, enquanto cerca de 9% dos entrevistados discordaram ou discordaram fortemente.

Os resultados deste breve levantamento mostraram uma percepção de que há uma divisão geracional permanente no local de trabalho. Enquanto os entrevistados não acreditam no estereótipo de que a geração do milênio não possui uma forte ética de trabalho, eles fizeram ecoar a crença de que os baby boomers não têm respeito pela geração do milênio e são resistentes à mudança. Idealmente, esta divisão geracional pode ser superada através de estratégias de comunicação criativas e iniciativas de orientação.

Comunicação digital

Os gerentes devem aceitar que os empregados da geração do milênio são improváveis de se comunicar da mesma forma como os baby boomers e os empregados da geração X. As gerações mais velhas tendem a se comunicar através de canais como cartas, memorandos, e-mails e reuniões – muitas reuniões.

A geração do milênio nem sempre tem paciência para reuniões. Enquanto as gerações mais velhas normalmente convocam reuniões de grupo para começar o trabalho a ser realizado, a geração do milênio prefere mensagens de texto rápido ou compartilhar as pesquisas online, como o Doodle. Isto é parcialmente devido a diferenças de estilos de aprendizagem entre as gerações.

Quando os baby boomers e a geração X estavam na escola, o estilo de ensino predominante foi a do instrutor para fornecer informações sob a forma de palestras, demonstrações e apresentações. As salas de aula hoje não dependem tanto dessas formas tradicionais de instrução e comunicação.

Muitos professores acham hoje mais eficaz entregar palestras e apresentações por meio da tecnologia. Em vez de gastar tempo de aula preciosa para fazer apresentações, muitos professores agora gastam o tempo em sala de aula trabalhando com alunos de forma individual que já viram suas apresentações no YouTube ou através de outra tecnologia.

Em vez de ouvir palestras em sala de aula e tomar notas, uma representante da geração do milênio espera interações individuais com os professores para discutir a sua compreensão de um tema. É fácil ver porque a geração do milênio não responde bem a reuniões de grupo e apresentações: Eles acham que é mais eficiente obter as informações eletronicamente.

A arte do mentoring

O mentoring não é um conceito novo. Muitas organizações utilizam programas de tutoria para ajudar a suavizar o processo de integração de novos colaboradores. O que pode ser diferente com os funcionários mais jovens é a expectativa de que eles vão receber muita atenção por parte dos chefes, supervisores de linha de frente e até do CEO. Isso não deveria ser surpreendente.

Os baby boomers foram ensinados a mostrar respeito pela autoridade pela geração tradicionalista que lutou na Segunda Guerra Mundial. Para essa geração, as organizações civis eram as mesmas que as organizações militares. As pessoas no fundo só podiam se comunicar com aqueles no topo, indo até a cadeia de comando. Esta foi uma expectativa natural para os tradicionalistas e foi passada para os baby boomers, que passaram para baixo, para a geração X.

Em contraste, a geração do milênio foi criada por pais com uma abordagem diferente para a criação dos filhos. Esses chamados “helicopter parents” giravam em torno de seus filhos da geração do milênio, fornecendo orientações, sugestões, preenchendo formulários, o agendamento de compromissos e muitas vezes realizavam muitas outras atividades de pais aparentemente indulgentes.

Neste contexto, é fácil entender porque a geração do milênio sente a comunicação individual tão confortável com seus chefes. Eles também poderiam explicar porque iriam responder especialmente bem para ser orientados.

Colmatar o fosso tecnologia

Uma diferença significativa entre as gerações assenta na adoção de novas tecnologias. Mais de 80% dos nossos entrevistados acreditavam que as gerações mais velhas são definidas em seus caminhos e tendem a resistir à mudança ou diferentes maneiras de fazer as coisas.

Os mais jovens empregados, membros das gerações Y e Z, são famosos por sua rápida adoção de novas tecnologias. Enquanto muitos jovens podem considerar os mais velhos como tradicionalistas teimosos, este é um período de mudanças desconcertantes. Os boomers e membros da geração X podem não ter sido tão rápidos em adotar tecnologias emergentes como a mídia social, mas a rápida mudança tecnológica no ambiente de trabalho levou-os a ele.

Pense em como foi extraordinariamente rápida a taxa de mudança tecnológica. É de tirar o fôlego a rapidez com que as gerações Y e Z adotaram as novas tecnologias hoje.

Os baby boomers e a geração X são pioneiros da tecnologia moderna, que está evoluindo rapidamente. As tecnologias das últimas décadas, tais como computadores, secretárias eletrônicas, CDs e leitores de DVD, estão agora antiquadas. (4)

À medida que continua a mudar, pode-se esperar que as gerações mais jovens abracem a nova tecnologia em um ritmo mais rápido. Isso poderia criar um verdadeiro fosso digital entre os baby boomers e a geração do milênio.

Desejo de realimentação

Em seu livro, The One Minute Manager, o consultor Ken Blanchard escreveu: “Feedback é o café da manhã dos campeões.” (5) A geração do milênio não poderia concordar mais.

De acordo com Blanchard, esta geração vive de feedback, incluindo a comunicação com os seus pares e superiores. Eles foram criados por pais que os trataram mais como amigos do que como crianças. Como resultado, eles não ficam nem um pouco desconfortáveis em se comunicar com figuras de autoridade.

Também não é incomum para a geração do milênio importunar os seus supervisores para feedback de desempenho imediato. Isso contrasta fortemente com os seus pais nascidos como baby boomers, que foram obrigados a participar de um sistema formal de avaliação de desempenho implementado de cima para baixo em grandes organizações. E não é muito se acreditar que muitos funcionários baby boomers temiam o ritual da avaliação de desempenho anual.

Em contraste, os membros da geração do milênio não podem esperar para receber feedback sobre o seu desempenho. Apenas recebê-lo anualmente seria intolerável para eles. Infelizmente, muitos gestores preferem o tipo de funcionário que não exigem muita atenção, mas a geração do milênio não são empregados tipo “set it and forget it”. Eles exigem tempo e atenção, e se tornam infelizes sem a abundância do feedback.

Desenvolver e promover

Quando os baby boomers entraram como força de trabalho, muitas organizações eram muito maiores. Eles também foram metaforicamente inserido no trabalho em forma de pirâmides, abrigando várias camadas de gerentes e supervisores entre um CEO no topo e uma massa de trabalhadores na parte inferior.

As organizações de hoje são muito mais planas e têm menos funcionários. Este é um desafio para os gestores que desejam cultivar o desenvolvimento dos funcionários e incentivar os trabalhadores a lutar para a sua próxima promoção. No auge da geração dos baby boomers, a frase “te vejo no topo” gerava a noção de que todos os funcionários devem se esforçar para promoções e avanços dentro da organização.

Enquanto a promoção pessoal foi o chamado popular one-size-fits-all, ou seja, a estratégia de motivação na década de 1960 e 1970, as diferentes expectativas de hoje das gerações no local de trabalho são:

– Dos baby boomers, 57% nomeiam os benefícios como um determinante importante na satisfação no trabalho, enquanto apenas 49% da geração do milênio sentem isso tão fortemente. (6)

– A pesquisa constatou que os membros da geração X seriam mais propensos a se afastar de seus empregos atuais na ausência de flexibilidade no dia a dia. Isso foi quase 15% maior do que as respostas dos baby boomers para a questão. Os entrevistados da geração X também avaliaram a flexibilidade como a mais importante vantagem, mais importante do que os grandes benefícios. (7)

Mais do que qualquer outro grupo etário, a geração do milênio relatou muitas amizades no local de trabalho e isso afetou positivamente, fazendo-lhes sentir felizes, motivados e produtivos. Quase a metade dos trabalhadores nas idades de 55 a 65 afirmaram que as amizades com colegas não têm qualquer influência sobre seu desempenho no trabalho. (8)

Os gestores que supervisionam várias gerações no trabalho devem permanecer flexíveis quando se tratam de estratégias motivacionais que impulsionam o desempenho dos funcionários. Também é importante lembrar que, embora estudos possam estimar que fatores efetivamente motivam os indivíduos de diferentes gerações, os gestores estão lidando com indivíduos. A estratégia de motivação mais eficaz é sempre a abordagem que está se adaptando às necessidades e expectativas de cada funcionário individual.

Benefícios da força de trabalho de várias gerações

Há também benefícios para se ter uma força de trabalho de várias gerações: É mais experiente, criativo, talentoso, experiente e adaptável do que uma equipe composta exclusivamente por membros de uma geração.

A gestão de uma força de trabalho de várias gerações pode parecer ser uma tarefa difícil, mas a liderança deve reconhecer o seu potencial. Ao tomar tempo para entender os fatores que dividem ou unem funcionários de diferentes gerações, os líderes podem forjar uma equipe poderosa capaz de alcançar resultados notáveis.

Referências

(1) Richard Fry, “Millennials Surpass Gen Xers as the Largest Generation in U.S. Labor Force,” Pew Research Center, May 11, 2015, http://tinyurl.com/millennialssurpass.

(2) Ibid.

(3) Paul Taylor, The Next America: Boomers, Millennials, and the Looming Generational Showdown, PublicAffairs, 2014.

(4) Jan Ferri-Reed, Millennials 2.0: Empowering Generation Y, KEYGroup, 2014.

(5) Kenneth H. Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager, William Morrow, 1982.

(6) Society for Human Resource Management, “2011 Employee Job Satisfaction and Engagement,” report, http://tinyurl.com/satisfactionhrm.

(7) “Managing the Generational Mix and Preferred Workplace Perks”, EY.com, http://tinyurl.com/generationalmix.

(8) LinkedIn Corporate Communications Team, “Millennials More Likely to Divulge Personal Details When Speaking With Colleagues at Work Compared to Baby Boomers”, LinkedIn Newsroom, July 10, 2010, http://tinyurl.com/likelytodivulge.

Jan Ferri-Reed é presidente do Keygroup de Pittsburgh. Ela obteve um doutorado em ética de consultoria e desenvolvimento organizacional na Universidade de Pittsburgh. Ferri-Reed é autora de Millennials 2.0: Empowering Generation Y (Keygroup, 2014) e coautora de Keeping the Millennials: Why Companies Are Losing Billions in Turnover to This Generation and What to Do About It (Wiley, 2009).

Fonte: Quality Progress/2016 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Uma explicação do tradutor

A geração baby boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, estas pessoas estão com mais de 45 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação.

O termo em inglês baby boomer pode ser traduzido livremente para o português como explosão de bebês, fenômeno social ocorrido nos Estados unidos no final da Segunda Guerra, ocasião em que os soldados voltaram para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época.

Os boomers também são identificados como inventores da era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados. Preferiam a música, as artes e todas as outras formas de cultura como instrumentos para evolução humana do que as guerras.

Nos dias de hoje os pertencentes à geração Baby Boomer, em sua maioria, ocupam os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente contra as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, o que ocasiona um contraste de comportamento e valores considerável, que já é apreciado com grande cuidado nos setores de recursos humanos e estratégico das organizações, que por sua vez tentam administrar positivamente os conflitos e reverter as diferenças em potenciais de atuação.

Enquanto a geração baby boomer se apresenta como contemporânea ao nascimento da tecnologia, a geração X surge já fazendo uso dos recursos tecnológicos promovidos por sua geração precursora. Surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970, essa geração vivenciou no Brasil acontecimentos como as “Diretas Já” e o fim da ditadura.

No meio profissional a geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o emprego por pessoas mais novas e com mais energia. Estas formam a sucessora da geração X: a geração Y.

Dessa forma, nasce então na década de 80 a geração Y que, em pouco tempo de vida, já presenciou os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Por conseguinte, em um ambiente tão inovador, a geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua.

Os perfis da geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para as empresas que possuem colaboradores da geração X subordinados à geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um comando imposto por um mais novo que, por sua vez, acha morosa demais as decisões dos mais velhos.

Nos dias de hoje e em meio a tanta diferença de valores, para as organizações a preferência se dá pela capacidade de cada profissional e não mais pelo tempo de trabalho. Embora a experiência conte muito na tomada de decisão a competência de cada um em função da demanda por execuções mais rápidas torna-se o fator primordial para a contratação, delegação de funções e promoções dentro de uma empresa.

Por fim, os jovens nascidos em meados dos anos 90 formam o conjunto da geração Z. Estes ainda não estão inseridos no mercado de trabalho, mas já são motivo de reflexão por conta do seu comportamento individualista e de certa forma antissocial.

A geração Z é contemporânea a uma realidade conectada à internet, em que os valores familiares, como sentar-se à mesa e conversar com os pais, não são tão expressivos quanto aos contatos virtuais estabelecidos pelos jovens na Web. Formada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não decidiram a profissão a ser exercida no future, a geração Z também se destaca por sua excentricidade.

Os jovens da geração Z apresentam um perfil mais imediatista. Querem tudo para agora e não têm paciência com os mais velhos quando estes precisam de ajuda com algum equipamento eletrônico ou algum novo recurso da informática.

Esse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nos jovens da geração Z. (HRPF)

Paisagismos: cada tipo de espécie pede vaso e tratamento distinto

Na hora da compra algumas características do recipiente devem ser observadas

Daniela Sedo, arquiteta e paisagista

Escolher o vaso correto é um fator crucial para determinar a vitalidade da planta. Por isso, na hora da compra o mais importante a se levar em conta é o tamanho. Deve-se escolher um que tenha a dimensão adequada para o desenvolvimento de cada planta. Sendo assim, escolha primeiro a planta que você quer. Tendo ela em mãos, o vaso precisa ter espaço para que o torrão (a raiz) seja envolvido por terra em todos os lados, e não apenas na parte baixa do vaso.

Outras características indispensáveis de um vaso são ter furo para a saída da água excedente da rega, ter prato um pouco maior do que a base do vaso (o prato deve ter pelo menos 5 cm a mais do que a base do vaso) e colocar rodízio caso o local precise ser limpo com frequência, já que o rodízio facilita a movimentação do vaso e a manutenção também, sem riscar o piso do local. Além disso, permite que a planta seja virada para que ela receba Sol por igual.

O material do vaso não influencia no desenvolvimento da planta, porém plantas com raízes fortes podem quebrar vasos, como vasos de terracota com uma primavera. Mais cedo ou mais tarde a raiz da primavera vai quebrar o vaso. A planta ter flores não é uma condicional para retirá-la de um vaso. Por exemplo, o antúrio, o agapanto e outras espécies de pequeno porte podem viver em vaso durante muitos anos.

Há também sempre a dúvida de qual é o momento ideal para trocar uma planta para um vaso maior, para isso é necessário conhecer o desenvolvimento de cada espécie para saber o momento certo. Uma planta que está há três anos ou mais no mesmo vaso, provavelmente precisará de um novo, devido ao crescimento de suas raízes e a necessidade de mais terra e nutrientes. É necessário esquecer a ideia de vaso ideal para colocar dentro de casa, não existe vaso ideal. A escolha do vaso dependerá de quanto a pessoa quer gastar e o que mais combina com o estilo de decoração da casa, e principalmente, do tamanho da planta.