O MASP contra os sete desperdícios

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“Quem não sabe o que procura não entende o que encontra.” (Hans Selye – pesquisador canadense)

Claudemir Oribe

Uma das metodologias mais atuais na gestão de operações é a da manufatura enxuta, cuja tradução para o inglês é lean manufacturing. Desenvolvida pela Toyota, mais precisamente por Taiichi Ohno, entre as décadas de 40 e 70, o conjunto de técnicas ganhou o mundo e hoje está sendo aplicada até mesmo em escritórios e em empresas de prestação de serviços. A adoção do lean exige muito empenho da liderança e das equipes técnicas pois, além de sua típica multidisciplinariedade, inverte alguns dos paradigmas tidos como verdades no mundo empresarial.

A origem nipônica do lean, sobretudo pelo período em que foi criado – o do pós-guerra, acabou influenciando sua estrutura conceitual e metodológica, de forma a priorizar os esforços para a redução de desperdícios de maneira quase obsessiva. Essas perdas têm sido citadas pela literatura técnica como sendo de sete tipos: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentação e produtos defeituosos. Talvez existam mais de sete tipos de desperdícios mas, como eles tem sido bastante citados pelos autores, acabam sendo os que mais são perseguidos pelas empresas que implantam o lean manufacturing.

O primeiro desperdício – a superprodução – acontece quando a empresa produz acima do necessário para fazer estoque ou para compensar as perdas que acontecem em toda a cadeia de valor. A empresa tem que comprar matéria prima, estocar tudo, processar, embalar para então jogar tudo fora. Por vezes, produtos bons são descartados devido à sua obsolescência.

Este é provavelmente o desperdício mais desafiador para ser eliminado, pois ele acontece de forma generalizada em todas as etapas. Produzir apenas o que foi vendido e será entregue é o desafio e, para isso, é preciso levar as perdas à zero! Isso parece ser impossível para qualquer empresa ou profissional. É por isso que a implantação do lean exige a incorporação de mentalidade enxuta por gerentes e funcionários para que cada unidade seja cuidadosamente tratada e produzida.

Já o desperdício de tempo de espera acontece quando existem estoques intermediários nos processos, o que acarreta perdas desnecessárias com manuseio e área física, além de elevar a necessidade de capital de giro. O MASP pode ser aplicado para auxiliar o estudo dos processos produtivos e do leiaute para implantar uma filosofia de espera zero.

A empresa deve criar indicadores para determinar esses tempos trabalhar duro para reduzir ao máximo o tempo em que o trabalho deve ser feito. A ferramenta Mapa de Fluxo de Valor (VSM) é a ferramenta ideal para determinar a diferença entre o tempo de espera sobre o tempo de permanência total do trabalho na empresa que, em casos típicos, beira assustadores 98%. Quanto à espera para ajuste de máquinas, a solução a ser adotada é a troca rápida de ferramentas (SMED) cujo objetivo é fazer com que as máquinas sejam rapidamente preparadas para o processamento de material com características diferentes.

O terceiro desperdício é o transporte interno de material. Isso decorre da falta de racionalidade na organização de processos produtivos que fazem com que o material tenha que ser transportado o tempo todo para cumprir seu ciclo produtivo. Espaços em excesso e a forma com que os equipamentos são alimentados acabam tornando quase inevitável o acúmulo e deslocamento de material entre as diversas etapas.

A meta para o transporte interno de material é evidentemente zero. Medições de recursos para transporte, como mão de obra e empilhadeiras, podem facilmente evidenciar essas perdas. A coleta de dados nos processos, na etapa de Análise, deve ser feita por meio do fluxo de material, medições intensivas e uso de leiautes.

Os problemas de processo formam o quarto tipo de desperdício. Esses problemas se refletem nos tempos de produção e, consequentemente, na capacidade produtiva. O desbalanceamento das linhas de produção provocam gargalos que precisam ser eliminados pois eles limitam a capacidade do processo igualando ao posto de trabalho de menor capacidade.

O lean manufacturing dedica muita ênfase a esse tipo de desperdício. A Análise do MASP deverá incluir as técnicas de Cronoanálise e estudo de Tempos e Movimentos que, além da medição de elementos de cada posto de trabalho e processo deve incluir a observação do trabalho para eliminação das atividades que não agregam valor (NVAA). O treinamento e a estruturação técnica da equipe são essenciais para o desenvolvimento de um estudo profundo e consistente, pois grande parte dessas perdas são pouco evidentes. As etapas de Plano de Ação e Padronização serão preciosas para criar novas soluções para que o processo produza mais com menos.

Os desperdícios de estoque acontecem sobretudo devido a necessidade de estoques intermediários durante o processo produtivo. No lean, não existe o conceito de lote econômico. Ohno afirma que essa visão é limitada pois não considera outros custos de manutenção desse estoque, como área física, contêineres, empilhadeiras e mão de obra.

O MASP pode ajudar a encontrar a quantificar e determinar onde e porque acontecem esses desperdícios, além de sistematizar a busca de soluções técnicas e comportamentais necessárias para eliminar ou minimizar seus efeitos, como o kanban, por exemplo. No entanto, por ser um problema muito amplo, a empresa terá que aplicar o MASP diversas vezes nas causas mais prioritárias e concentrar seus esforços na etapa da AÇÃO, por meio das técnicas de gestão de chão de fábrica. A eliminação desse desperdício necessita da eliminação de outros, como de processo e movimentação de materiais.

A movimentação das pessoas é um desperdício contumaz, devido ao leiaute e à forma com que os materiais são acondicionados e abastecidos nos postos de trabalho e os postos de trabalho organizados. Onde isso é evidente, observa-se as pessoas procurando as coisas como materiais, ferramentas, informações,  recursos que deveriam estar próximos e serem facilmente acessados.

O diagrama de espaguete é a ferramenta a ser incluída na etapa de Análise do MASP, pois ele permite visualizar as movimentações inúteis das pessoas para realizar uma atividade. Eliminar esses deslocamentos é o objetivo. Mudanças de leiaute e aumento da proximidade entre os processos e máquinas são inevitáveis. Na comparação antes-depois da melhoria isso ficará bastante evidente.

Finalmente, a eliminação do sétimo desperdício – produtos defeituosos – é onde historicamente o MASP tem sido mais aplicado. Esse tipo de perda acarreta refugo ou reclassificação de produtos além do indesejado retrabalho. Os preços do produto e do serviço acabam se elevando para incorporar essas perdas, perdendo sua competitividade no mercado.

A aplicação do MASP nesse caso é clássica, com ferramentas tradicionais de gráficos de tendência, controle estatístico de processo e análise de causa raiz. As causas se encontram sempre nos processos, quase nunca nas pessoas, e caberá à equipe encontra-las e determinar ações simples, baratas e eficazes para sua eliminação.

Como pode ser observado, o MASP é um método flexível que, com as adaptações e ferramentas adequadas a cada situação, se ajusta com facilidade à todo tipo de melhoria reativa, incluindo no combate aos sete desperdícios destacados pelo lean manufacturing e no Sistema Toyota de Produção (TPS). Isso se deve ao seu caráter científico e pela sua estruturação metodológica que faz dele o melhor e mais versátil método de resolução de problemas que existe.

Além do mais, trata-se de um recurso que pode ser ensinado a qualquer pessoa e sem custos exorbitantes, como é o caso de metodologias concorrentes, como o DMAIC/Seis Sigma. Por isso, o MASP é o parceiro ideal para compor um programa lean, em qualquer aplicação e em qualquer contexto – industrial, serviços ou escritórios (lean office) – nos sete ou nos demais desperdícios que Taiichi Ohno reconhece poder existir.

Referências

Oribe, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Oribe, Claudemir Y. Melhoria de produtividade usando o MASP. Revista Banas Qualidade. Ano XXIII, agosto de 2014, ed. 266. Disponível em http://revistas.banasqualidade.com.br/BQ_266/. Acessado em 08 de julho de 2016.

Slack, Nigel; ChamberS, Stuart; JohnstoN, Robert. Administração da Produção. 3.ed. São Paulo Atlas, 2009.

Ohno, Taiichi. Gestão dos Postos de Trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2015.

Ortiz, Chris A. Kaizen e implementação de eventos kaizen. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Shingo, Shigueo. O sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

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