Elimine o budget anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional

Um guia para a implementação dos sistemas de gestão ambiental

 

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Eduardo Moura

Coisa perigosa é pilotar uma aeronave com base em coordenadas equivocadas: onde se supunha encontrar uma pista de chegada, é possível topar-se contra uma montanha rochosa. No entanto, é exatamente isso o que fazem a maioria das empresas, quando seu direcionamento e gestão estão baseados em metas numéricas estabelecidas a priori, no clássico exercício de budget anual.

A cada ano, gerentes de todas as áreas iniciam uma prática que, não fosse pelo elevado nível de tensão, poderia comparar-se a um ritual de numerologia. Iniciam-se elaborados exercícios de previsão de metas que, uma vez estabelecidas, passarão a servir como referência para julgar se há boa gestão e, consequentemente, avaliar o desempenho e remuneração do pessoal.

Esse intrincado processo, cuja ênfase típica está na definição numérica de níveis de vendas e custos (e não na análise profunda e elaboração dos projetos organizacionais prioritários) pode durar até dois ou três meses, e assim são consumidos entre 16 a 25% do tempo produtivo dos gerentes e demais pessoas diretamente envolvidas. Em seguida, ao longo do ano, executivos e gerentes dedicam boa parte do tempo restante para revisar as variações com relação às metas (totalmente aleatórias) e a iludir-se com as infundadas justificativas (apresentadas sob pressão) quanto às causas por trás das variações, sejam elas positivas ou negativas.

Imediatamente após tais revisões, gerentes e seus asseclas disparam ações de reação sobre as variações negativas (o que pode aumentar ainda mais o nível de tensão e entropia) ou se acomodam e respiram aliviados caso as variações sejam positivas (o que pode dar margem a uma perigosa letargia empresarial). E assim nos aproximamos do fim do ano, quando um novo ciclo de exercício cabalístico volta a repetir-se, desperdiçando uma parte brutal do valioso tempo de gerentes e profissionais.

E pior: quer seja o resultado final positivo ou negativo, os que encabeçam tais práticas saem convencidos de que exerceram bem seu papel como gestores… Questiono em seguida tanto a origem quanto a fundamentação conceitual por trás do processo de elaboração anual de metas numéricas, para depois sugerir uma rota de escape dessa que é uma genuína e inconspícua praga empresarial.

Em primeiro lugar, a origem dessa prática vem de uma interpretação equivocada do Management by Objectives (MBO) proposto por Peter Drucker nos anos 50. Uma coisa é envolver os colaboradores na definição dos objetivos organizacionais e apoiá-los na realização dos planos (que é a ideia central do MBO) e outra coisa completamente diferente é a definição arbitrária de metas pela alta gerência e a insana cobrança de cumprimento das mesmas, imposta ao pessoal.

Em segundo lugar, centrar a gestão na definição a priori e cobrança a posteriori de metas numéricas é uma prática administrativa fundamentalmente equivocada porque assume tacitamente diversas premissas inválidas, a saber:

  • “Podemos prever o futuro”. Sem justificativa racional, os que impõem metas arbitrárias ao seu pessoal assumem que podem sempre estimar, com razoável precisão, o quanto é possível melhorar um resultado, qualquer que ele seja, em toda e qualquer situação. Um mínimo de raciocínio lógico é suficiente para revelar que não temos tal capacidade de futurologia.
  • “Sempre será possível atingir as metas”. Ou seja: assume-se que, por algum misterioso e desconhecido mecanismo, os recursos e as circunstâncias se ajustarão favoravelmente para cumprir as metas impostas pela direção. Muitos vão ainda mais além, crendo que quanto mais desafiadoras sejam as metas, mais será possível melhorar. Entretanto, diz a razão que todo sistema tem um limite máximo de desempenho, e se a restrição que impede o avanço não for detectada e corretamente tratada, a simples imposição de metas não causará mais que frustração às pessoas envolvidas.
  • “As metas que propomos nunca são conservadoras”. Por outro lado, assume-se igualmente que o verdadeiro potencial de um processo é conhecido, de modo que as metas colocadas nunca deixarão inexplorada uma oportunidade de melhoria. O que obviamente não se sustenta como verdadeiro, e o resultado final de impor sucessivamente metas numéricas conservadoras pode ser tão somente instituir a mediocridade na organização.
  • “As metas numéricas orientam as pessoas”. Essa premissa é falsa porque inverte a realidade das coisas: em vez de considerar que as ações é que geram os números, assume-se que os números (metas) é que produzirão um efeito tipo “profecia auto-realizável” e magicamente levarão aos resultados previamente estabelecidos. Vale a pena aqui constatar o óbvio: objetivos e planos de ação claros e bem fundamentados é o que de fato orienta as pessoas, mas metas numéricas arbitrárias estabelecidas a priori as acabam confundindo, porque as metas não dizem absolutamente nada a respeito de como atingi-las, enquanto que os planos de ação, sim.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

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