Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?

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Eduardo Moura

Todos no mundo dos negócios buscam resultados, por razões óbvias. Reconhecendo que os resultados não vêm se não houver um acompanhamento dos mesmos, todos se metem em alguma forma de controle. E é justamente aí que alguns gestores fracassam (no pior dos casos) ou que a grande maioria se enredam na penosa rotina diária de verter muito sangue, suor e lágrimas, isto é, realizar muito esforço desnecessário para melhorar o desempenho organizacional, mais ou menos como carregar no braço (sem descanso) uma mala de paralelepípedos (sem alça) ou engajar-se numa briga de foice morro acima.

Chega a ser triste constatar que, na maioria dos casos, os gerentes (em todos os níveis hierárquicos) dedicam cerca de 80% de seus dias (e às vezes toda sua vida produtiva) à ingrata atividade de “apagar incêndios”, isto é, reagir a problemas que, em 80% ou mais dos casos, simplesmente poderiam ter sido prevenidos. Arrisco afirmar que tais incêndios emanam fundamentalmente de três dilemas administrativos não satisfatoriamente resolvidos.

O dilema da atenção: “Por um lado tenho que envolver-me em dar respostas imediatas às urgências do dia-a-dia (para servir os clientes atuais) mas ao fazer isto não consigo dedicar tempo a pensar e agir estrategicamente (para assegurar o futuro da empresa)”.

O dilema do controle: “Por um lado tenho que acompanhar os resultados de cada departamento da empresa (participando de múltiplas e intermináveis reuniões), a fim de garantir o bom desempenho, mas ao fazer isto sinto que perco a visão do negócio como um todo e de alguma forma não obtemos uma melhoria expressiva e sustentável do desempenho global”.

O dilema da informação: “Por um lado necessito informação de cada aspecto do negócio, para analisar e tomar decisões, mas ao fazer isto sou bombardeado com tamanho volume de dados que não consigo achar a agulha no palheiro…”

O caminho para a solução definitiva de tais dilemas começa com a identificação de pelo menos uma premissa inválida sobre a qual os mesmos se apóiam. Faltaria espaço aqui para uma discussão mais extensa nesse sentido, de modo que vou direto para o âmago da questão: todos os três dilemas gerenciais declarados acima têm sua origem no paradigma vigente de administração: o fracionamento e manejo da empresa através de departamentos estanques (os famosos “silos” ou “feudos” organizacionais resultantes do que chamo “paradigma da fragmentação” – ver artigos anteriores). Senão, vejamos:

Por que é que gerentes de alto nível têm que estar envolvidos nas urgências do dia-a-dia? (o dilema da atenção). Porque os processos interdepartamentais não estão identificados e padronizados, o que inevitavelmente gera má comunicação e integração entre as áreas, e que finalmente resulta em urgências e “incêndios”.

Por que é que os executivos têm que controlar o desempenho de cada departamento separadamente? (o dilema do controle). Porque é assim que vemos e gerenciamos a empresa: como um aglomerado de áreas e departamentos, e não como um sistema integrado de negócios.

Por que é que executivos têm que receber e analisar múltiplas informações de todas as áreas? (o dilema da informação). Porque ao fracionar a empresas em áreas e departamentos isolados, desenvolvemos a falsa impressão de que tudo tem a mesma importância, e a partir daí achamos que todas as partes têm que reportar informação sobre o seu desempenho individual.

Se aprofundarmos o pensamento a partir de tais constatações, poderemos chegar uma premissa inerente ao citado paradigma da fragmentação: a de que “todo resultado é gerado pelas áreas e departamentos da empresa”. Permitam-me afirmar que tal premissa é falsa! Na verdade, os resultados de maior impacto para o negócio não vêm de áreas isoladas, mas sim do fluxo de atividades de criação de valor que cruzam as várias áreas e departamentos.

Se tal fluxo de atividades for repetitivo, temos um processo interdepartamental. Se porém tal fluxo ocorre uma única vez, temos um projeto empresarial. O que nos leva a reconhecer e adotar uma nova premissa que substitui a anterior: “todo resultado relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais”.

Em qualquer dos casos (processos ou projetos), se o fluxo horizontal de atividades que integram as diferentes áreas envolvidas não estiver claramente identificado, padronizado e gerenciado eficazmente, não será possível obter resultados consistentes, e muito menos sustentar a melhoria contínua do desempenho global. O que nos leva à conclusão de que a tradicional gestão de departamentos deve ser erradicada e substituída por uma metodologia eficiente para gerenciar processos e projetos.

Em outras palavras, no caso de resultados repetitivos (processos) devemos contar com técnicas consistentes para padronizar as atividades rotineiras e orientar o trabalho das equipes de processos; no caso de resultados pontuais (projetos) devemos contar técnicas consistentes para padronizar a forma como planejamos e executamos projetos eficazmente, orientando o trabalho das equipes de projetos (o que acaba sendo também um processo de gerenciamento de projetos).

Portanto, visto de modo amplo, a gestão por processos é o antídoto contra a gestão de departamentos. Como já afirmamos em artigos passados, implementar a gestão por processos não significa cometer o erro crasso da reengenharia de processos, que pregava a destruição dos departamentos. Isso sempre soubemos que não funciona. Trata-se, porém de subordinar a estrutura vertical de departamentos e colocá-la a serviço do fluxo horizontal de criação de valor, integrando-os efetivamente através de processos empresariais padronizados.

Contemplar a empresa dessa maneira global e sistêmica imediatamente traz à tona a questão de como gerenciar a rotina de trabalho nesse novo ambiente. Como acompanhar de maneira simples e eficaz o desempenho de processos e projetos? Quais indicadores devem ser acompanhados? Que devemos fazer para que funcionem como ferramentas para alinhar os esforços do pessoal e orientá-los a tomar decisões corretas, que melhorem o desempenho global?

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

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