Os sete piores erros no uso de indicadores de desempenho

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Eduardo Moura

Circula por aí o ditado “o que não se mede não pode ser gerenciado”. E muitos o interpretam da seguinte maneira: “se estamos medindo, então estamos gerenciando”. Ledo engano: é perfeitamente possível usar indicadores e não estar exercendo a verdadeira gestão.

Discuto aqui os que, em minha opinião, são os erros “top seven” na questão de indicadores de desempenho organizacional. Se você é um gerente ou alto executivo, sugiro que use essa lista como um “teste de sanidade” de como sua empresa usa indicadores. Já lhe adianto que vai ser difícil escapar ileso desse “checkup”…

Erro 1: Só analisar números. Deming já alertava que os principais números de um negócio são desconhecidos e “inconhecíveis”. Por exemplo: quantas vendas estamos perdendo devido a clientes insatisfeitos ou por falta de inovação? Mas muitos reduzem a “gestão” à simples verificação de resultados numéricos, mais ou menos como quem controla o placar de um jogo. Isso é o que eu chamo de gestão símia.

Até um chimpanzé é capaz de detectar se um número subiu ou baixou. Além disso, “administrar” com base apenas em números é como dirigir um automóvel olhando apenas para o espelho retrovisor. Há certas questões vitais que apontam para o futuro e que são impossíveis ou muito difíceis de traduzir numericamente, como por exemplo: estamos realmente sintonizados com o que vai na cabeça dos clientes, em seus diferentes segmentos? Conhecemos profundamente seus problemas e necessidades? Quais são as melhores oportunidades do mercado, neste exato momento? Temos respostas atrativas para tais coisas, mais do que os concorrentes? O que é que nos está impedindo de crescer? Qual é o nosso “core problem”, hoje? E muitas outras. Portanto, a questão é medir, sim, mas que os números sejam apenas uma das vertentes que se consideram com o propósito de lançar luz sobre o processo de análise, reflexão e tomada de decisões.

Erro 2: Só usar indicadores financeiros. Os resultados financeiros são simplesmente vitais, mas no fundo são apenas isso: resultados. Embora importantes e absolutamente indispensáveis de serem medidos e controlados, os números do “bottom line” monetário são “lagging indicators” (indicadores reativos), pois muita água já passou por debaixo da ponte quando chegamos aos resultados de rentabilidade. É preciso usar também os “leading indicators” (indicadores proativos) que permitam monitorar outras dimensões vitais do negócio, tais como o nível de inovação da empresa, a satisfação dos clientes, o nível de competência profissional e o comprometimento dos colaboradores, para citar apenas alguns exemplos. Esse foi o importante recado de Kaplan e Norton no início dos anos 90, ao introduzirem o conceito do BSC (“Balanced Scorecard”). As empresas mais rentáveis do planeta são aquelas que, paradoxalmente, não pautam suas ações pelo lucro, mas sim em um propósito central mais nobre que vai além de simplesmente gerar dinheiro. E o conjunto de indicadores de desempenho deve refletir em termos numéricos esse enfoque mais amplo.

Erro 3: Usar indicadores de cumprimento de metas. O conceito de administrar com base no cumprimento de metas predefinidas está tão arraigado nas mentes e corações da esmagadora maioria dos administradores que estou certo de que o que vou dizer aqui será considerado sacrilégio. Mas considere por um momento a possibilidade de que uma empresa não estabeleça e não exija o cumprimento de metas numéricas estabelecidas a priori (o que não quer dizer que o desempenho não seja monitorado). Ao fazer isso, alguns benefícios relevantes são imediatamente assegurados: a) a empresafica livre da mediocridade, pois evita que a equipe respire aliviada e pare de se esforçar quando metas fáceis de atingir são conquistadas; b) a equipe fica livre de um pesado clima de frustração (mesmo após ter feito um excelente trabalho) quando metas irrealistas não são atingidas. A esta altura alguém poderia argumentar: “Mas como trabalhar sem metas?!”. Bem, não estabelecer metas numéricas não significa ausência de objetivos. Uma coisa é elaborar objetivos estratégicos e decidir as correspondentes táticas, como resultado de um abrangente e profundo exercício de planejamento, e outra coisa completamente diferente é estabelecer arbitrariamente certas  metas numéricas, após uma análise superficial. Por exemplo: “aumentar substancialmente as vendas no canal atacadista” (objetivo estratégico) através de “garantir a reposição em 24 horas do produto vendido e a substituição de produto que não gira” (a correspondente tática) é muito   diferente de  impor  uma meta numérica tipo “aumentar 35% as vendas em todos os segmentos até Janeiro de 2014”. O exemplo anterior (estratégia e tática) serve para orientar e alinhar esforços, enquanto o segundo exemplo (meta numérica), ao contrário, pode disparar esforços divergentes, acirrar conflitos e acumular frustrações.

Ainda sobre este ponto, um segundo questionamento poderia ser: “Mas sem metas o pessoal vai folgar”. Essa objeção resulta de adotar, lá no fundinho do coração, duas premissas a respeito das pessoas, a saber: que “as pessoas são naturalmente apáticas em relação ao trabalho, e, portanto, precisam de estímulo externo”, e que “a recompensa financeira é o melhor ou principal fator de motivação”. Ambas as premissas são falsas! A verdade é que planejamento, boa gestão e obtenção de resultados sustentáveis não tem nada a ver com o estilo vigente de declarar metas numéricas a priori e cobrar seu cumprimento a posteriori.

Erro 4. Usar indicadores de eficiência local. Este é um sintoma do “paradigma da fragmentação”, que se fundamenta na premissa equivocada de que “se cada parte realiza sua função, então o sistema como um todo estará operando em seu ponto ótimo”. Aplicado à estrutura organizacional de uma empresa, isto implica dividi-la em áreas funcionais ou departamentos, e em seguida definir objetivos para cada parte. E assim por diante: dentro de cada área (por exemplo a Produção) o procedimento é o mesmo, dividindo-o em sub-áreas (por exemplo Materiais, Manufatura, Engenharia de Processos, Qualidade, Expedição etc.), cada qual com seus respectivos indicadores locais ou específicos (por exemplo: nível de inventário, taxa de utilização de ativos, custo de produção, nível de qualidade do produto final). O que leva a pelo menos dois efeitos negativos: primeiro, as partes perdem a visão do fluxo global de trabalho que as integra e, segundo, seus “clientes” passam a ser os respectivos indicadores locais, ou seja, as partes agora se dedicam a “servir” o cumprimento ou “otimização” de seus números isolados. E ao contrário da sonhada otimização do desempenho da empresa, o resultado inevitável será a geração de conflitos internos e a sub-otimização do desempenho global! Por exemplo: o departamento de Materiais reduz o estoque de certas matérias primas (para melhorar seu indicador de inventário), mas variações no mix de demanda acabam causando paradas no departamento de Produção por falta de materiais (o que prejudica a taxa de utilização de ativos e o custo unitário de manufatura); Engenharia de Processos implementa idéias que aumentam a velocidade da linha (a fim de reduzir o “custo unitário de manufatura”) mas isso deteriora o índice de qualidade do produto final. Enquanto tudo isso acontece, lá fora existem clientes insatisfeitos com o tempo de resposta e a disponibilidade do produto final (indicadores que, curiosamente não são responsabilidade de nenhuma área específica e que portanto podem não estar sendo monitorados). Como consequência, a empresa perde oportunidades de venda e reduz sua participação no mercado. A saída para tais dilemas e incoerências consiste em identificar com clareza os processos empresariais que cruzam e integram as diferentes áreas e departamentos e, somente para tais processos, definir indicadores globais de desempenho. O que imediatamente elimina a multiplicidade de esforços improdutivos de coleta de dados e elaboração de relatórios, além de subordinar as diferentes áreas ao fluxo horizontal de processos e promover o alinhamento dos esforços para dar melhor serviço ao cliente final.

Erro 5. Usar “estatística de elevador”. Esse erro resulta de confundir dois tipos distintos de variação: aquelas que são puramente aleatórias e intrínsecas do processo do qual se origina o indicador em questão (o que chamamos de “variação comum”), e a variação provocada por causas esporádicas, externas ao processo (chamada de “variação especial”). Mais precisamente, o erro está em confundir variação comum com variação especial. Explico, tomando como exemplo um indicador de vendas: ao comparar dois valores consecutivos, é altamente provável que eles sejam diferentes. Tomando como referência o primeiro valor, muito provavelmente o segundo ponto sobe ou baixa, não como resultado de alguma ação específica que tenhamos tomado antes, mas como resultado puramente aleatório de uma infinidade de causas naturais do processo (variação comum). Particularmente, se um valor se afasta razoavelmente da média, é muito provável que o próximo  valor seja “atraído” em direção à mesma, já que é em torno da média que se concentram a grande maioria dos pontos. Suponha que tenhamos, por mero acaso, um valor de vendas relativamente baixo. Falto de maior conhecimento de como interpretar corretamente a variabilidade do processo de vendas, o gerente responsável reage àquele dado isolado e decide convocar o indivíduo ou equipe que reportou a informação, aplicando-lhe(s) uma repreensão ou discurso exortativo. O pessoal sai então desesperado para tentar vender mais (sem porém ter a menor ideia de qual tenha sido o seu erro, e muito menos do que fazer especificamente para que as vendas aumentem). É claro que, por mera questão probabilística (sem qualquer relação com o apelo do gerente ou com o esforço da equipe), o próximo valor das vendas será maior. O que produz um duplo engano: por um lado o gerente sai convencido de sua habilidade de “motivar” o pessoal, e por outro os vendedores se entusiasmam com sua “capacidade de reação”. Agora imagine a situação oposta, quando se obtém (por mero acaso) vendas relativamente altas. De novo o gerente reage e, para não dar a entender que é um chefe que só vê o lado ruim das coisas, decide elogiar e premiar o indivíduo ou equipe responsável pelo bom resultado. O pessoal então recebe de muito bom grado o reconhecimento, sem porém ter a menor idéia de o que é que fizeram de diferente para conquistar tal honraria. Novamente entra em cena a Senhora Probabilidade, e é claro que o próximo valor de vendas será menor do que o anterior. O que leva aquele gerente a concluir que não se pode elogiar as pessoas, que elas já ficam muito convencidas e tiram o pé do acelerador. Multiplique tais ocorrências ao longo do tempo, e o resultado será um gerente amargurado e uma equipe ressentida e desorientada, além de um processo que apresenta um desempenho crônico, sem um tendência expressiva de melhoria. A solução para este erro está a apenas umas poucas horas de treinamento, para que o gerente entenda a natureza da variação e saiba como aplicar um critério estatístico para interpretá-la corretamente e tomar decisões mais acertadas.

Erro 6: Usar demasiados indicadores. Este erro também é uma consequência do “paradigma da fragmentação”. Ao dividir a empresa em departamentos, áreas ou mesmo processos, a tendência natural é considerar que todas as partes são igualmente importantes, e que portanto devemos monitorar o desempenho de cada uma. E com a facilidade dos sistemas informáticos, rapidamente se acumulam dados em grande quantidade. Além do desperdício de tempo e recursos, o principal problema resultante é a falta de foco. Se tudo eh importante, então nada é importante. E muito provavelmente não são medidos (ou não recebem a devida atenção) os números mais importantes da organização. Como recomendação geral, uma unidade de negócios não deveria ter mais do que 10 ou no máximo 20 indicadores globais de desempenho, cobrindo todos os resultados vitais da organização.

Erro 7: Sepultar indicadores. Na maioria dos casos que se vê por aí, os números que as pessoas precisam controlar (seja na operação ou na gestão) estão enterrados em algum computador. Isso normalmente faz com que tais dados importantes não estejam prontamente disponíveis, mas a uma certa distância das pessoas, seja no tempo e/ou no espaço. Em processos operacionais, é preciso trazer a informação chave e colocá-la à vista do pessoal, para que não tenham que deslocar-se ou desviar sua atenção da operação. E em processos de gestão, é preciso colocar todos os resultados importantes simultaneamente à vista, para permitir uma análise sistêmica. Apesar de que hoje em dia as telas ou monitores grandes possam proporcionar visibilidade, e os tablets ofereçam portabilidade, a solução mais funcional e econômica para a questão da gestão à vista ainda são os velhos e confiáveis painéis ou quadro de indicadores. É claro que estes dão mais trabalho que aqueles, pois o trabalho de atualização da informação é manual, mas em compensação toda a informação relevante pode ser acessada com uma única mirada.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

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