Os desafios da gestão da cadeia de suprimentos

Compilação de dados dos fornecedores reduz os riscos

David Collins e Renaud Anjoran

A maioria das empresas americanas e europeias que fabrica produtos no exterior (particularmente na China) não tem ideia do que suas cadeias de fornecimento representam ou mesmo quantos fornecedores e subfornecedores compõem a cadeia de abastecimento (1). Para quem contrata os fornecedores – os compradores – esta falta de visibilidade pode criar desafios se eles possuem problemas de qualidade ou causam atrasos inexplicáveis.

A Toyota decidiu que precisava saber precisamente onde seus fornecedores estavam enviando as peças após o tsunami no Japão, depois de ter interrompido sua cadeia de fornecimento em 2011. Só depois disso, a Toyota determinou todas as localizações dos seus subfornecedores e foi capaz de implementar seu plano de recuperação de desastres.(2)

Dois fatores principais podem influenciar os riscos da cadeia de abastecimento:

Complexidade– Existem muitos passos (fornecedores e subfornecedores) envolvidos na obtenção de um produto acabado para você? Quanto maior for o número de subfornecedores envolvidos, maior a complexidade e, por conseguinte, maior o risco.

Distância – Muitas partes do produto vêm de outro país ou de todo o mundo? Muitas peças para automóveis ou outros produtos manufaturados vêm para os Estados Unidos da Ásia ou da Europa.As peças podem estar em um navio durante semanas e deve passar pela alfândega. Em seguida, elas podem ter de ser transportado para um subfornecedor, seja por trem ou caminhão, e transportado novamente antes de chegar ao comprador ou fabricante.

Como ilustrado na Figura 1, os compradores enfrentam maiores riscos e têm menos controle quando suas cadeias de fornecimento envolvem vários níveis de subfornecedores e subfornecedores.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

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Infelizmente, mesmo conhecendo todos os meandros de sua cadeia de suprimentos pode ser difícil para as empresas, se não impossível. Assim, dois desafios comuns para os compradores incluem:

A identidade dos subfornecedores é dissimulada – Isso geralmente acontece quando um fornecedor quer manter o controle. Ou o comprador comanda onde os componentes devem ser adquiridos ou o fornecedor lida com a terceirização. Neste último caso, os fornecedores muitas vezes escondem a identidade dos subfornecedores. A Figura 2 ilustra a importância de uma cadeia de fornecimento transparente.

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Subcontratados não revelados – Um comprador pode aprovar uma instalação de fabricação, mas a produção poderia ocorrer em outra planta sem o conhecimento do comprador. O Walmart adotou uma política de tolerância zero em relação a este tipo de subcontratação em 2012, depois de 112 trabalhadores morrerem em um incêndio em uma fábrica de roupas de Bangladesh que estava produzindo a marca Faded Glory do Walmart de vestuário.(3)

Quatro tipos de riscos

Quanto mais complexa a cadeia de abastecimento e maior a distância entre os compradores e os fornecedores, maiores serão os riscos que podem ocorrer nas seguintes áreas:

A questão da qualidade não é detectada na fábrica de origem – A peça chega ao comprador e ele descobre o problema quando executa o diagnóstico final do produto. O problema só é identificado no armazém do comprador, pois não houve ensaios ou inspeções feitas durante qualquer uma das etapas da cadeia de fornecimento anteriores.

Agora há um grande problema, porque o estoque do comprador deverá ser reformulado ou substituído e o retrabalho se torna irreal. O prazo de execução para refazer ou substituir o estoque pode afetar a entrega para os clientes do comprador, o que pode ter um efeito negativo sobre o seu negócio. Há também a possibilidade de os produtos de má qualidade ser entregues para o cliente em seu produto final.

Fornecedor do comprador tem muitos subfornecedores – Com uma cadeia de fornecimento composta de muitos subfornecedores, há provavelmente um elo mais fraco. Inevitavelmente, haverá problemas que se originam a partir desse fornecedor. Quanto mais fornecedores e subfornecedores da cadeia, mais difícil gerir e garantir que cada um pode atender aos requisitos do comprador. Lembre-se que a qualidade e o custo de cada fornecedor são, em última análise, a qualidade e o custo do comprador. Em certo sentido, toda a cadeia de abastecimento pertence à empresa de produtos acabados.

O comprador trabalha com um sistema just-in-time (JIT) e não há perturbação em qualquer lugar em sua cadeia de suprimentos – Se este for o caso, há pouca margem para erro quando se trata da programação e a entrega das peças. Se houver uma interrupção em qualquer lugar ao longo da cadeia de fornecimento, que poderia resultar em uma ruptura, isso tem um efeito não desejado na entrega dos produtos.

A causa de muitas dessas interrupções pode ser a quebra de máquinas em locais dos subfornecedores, as questões de transporte, a documentação incorreta ou problemas de qualidade identificados com causas não identificadas que não podem ser corrigidos a tempo.

Quando uma alteração de engenharia é necessária – Vamos dizer que há uma alteração no projeto. O comprador deve aplicar o seu procedimento de mudança de engenharia no seu próximo pedido de produção, mas o que fazer com os produtos em estoque com base no projeto antigo? Pode haver vários desses produtos em pontos diferentes, nos estoques dos armazéns ou em trânsito em um barco, por exemplo, com chegada em dois ou três meses. Estes produtos podem ter que ser retrabalhados ou sucateados, o que pode levar a atrasos e a custos mais elevados.

Impacto no custo em várias fases

Ser capaz de identificar problemas em uma cadeia de suprimentos e corrigi-los o mais cedo possível é um objetivo óbvio. Com demasiada frequência, no entanto, isso não acontece. Há uma regra simples conhecida como o fator de 10, em se pode estimar o impacto do custo em uma cadeia de suprimentos, dependendo de quando os problemas são identificados (ver Figura 3).

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Os exemplos a seguir estão em uma ordem de US $ 1.000 de produtos acabados que devem ser fabricados e enviados para um cliente e como os eventuais custos associados à resolução dos problemas em uma cadeia de suprimentos podem ser calculados:

Fator 0.1- O problema é identificado e corrigido durante uma pequena produção das peças. Se uma parte menor do produto do comprador é enviada aos subfornecedores, que identificam e corrigem quaisquer problemas nesta fase, o que afetaria o custo a um fator de 0,1. O custo de corrigir o problema enquanto as peças ainda estão neste subfornecedor teria um valor de US $ 1.000 X 0,1 = R $ 100 para um total de $ 1.100.

Fator 0.5- O problema é identificado e corrigido durante a maior parte da produção das peças. A maior parte das peças a ser fabricada para o produto do comprador, por natureza, acarreta em mais custos para a produção. Embora as questões estejam sendo identificadas durante a fabricação, o fator de custo para corrigir esses problemas seria de 0,5. Usando o mesmo exemplo com o valor da ordem de US $ 1.000, o impacto do custo seria de R $ 1.000 X 0.5 = US $ 500, para um total de US $ 1.500.

Fator 1.0- O problema é encontrado antes nos navios cheio de peças. Neste cenário, os problemas são identificados depois de todas as peças serem produzidas, mas antes que elas fossem enviadas para a fábrica do subfornecedor.

A consequência é que todo o processo teria que começar de novo, a partir de novas matérias primas. Esta produção teria de ser acelerada a um custo elevado. Outras encomendas teriam de ser subitamente colocadas em espera. O fator custo nesta fase seria de 1,0. Usando o mesmo exemplo, o impacto do custo seria $ 1.000 X 1.0 = US $ 1.000 para um total de US $ 2.000.

Fator 10- O problema é encontrado na montagem final e antes do envio para o cliente final. Todas as partes foram completadas e enviadas para a fábrica para a montagem final e o produto foi montado e testado. Durante este teste final, foi identificado um problema que resultou em produtos impróprios ou potencialmente inseguros.

Identificar os problemas e as questões nesta fase do processo de produção pode resultar em uma grande dor de cabeça e muito retrabalho de produtos acabados. Em alguns casos, terá de ser feita a substituição de componentes chaves.

Estas ações de retrabalho na planta de montagem final do comprador pode ser custosa. A necessidade de peças de reposição pode significar a encomenda de novas peças de outro fornecedor para a montagem final do comprador, a fim de se minimizar os atrasos já ocorridos.

Todas estas questões se somam, o que explica porque o impacto do custo de um fator de 10 é aplicado. Com o mesmo valor de US $ 1.000, o impacto é enorme: $ 1.000 X 10 = US $ 10.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 11.000.

Fator 100- Os problemas são identificados após o produto ter sido enviado para o cliente. Nesta fase do processo, os problemas identificados após o cliente ter recebido produtos poderiam resultar em recalls, reivindicações de garantia não cumprida e processos judiciais É fácil ver porque o fator de impacto de custo é de 100 nesta fase. O resultado seria um escalonamento $ 100.000 com base nesse valor inicial de R $ 1,000. $ 1.000 X 100 = US $ 100.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 101.000.

Obviamente, o fator 10 é apenas uma orientação geral e não se aplica a todas as situações. Os números reais podem ser bem diferentes, mas o conceito mostra um retrato verdadeiro: Em termos de tempo e dinheiro, o custo para corrigir problemas aumenta exponencialmente, o que leva mais tempo para identificá-los.

Reduzir o risco em uma cadeia de suprimentos

Há muitas maneiras de reduzir o risco de uma cadeia de suprimentos, incluindo:

Usando um processo de aprovação comprovado – Um processo, como o de aprovação da peças de produção, pode ser usado para verificar se um fornecedor de componentes desenvolveu seu próprio processo de projeto e produção para atender às necessidades de seus clientes. Este procedimento visa garantir que o fornecedor é robusto e capaz.

Entender profundamente os seus fornecedores – Não só é importante saber a identidade de cada subfornecedor em uma cadeia de suprimentos como também é fundamental para entender as capacidades de cada um. Os subfornecedores incapazes de satisfazer os padrões de qualidade que se necessita normalmente irá causar problemas que levam a atrasos e a custos adicionais.

Usando o controle estatístico do processo (CEP ou statistical process control – SPC) e o Lean – É útil se cada membro de uma cadeia de fornecimento compreende o Lean e o CEP. Com o Lean e o CEP no lugar, você é mais provável irá evitar a maioria dos problemas completamente e obter as questões pendentes resolvidas.

Construção de contingências em seu sistema de planejamento – Isto pode parecer óbvio, mas nem sempre é assim tão fácil de fazer. O planejamento para algo que você não pode prever pode ser assustador. Como observado anteriormente, algumas das maiores rupturas no abastecimento do produto no Japão são causados por desastres naturais. Se você pode planejar para qualquer tipo de ruptura em uma cadeia de suprimentos, você será capaz de minimizar o tempo de inatividade ou de interrupção da entrega de produtos aos clientes.

Protegendo seus fornecedores de fonte única – Em muitos projetos de produtos, haverá uma ou duas peças únicas que vêm de um único fornecedor. Estes fornecedores de fonte única devem ser monitorados e controlados de perto. É uma boa prática para os engenheiros e especialistas em processos do comprador, visitando esses fornecedores de fonte única, muitas vezes para ficar familiarizados com o que está acontecendo em suas instalações. Também, pode ajudá-los a trabalhar em sistemas de melhoria e indicadores de desempenho, se necessário.

Tratar fornecedores como parceiros – Um comprador deve trabalhar com seus fornecedores como se eles fossem parte das suas soluções. Em outras palavras, fazer os fornecedores entenderem que eles desempenham um papel fundamental no seu negócio e eles são realmente uma extensão da sua organização. Faça mais negócios com os fornecedores que estão receptivos a sugestões para as melhorias ou mudanças necessárias e aqueles que demonstrem ser flexíveis para as mudanças em planos de produção.

Comunicação de dados em tempo real – Se possível, o sistema de planejamento de recursos empresariais do comprador deve estar conectado aos seus fornecedores para que todos nos departamentos da cadeia de abastecimento e de qualidade possam acessar os dados em tempo real. Isso permite que um comprador possa tomar decisões com base na informação mais recente.

Estudo de caso: os erros da cadeia de suprimentos

Acme Crown (o nome foi alterado por razões de confidencialidade), uma start up de hardware com sede nos Estados Unidos, estava passando por atrasos e problemas no lançamento de um produto. A empresa enfrentou grandes perdas de vendas por causa de atrasos causados, em parte, por alguns subfornecedores.

A empresa desenvolveu um novo produto eletrônico, financiado e pré-vendidos com sucesso via Kickstarter. Enquanto se utilizou para o abastecimento, de forma independente, para alguns componentes críticos de fornecedores localizados na China, a Acme Crown também comparou vários fabricantes de equipamento na China para o conjunto da placa de circuito impresso, montagem final, testes e operações para a embalagem.

A seleção final do fornecedor, conhecido como Jade Dragon, foi baseada em diversos fatores. O mais importante, no entanto, foi que o fornecedor tinha uma grande história de trabalho com duas empresas de marca bem conhecida, e ele estava disposto a revelar os nomes de todos os seus subfornecedores.

Depois de ser selecionado pela Acme Crown, a Jade Dragon designou uma linha de produção para o novo produto e disponibilizou para a Acme Crown alguns funcionários dedicados, tais como um novo gerente de produtos e um engenheiro de teste.

Quando as encomendas de produção foram disponibilizadas, rapidamente se tornou claro que o primeiro lote de produção estaria atrasado. A falta de uma abordagem de planejamento holístico para o lançamento e uma incapacidade para manter os fornecedores de componentes responsáveis perante os seus compromissos se tornaram os principais problemas.

O lançamento do produto da Acme Crown envolvia a mecânica, o software e os elementos eletrônicos. A Jade Dragon ficou entusiasmada ao longo da discussão de desenvolvimento de produto e prometeu cumprir os prazos apertados, mas o fornecedor não foi capaz de montar, mesmo pequenos lotes como parte do processo de pré-lançamento.

Enquanto o suprimento de determinados componentes críticos foi feito diretamente, a Acme Crown contou com a Jade Dragon para identificar e selecionar subfornecedores para os componentes mais comuns. Infelizmente, os subfornecedores não foram devidamente controlados e vários foram incapazes de alcançar os padrões de qualidade necessários da Acme Crown. As partes envolvidas perceberam essas deficiências somente após as encomendas para esses subfornecedores já haviam sido feitas.

Para piorar a situação, a Jade Dragon falhou na inspeção dos componentes no momento da entrega. Assim, lotes defeituosos de componentes foram detectados na fabricação de pequenos lotes durante o pré-lançamento, atrapalhando a produção do lote de peça ao mesmo tempo.

Nesse ponto, a Acme Crown mudou sua abordagem e houve a necessidade de se planejar o lançamento de um produto novo e rever os processos de fabricação da Jade Dragon. A Acme Crown sentiu a necessidade de realmente trabalhar com o seu pessoal em algumas das instalações dos subfornecedores porque estes não poderiam ser facilmente substituídos por outros mais qualificados. Este trabalho adicional proporcionou os sistemas de qualidade e de produção nessas instalações que iriam produzir componentes aceitáveis.

Priorizando ações

A Acme Crown realizou uma avaliação de risco nas peças fabricadas e fez várias ações nos processos de toda a sua cadeia de fornecimento. A avaliação de risco permitiu formular uma lista de prioridades semelhante a uma análise dos modos de falha e seus efeitos (ver Tabela 1 e Tabela 2).

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A Acme Crown esboçou uma lista de ações apropriadas que foram todas implementadas. E realizou reuniões periódicas com a Jade Dragon:

– Às 6h30 das segundas-feiras para garantir que a produção semanal iria começar no tempo e garantir a qualidade da fabricação.

– Toda terça-feira para analisar a produção do primeiro dia e ajudar a fábrica a corrigir quaisquer problemas.

– Cada sexta-feira para obter as peças para a semana seguinte.

Sensíveis ao fato de que não houve tempo para substituir certos fornecedores de componentes de baixa qualidade, os representantes da Acme Crown visitaram cada um no seu local de trabalho.

Um subfornecedor estava tendo dificuldades com o processo de pintura, o que resultou em vários problemas de qualidade. Uma cor teve um rendimento baixo (menos de 20%). O processo foi melhorado rapidamente, o se levar especialistas técnicos e funcionários com melhor formação para o subfornecedor. Isso ajudou a resolver os problemas específicos no processo:

– A proporção de sólidos no banho de sulfato de alumínio que não estava sendo mantida sob controle. Os empregados do fabricante foram ensinados a verificar corretamente os tanques para cada composição química.

– O processo de lixamento passou a ser feito com uma lixa de granulação maior. A lixa fina foi colocada em uso.

– Os operadores estavam tocando as peças sem luvas. Assim, foram implementadas várias medidas para eliminar fontes potenciais de contaminação.

– O secador de ar foi configurado incorretamente (a temperatura não era suficientemente baixa).

Através da implementação de ações prioritárias e específicas, a Acme Crown foi capaz de conter o atraso na produção e atingir os seus requisitos de qualidade. Identificando e avaliando todos os subfornecedores envolvidos na fabricação de componentes e na prestação de serviços que entraram na produção do produto final da Acme Crown foram passos essenciais para alcançar os seus objetivos.

Investimento inicial

Na verdade, pode-se levar uma grande quantidade de tempo e esforço para aprender sobre os seus fornecedores e subfornecedores e compreender as suas habilidades antes de se comprometer com eles. Os compradores não devem tomar nada por garantido, nem assumir nada acerca de seus fornecedores. Em última análise, os fornecedores tornam-se extensões dos compradores e, como vimos, isso pode se transformar muito caro.

Os compradores gastam tempo aprendendo sobre os fornecedores, o que certamente não é desperdiçado. Deve-se considerar isso como um investimento no negócio. Idealmente, se os compradores podem evitar quaisquer problemas com os fornecedores e subfornecedores que poderiam levar a retrabalho e recalls, ou até mesmo ao abalo de sua reputação, o trabalho antecipado é tempo – e dinheiro – bem gasto.

Referências e Notas

(1) Dimensional Research, “O Estado de Cadeias de Abastecimento em 2015: A Survey of Electronics Manufacturing,” April 2015, http://tinyurl.com/jabil-supply-chain-report. No estudo, 89% dos fabricantes de eletrônicos pesquisados disseram que enfrentou desafios com visibilidade em sua cadeia de abastecimento end-to-end. Para outras indústrias, os autores estimam que percentagem superior a 85%.

(2) Supply Chain Digest equipe editorial, “Global Supply Cadeia News: Toyota Tomando enorme esforço para reduzir seu risco da cadeia de abastecimento no Japão”, Supply Chain Digest, 7 de março de 2012,http://tinyurl.com/supply-chain-digest-report.

(3) Fórum Internacional de Direitos do Trabalho, “ILRF Solicita Marcas em participar do programa de segurança contra incêndios Seguindo fogo mortal”, comunicado de imprensa, 25 de novembro de 2012,http://tinyurl.com/irlf-press-release.

David Collins é chefe de operações na China Manufacturing Consultants (CMC) em Shenzhen, China, possui um mestrado em química e física pela Universidade de Eastern Michigan em Ypsilanti e um MBA pela Universidade de Delaware em Newark; e Renaud Anjoran é presidente da CMC, tem um MBA da Universidade Wake Forest, em Winston-Salem, Carolina do Norte, é membro da ASQ, engenheiro de qualidade com certificação ASQ e tem registro internacional de auditor líder certificado ISO 9001.

Fonte: Quality Progress/2016 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A região das Américas é declarada livre de sarampo

Rubella rashA região das Américas é a primeira do mundo a ser declarada livre de sarampo, uma doença viral que pode causar graves problemas de saúde, inclusive pneumonia, cegueira, inflamação do cérebro e até mesmo a morte. Este resultado culmina um esforço de 22 anos que envolveu uma ampla administração da vacina contra o sarampo, a caxumba e a rubéola no continente.

A declaração da eliminação do sarampo foi entregue pelo Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, durante o 55º Conselho Diretor da Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial da Saúde (OPAS/OMS), ao qual compareceram os ministros de Saúde da região.

O sarampo se torna assim a quinta doença prevenível por vacinação a ser eliminada nas Américas, após a erradicação regional da varíola em 1971, da poliomielite em 1994 e da rubéola e síndrome de rubéola congênita em 2015. “Hoje é um dia histórico para a nossa região e para o mundo. É a prova do notável êxito que se pode alcançar quando os países trabalham juntos para alcançar objetivos comuns”, ressaltou Carissa F. Etienne, diretora da OPAS/OMS. “É o resultado de um compromisso assumido há mais de duas décadas, em 1994, quando os países das Américas se comprometeram a acabar com o sarampo no início do século XXI”.

Antes de começar a vacinação maciça em 1980, o sarampo causava cerca de 2,6 milhões de mortes por ano no mundo e cerca de 101.800 óbitos somente nas Américas entre 1971 e 1979. Um estudo sobre a efetividade da eliminação do sarampo na América Latina e no Caribe estima que, com a vacinação, os países da região preveniram 3,2 milhões de casos de sarampo e 16.000 mortes entre 2000 e 2020.

“Este marco histórico não teria sido possível sem o firme compromisso político dos Estados Membros de garantir que todas as crianças tenham acesso às vacinas que salvam vidas. Não teria sido possível sem a generosidade e o compromisso dos agentes de saúde e voluntários que trabalharam arduamente para levar os benefícios das vacinas a todas as pessoas, inclusive as comunidades vulneráveis e de difícil acesso. E não teria sido possível sem a forte liderança e a coordenação da OPAS, escritório regional da OMS para as Américas”, afirmou Etienne.

Desde 2002, quando nas Américas foi notificado o último caso endêmico de sarampo, a região havia interrompido a transmissão do vírus. Como o sarampo continua circulando no âmbito mundial, alguns países haviam notificado casos importados de outras partes do mundo. Entre o ano passado e agosto deste ano, o Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, recebeu as evidências apresentadas por todos os países da região da eliminação desta doença e as considerou satisfatórias para fazer esta declaração. O processo envolveu seis anos de trabalho com os países para documentar as evidências da eliminação.

O sarampo é uma das doenças mais contagiosas, e afeta sobretudo crianças. É transmitido por gotas de saliva procedentes do nariz, boca e garganta de pessoas infectadas. Os sintomas consistem em febre alta, erupção generalizada em todo o corpo, congestão nasal e irritação ocular. Pode causar complicações graves, tais como cegueira, encefalite, diarreia intensa, infecções do ouvido e pneumonia, sobretudo em crianças com problemas de nutrição e pacientes imunodeprimidos.

Como resultado dos esforços de eliminação global do sarampo, em 2015 foram notificados 244.704 casos de sarampo no mundo, mais da metade na África e Ásia, o que representa uma queda notável em relação a anos anteriores. Para manter a eliminação do sarampo, a OPAS/OMS e o Comitê Internacional de Peritos para a Eliminação do Sarampo e da Rubéola recomendou a todos os países das Américas que fortalecessem a vigilância ativa e mantivessem a imunidade de sua população através da vacinação.

“Quero destacar que nosso trabalho ainda não terminou. Não devemos ficar complacentes com este resultado, mas protegê-lo cuidadosamente”, advertiu Etienne. “O sarampo continua circulando amplamente em outras partes do mundo, motivo pelo qual devemos estar preparados para responder aos casos importados. É fundamental continuar mantendo as altas taxas de cobertura de vacinação e é crucial que os casos suspeitos de sarampo sejam notificados às autoridades imediatamente”, acrescentou.

Na década de 1990, registrou-se uma queda no número de casos, mas a diminuição mais notória ocorreu depois que a região lançou sua iniciativa de eliminar o sarampo em 1994. Nesse ano, os países das Américas estabeleceram o objetivo de eliminar a transmissão endêmica do sarampo de maneira coletiva até 2000, através da implementação de estratégias de vigilância e vacinação recomendadas pela OPAS/OMS.

A estratégia da OPAS/OMS para erradicar o sarampo baseou-se em três ações: fazer uma campanha nacional de vacinação contra o sarampo dirigida a crianças entre 1 e 14 anos; fortalecer a vacinação de rotina para alcançar no mínimo 95% das crianças a cada ano; e fazer campanhas maciças de acompanhamento a cada quatro anos, com o fim de vacinar no mínimo 95% das crianças de 1 a 4 anos com uma segunda dose da vacina.

Seguindo esta estratégia, o último surto endêmico foi registrado na Venezuela em 2002. Contudo, alguns países da região continuaram notificando casos importados. Entre 2003 e 2014, o número total de casos de sarampo importados ou relacionados a uma importação chegou a 5.077 nas Américas.

Após declarar a eliminação da rubéola e da Síndrome de Rubéola Congênita em 2015, o Comitê Internacional de Peritos esperou que se apresentassem as evidências da interrupção de um surto de sarampo no Brasil, que havia começado em 2013 e durou mais de um ano. Depois de um ano de ações dirigidas e extrema vigilância, o último caso de sarampo no Brasil foi registrado em julho de 2015. Com este resultado e ante o fato de que a região manteve a eliminação por mais de 12 anos, o Comitê Internacional de Peritos aceitou as evidências apresentadas pelos países e declarou a eliminação do sarampo nas Américas.

Estagiários, saibam o que fazer para serem efetivados

Coach de carreiras comenta o que as empresas buscam atualmente em estagiários e como conseguir a tão sonhada promoção.

Antigamente, quando se ouvia a palavra “estágio”, quase automaticamente, remetia-se à ideia de um universitário servindo cafezinho em uma sala de conferências cheia de gestores engravatados. Hoje em dia, o estagiário não é mais aquela pessoa tímida sentada no cantinho, anotando tudo o que vê.

Quem está passando por essa situação no momento, sabe que os processos seletivos de estágio chegam a durar meses. Os candidatos passam por testes e mais testes, de aptidão, conhecimentos gerais, específicos, psicológicos, dinâmicas em grupo… E por aí vai.

Quando passam e finalmente conseguem entrar na empresa sonhada, são abarrotados de trabalho, fazem hora extra, cumprem prazos, perdem noites de sono e, por um minuto, desejam que seu trabalho fosse só tirar as cópias da pauta da reunião. Estagiário, hoje, trabalha de verdade.

“Muitos estagiários pecam quando deixam a animação e o empenho, que tinham durante o processo seletivo, passar quando são contratados. Esse é o maior erro”, comenta Madalena Feliciano, coach de carreiras, diretora da Outliers Careers e do Instituto Brasileiro de Coaching. “Isso geralmente acontece, quando o estudante ‘atira para todos os lados’ na procura de uma empresa para estagiar, e não se concentra nas que ele realmente quer. Acaba fazendo um trabalho mediano, porque para ele tanto faz, essa ou aquela empresa. Nenhum gestor gosta disso”.

Segundo a diretora, é imprescindível sempre tentar superar as expectativas e ir um pouco além do esperado “O fato de ainda estar aprendendo a prática do trabalho, não significa que ele irá se safar de todas as coisas erradas que fizer, ou se não houver empenho. Não basta só colocar no currículo que é proativo, tem que, de fato, ser. Pela mão de obra ser mais barata, é muito mais fácil ser demitido como estagiário. Empresa nenhuma continua empregando quem não acrescenta”, diz.

Especialista em transição de carreiras, Madalena separou algumas outras dicas de como se portar como estagiário dentro de uma empresa. Confira.

  1. Pontualidade “As empresas geralmente funcionam como um ‘efeito dominó’, se atrasar e começar a trabalhar mais tarde, pode comprometer o rendimento das pessoas que dependem do seu trabalho feito. Não é só porque você é estagiário, que suas atividades sejam menos importantes. Se atrase somente quando for inevitável, e tente ao máximo comunicar a empresa com a maior antecedência possível”, alerta.
  2. Flexibilidade “Se for pedido para que fique depois do horário e isso não atrapalhe outros compromissos, principalmente com a faculdade, fique. Seu trabalho duro será reconhecido no futuro. Não há aprendizado maior do que a prática, não se prenda muito à teoria da faculdade e não tenha tanta pressa de sair quando der o seu horário”, explica a diretora.
  3. Comunicação “Ter uma boa relação com os colegas, participar dos happy hour e outras confraternizações da empresa, contam pontos com o chefe, pois mostram sociabilidade e extroversão. Mas saiba separar as coisas. O que acontece no happy hour, fica no happy hour”, diz Madalena.
  4. Redes Sociais “Hoje em dia, Facebook e WhatsApp já são usados como ferramenta de trabalho. É comum ter grupos da empresa nas redes sociais, onde todo mundo se comunica. Mas tenha bom senso. Ser pego utilizando outra rede social com muita frequência, não vai pegar bem para você. Deixe essas para a hora do almoço”, comenta.
  5. Clareza e objetividade “Para quem está no último ano de faculdade, e ainda não ficou claro que será, ou não, efetivado ao final do contrato, é a hora de conversar com o chefe. Seja claro e diga que quer a vaga, pergunte quais são as chances. Mostrar vontade de trabalhar, com certeza vai pesar na hora do gestor fazer a escolha. Mas é sempre importante, antes de se inscrever no processo seletivo da empresa, procurar saber qual é o plano de carreira, para não haver conflitos de interesses e gerar uma futura desmotivação. Algumas empresas deixam claro desde o início que só capacitam o candidato, mas não o efetivam”, aconselha a coach.

Madalena Feliciano ainda dá um último conselho, para os que ainda estão tentando os processos seletivos “É importantíssimo conhecer muito bem a empresa para qual você vai se candidatar. Faça pesquisas na Internet, e se tiver a oportunidade de conversar com um ex ou atual funcionário, melhor ainda. Isso ajuda na hora de se preparar para as entrevistas e de saber se você e a empresa dividem os mesmos valores. É isso que te manterá motivado a trabalhar, para conseguir futuras promoções”, finaliza.

Ver e modelar é só começar

 

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A Academia Brasileira da Qualidade (www.abqualidade.org.br) e a Target (www.target.com.br) convidam você a participar e a responder essa pesquisa sendo que os seus resultados serão apresentados no III Seminário ABQ Qualidade Século XXI, a realizar-se no dia 10 de novembro próximo, na FIESP, em São Paulo, SP.

Você, participando desta pesquisa, poderá preencher a ficha de inscrição com garantia de participação gratuita online do evento.

Para responder, clique no link https://pt.surveymonkey.com/r/2-pesquisa-qnm-abq-target-qualidadeonline

Muitos afirmam que a mente humana é ilimitada e que empregamos apenas uma capacidade bastante pequena do seu potencial. Argumentos científicos já derrubaram este mito pela simples constatação de que um dano no cérebro não tem 90% de chances de provocar efeito algum.

Na verdade, todas as regiões do cérebro são ativas enquanto uma pessoa está vive e saudável. Em termos gerais, a mente humana tem se demonstrado bastante limitada, pois embora existam bilhões de pessoas na terra, somente algumas poucas tem realizado feitos extraordinários para civilização.

Mas o que é extraordinário para alguns pode não ser para outros, uma vez que cada pessoa vive em seu próprio contexto e, dentro dele, todos podem ser extraordinários. No entanto, não é apenas com fé que se resolvem os problemas. É preciso usar a capacidade intelectual de cada pessoa individualmente ou em grupo, para construir uma nova realidade.

A mente humana é dispersa e pensa de maneira bastante desorganizada. Como somos seres holísticos, estamos a todo o momento pensando em tudo ao mesmo tempo, sejam questões reais ou imaginárias, relacionados ao não naquilo que interessa e, a seu próprio ritmo. Entre zero e 100% a mente pode trabalhar em qualquer ponto em diferentes momentos de nossa vida. Dessa forma, a mente precisa ser domesticada para, quando diante da tentativa de resolução de um problema, pensar naquilo que é necessário em cada momento.

Para isso, a modelagem de dados e informações é essencial para tanto compreender como o problema acontece, quanto desenhar uma solução cara o bastante que justifique uma dúvida se deve ou não ser implantada. Modelagem significa apenas a construção de modelos. Isso é feito, por exemplo, pelos estilistas de moda ao criar uma nova peça de roupa para sua coleção.

O modelo permite verificar como a ideia é na vida real e fazer ajustes necessários para que cumpra seu objetivo. Dessa forma, a modelagem é um recurso auxiliar poderoso, que ajuda a desenvolver uma compreensão que, sem ela, seria difícil imaginar, deduzir e mesmo analisar uma realidade por completo bem como suas implicações.

Na resolução de problemas, a modelagem é feita com mais frequência para compreender como o problema acontece e para analisar seu comportamento. Isso acontece na Etapa de Análise do MASP. Para isso, são construídos diagramas – como o de Causa-e-Efeito e o de Árvore para que a equipe consiga visualizar com muito mais facilidade a evolução da causa raiz até provocar o problema.

Sem esses diagramas, a equipe terá apenas sua imaginação e memória. Sobretudo neste último, reza o conhecimento popular que não devemos confiar nela. A vantagem então da modelagem é que o modelo permanece intacto, sem alterações e desvios, e pronto para ser consultado novamente caso o processo de análise seja interrompido.

Os diagramas devem ser mais precisos e completos quanto for possível para modelar com fidelidade o processo que está sendo estudado. Outro recurso de modelagem é a que é feita com os dados. Os dados são um recurso necessário para que modelos gráficos e indicadores sejam construídos.

Existe uma série de tipos de gráficos: Tendência, CEP, Pizza, Radar, Coluna, Linhas, Bolhas, Dispersão, etc. Cada um deles enfatiza certo tipo de estímulo visual diferente, possibilitando uma rápida interpretação, sobretudo se forem empregadas cores diferentes para cada tipo de informação. A grande vantagem dos gráficos e indicadores é a rapidez com que a informação é interpretada e analisada. Isso explica a importância que os gestores vêm dando a esse tipo de recurso, em tempos de elevada mudança.

Na etapa de elaboração do Plano de Ação do MASP, a modelagem pode ser empregada para planejar e testar soluções. O planejamento pode incluir a elaboração de um projeto civil, mecânico, elétrico ou conceitual simplesmente. O projeto é o modelo da solução e, sobre ele podem ser feitas todas as análises necessárias à verificação se ele atenderá ao propósito de resolução do problema.

Se pairarem dúvidas no ar sobre a efetividade da solução, maquetes – que também são modelos – podem ser produzidas para proporcionar uma visão mais real. As impressoras 3D são os recursos mais atuais que vem ganhando espaço lentamente para a construção de protótipos.

E, finalmente, existem os modelos matemáticos e softwares específicos (exemplos de software de simulação são o Arena, o Promodel, o Solidworks, dentre outros), que podem até simular o produto e o processo antes mesmo de serem produzidos e implantados, incluindo medindo seus resultados.

Exemplos de modelagem matemática é a Análise de Elementos Finitos (FEA) que é a subdivisão da estrutura em elementos menores e finitos permite analisar a estrutura como um todo. A partir dessa subdivisão é possível calcular facilmente a rigidez de cada elemento e de toda a estrutura e assim determinar como ela se comportará quando exposta a certo esforço externo.

Também a Dinâmica de Fluidos, que permite estudar o comportamento dos fluidos quando passam pelo produto. Da mesma forma que na Análise de Elementos Finitos, a estrutura é dividida em inúmeras partes menores conhecidas e calculáveis. Assim permite calcular o comportamento dos fluidos.

A modelagem chega por intermédio de recursos tecnológicos ao seu mais alto grau de sofisticação – um top model – poupando tempo e dinheiro na construção de modelos físicos que são bem mais caros. A questão chave na modelagem de problemas e soluções é a fidelidade com que consegue representar a situação real. Quanto mais fiel for, mais confiança terá seu resultado.

No entanto, confiança se conquista com esforço e recursos que nem sempre estão disponíveis. A equipe de resolução e problemas deve então buscar, para cada situação, um ponto de equilíbrio entre essas duas variáveis conflitantes para obter a maior confiança com o mínimo de recursos e esforço.

Modelos são recursos imprescindíveis para a resolução de problemas e devem ser empregados na maior extensão possível. Por isso as equipes devem aprender como usá-los a seu favor no cumprimento de seu objetivo, pois um gráfico não é apenas um gráfico. Ele é uma representação de uma realidade e a chave do sucesso de uma iniciativa de mudança.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

CAMARGO, Eduardo. Conheça os principais softwares de simulação e suas aplicações. Disponível em http://www.cadxpert.com.br/. Acessado em 08/08/16.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Educação em queda livre

Curso Target

Engenheiros e Projetistas têm a constante preocupação de saber especificar adequadamente os equipamentos elétricos que são submetidos à corrente de curto-circuito. Pois um sistema elétrico está sujeito a eventuais faltas que podem envolver elevadas correntes de curtos-circuitos, e que fatalmente irão submeter os equipamentos a esforços térmicos e dinâmicos.

de 07/11/2016 até 08/11/2016

Luiz Gonzaga Bertelli, presidente do Conselho de Administração do CIEE

Divulgado o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica, o Ideb, há uma boa notícia a comemorar e uma má constatação a lamentar. Com base em dados sobre aprovação/evasão e desempenho em português e matemática, o estudo mostra que o ensino médio foi o nível que ficou mais distante da meta de 4,3 pontos estabelecida pelo MEC – nada ambiciosa, diga-se –, ao somar apenas 3,7 pontos. Para confirmar as exceções de praxe, Pernambuco e Amazonas bateram a meta.

Do quinto ao nono ano, etapa final do nível fundamental, o objetivo quase foi atingido, situando-se dois décimos abaixo dos almejados 4,7 pontos. Nos anos anteriores, a média ficou acima da meta (5,5 contra 5,2 pontos), com um ótimo detalhe: as escolas públicas melhoraram mais do que as particulares (6,8 contra 6,7). Mesmo com a distância diminuindo, a diferença de qualidade entre as redes pública e privada continua prejudicando os alunos de menos renda.

Voltando ao ensino médio, nível da educação em que o jovem deveria adquirir boa parte dos conhecimentos que propiciariam o ingresso bem sucedido no mercado de trabalho, há sinais alarmantes. Além da baixa qualidade, o desempenho em matemática foi pior do que o resultado de 2013 – segunda queda registrada no Ideb. A avaliação em língua portuguesa não é mais animadora, pois apresenta apenas uma leve melhora em relação a dois anos atrás, mas atrás de 2011.

É oportuno sempre levantar pontos para reflexão quando se analisam estatísticas, como o Ideb, cujas metas são apenas referência para o mínimo aceitável em qualidade de ensino. Ou seja, a precária formação básica levará ao ensino superior um grande contingente de alunos despreparados para tirar o máximo proveito dessa etapa dos estudos e frustrará muitos deles, quando chegarem a um mercado de trabalho cada vez mais competitivo e exigente. Isso, sem falar em quanto o país perderá com tantas gerações vítimas de um sistema falido de educação, que deveria ser a prioridade das prioridades num país que sonha em se alçar ao grupo das nações desenvolvidas.

 

A segurança dos centros de distribuição logísticos conforme as normas técnicas

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Uma cadeia de distribuição refere-se principalmente à administração dos recursos necessários para a atividade de uma empresa ou o abastecimento de uma rede de lojas. Dessa forma, é um departamento muito importante para a área comercial, pois, por meio dele, as redes de varejo conquistam vantagens competitivas e conseguem se destacar no mercado.

Além disso, as empresas que têm um bom planejamento estratégico conseguem diminuir seus custos de entrega e aumentar a sua eficiência através da tecnologia, levando um produto mais barato até as suas lojas. Isso se relaciona com o c cenário atual que se revela cada vez mais competitivo.

Em resumo, quando se ganha em preço, rapidez e agilidade fazem com que uma empresa tenha vantagem sobre outra. Através de uma boa gestão da segurança na cadeia logística da distribuição dos produtos, é possível ser mais eficaz na utilização de recursos financeiros, humanos, materiais e até mesmo do tempo.

Na verdade, esses locais têm várias funções além de estocar mercadorias. Eles existem para o processamento de dados e para dar suporte na compra e coleta das mercadorias, sendo essenciais para o pleno atendimento dos clientes.

Oferecem vantagens e desvantagens. Maior pode de negociação junto a fornecedores; alto fluxo de mercadorias; redução do investimento devido a centralização dos estoques; e maior controle em épocas de sazonalidade. Já as dificuldades se relacionam com uma etapa a mais para os produtos chegarem ao consumidor final; aumento do custo com a folha de pagamento.

Não se deve esquecer que, para definir os níveis de estoque, é importante conhecer as características de compra dos clientes e o perfil dos fornecedores e, com base nisso, analisar as necessidades e criar uma estratégia para controlar o seu estoque.Na hora de gerenciar os estoques e posicionar os produtos visando o melhor layout para a logística de movimentação é fundamental a utilização da ferramenta chamada curva ABC.

Ela visa realizar um controle mais detalhado dos produtos que estão em estoque, como também, otimizar os custos. É importante conhecer os riscos e vantagens envolvidos, a quantidade varia dependendo do produto, sua validade e o espaço ocupado por ele. Para fazer os cálculos e decidir corretamente, é interessante buscar a ajuda de um especialista. Ele será capaz de fazer um cálculo correto, que diminua os riscos e custos de armazenagem dos produtos.

Existem algumas normas técnicas que podem ajudar as empresas a gerenciar melhor os requisitos para um sistema de gestão de segurança, incluindo aqueles aspectos fundamentais que garantem a segurança da cadeia logística. A NBR ISO 28000 de 06/2009 – Especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística especifica os requisitos para um sistema de gestão de segurança, incluindo aqueles aspectos fundamentais que garantem a segurança da cadeia logística. A gestão de segurança está vinculada a muitos outros aspectos da administração do negócio. Esses aspectos incluem todas as atividades controladas ou influenciadas por organizações que impactam na segurança da cadeia logística.

Esses outros aspectos devem ser considerados diretamente, onde e quando tiverem impacto sobre a gestão de segurança, inclusive no transporte dessas mercadorias ao longo da cadeia logística. Aplica-se as organizações de todos os portes, de pequenas a multinacionais, na fabricação, serviço, armazenamento ou transporte em qualquer fase da produção ou da cadeia logística que deseja: estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema de gestão de segurança; assegurar a conformidade com a política de gestão de segurança existente; demonstrar essa conformidade a outros; obter certificação/registro do seu sistema de gestão de segurança por um Organismo de Certificação de terceira parte acreditado; ou efetuar uma auto-avaliação e autodeclaração de conformidade com esta norma.

Existem códigos legislativos e regulamentares que abordam alguns dos requisitos desta norma. Não é intenção de esta norma exigir demonstração da conformidade em duplicidade. Organizações que escolham uma certificação de terceira parte podem ainda demonstrar que estão contribuindo significativamente para a segurança da cadeia logística.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Elementos do sistema de segurança

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A organização deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação e avaliação permanente de ameaças a segurança, ameaças e riscos relacionados a gestão de segurança, e a identificação e implementação das medidas de controle de gestão necessárias. Os métodos de identificação, avaliação e controle de ameaças e risco a segurança devem pelo menos ser apropriados a natureza e escala das operações.

Esta avaliação deve considerar a probabilidade de um evento e todas as suas consequências, as quais devem incluir: ameaças e riscos materiais/equipamentos, tais como falha funcional, dano incidental, dano intencional ou ato terrorista ou criminal; ameaças e riscos operacionais, incluindo o controle da segurança, fatores humanos e outras atividades que afetem o desempenho, situação ou segurança das organizações; eventos da natureza (tempestade, enchentes etc.) que possam tornar ineficientes as medidas e equipamentos de segurança; fatores externos ao controle da organização, tais como falhas em equipamentos/serviços terceirizados; ameaças e riscos as partes interessadas, tais como não atendimento aos requisitos reguladores ou dano a reputação ou a marca; projeto e instalação de equipamentos de segurança, incluindo substituição, manutenção etc.; gestão de dados, informação e comunicações; e ameaça a continuidade das operações.

A empresa deve estabelecer, implementar e manter planos e procedimentos apropriados para identificar riscos potenciais, ter pronta resposta a incidentes de segurança e situações de emergência, e também prevenir e mitigar prováveis conseqüências que possam estar associadas. Os planos e procedimentos devem incluir informações sobre o fornecimento e manutenção de quaisquer equipamentos, ativos ou serviços identificados que possam ser exigidos durante ou após incidentes e situações de emergência.

A organização deve analisar periodicamente a eficácia de sua prontidão, resposta a emergências e planos e procedimentos para recuperação de segurança, em particular, após a ocorrência de incidentes ou situações de emergência causadas por violações e ameaças a segurança. A organização deve testar periodicamente esses procedimentos, quando praticável.

A NBR ISO 28001 de 07/2011 – Sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística — Melhores práticas para implementação de segurança na cadeia logística, avaliações e planos — Requisitos e orientação estabelece requisitos e orientação para organizações em cadeias logísticas internacionais,visando desenvolver e implementar processos de segurança na cadeia logística; estabelecer e documentar um nível mínimo de segurança dentro da(s) cadeia(s) logística(s) ou em segmentos de uma cadeia logística; auxiliar no cumprimento dos critérios aplicáveis ao operador econômico autorizado (OEA) definidos na Estrutura Normativa da Organização Mundial de Aduanas (OMA) para a Segurança e a Facilitação do Comércio Internacional e de acordo com programas nacionais de segurança na cadeia logística. Adicionalmente, esta norma estabelece certos requisitos documentais que permitem verificação.

Os usuários desta norma poderão definir a parte de uma cadeia logística internacional, na qual tenham estabelecido a segurança; realizar avaliações de segurança nessa parte da cadeia logística e desenvolver contramedidas adequadas; desenvolver e implementar um plano de segurança para cadeia logística; treinar pessoal da segurança em suas atribuições relacionadas à segurança. Os incidentes de segurança contra a cadeia logística internacional são ameaças ao comércio internacional e ao crescimento econômico das nações que participam deste comércio.

As pessoas, as mercadorias, a infraestrutura e os equipamentos – incluindo os meios de transporte – precisam ser protegidos contra incidentes de segurança e seus devastadores efeitos potenciais. Tal proteção beneficia a economia e a sociedade como um todo.

As cadeias logísticas internacionais são altamente dinâmicas e consistem em muitas entidades e parceiros comerciais. Esta norma reconhece essa complexidade e foi desenvolvida para permitir que cada organização na cadeia logística aplique seus requisitos, em conformidade com seu modelo comercial particular e seu desempenho e função na cadeia logística internacional.

Provê uma opção para organizações estabelecerem e documentarem níveis razoáveis de segurança na cadeia logística internacional e seus componentes. Ela habilitará tais organizações a tomarem melhores decisões baseadas em risco, concernentes à segurança nessas cadeias logísticas internacionais.

Esta norma é multimodal e pretende estar em consonância com a Estrutura Normativa da OMA para a Segurança e a Facilitação do Comércio Internacional, bem como complementá-la. Não se trata de tentativa para sobrepor, substituir ou suprimir programas de segurança de cadeias logísticas de agências alfandegárias individuais e seus requisitos de validação e certificação.

A utilização desta norma ajudará a organização a estabelecer níveis adequados de segurança entre as partes de uma cadeia logística internacional sob seu controle. Ela é também um referencial para determinar ou validar o nível de segurança existente dentro da(s) cadeia(s) logística(s) de tais organizações, por auditores internos ou externos ou por aquelas agências governamentais que escolherem usar a conformidade com esta norma como referencial para aceitação nos programas de segurança de sua cadeia logística.

Os clientes, os parceiros comerciais, as agências governamentais e outros podem requerer às organizações que declaram estar em conformidade com esta norma que se submetam a uma auditoria ou validação para confirmar tal conformidade. As agências governamentais podem considerar mutuamente interessante aceitar validações conduzidas por outras agências governamentais.

Se uma auditoria estiver para ser conduzida por uma organização de terceira parte, é necessário considerar a utilização de uma organização de certificação de terceira parte acreditada por um órgão competente, que seja membro do Fórum Internacional de Acreditação (ver Anexo C). Se a cadeia logística for considerada inaceitavelmente vulnerável a um cenário de ameaça à segurança, a organização desenvolverá procedimentos adicionais ou mudanças operacionais para diminuir as probabilidades, consequências ou ambos.

Esses procedimentos ou mudanças são chamados de contramedidas. Baseadas em um sistema de prioridades, as contramedidas precisam ser incorporadas ao plano de segurança para reduzir a ameaça a um nível aceitável.

Processo de segurança da cadeia logística

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Metodologia para avaliação de risco de segurança

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Cenários de ameaça à segurança da cadeia logística

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Os Anexos A e B são exemplos ilustrativos de processos de segurança baseados em gestão de riscos, para proteção de pessoas, ativos e missões da cadeia logística internacional. Eles facilitam uma abordagem macro para cadeias logísticas complexas e/ou abordagens mais discretas de partes delas.

Esses anexos também pretendem: facilitar entendimento, adoção e implementação de metodologias, as quais podem ser customizadas pelas organizações; prover orientação para gestão de segurança referencial visando melhoria contínua; auxiliar organizações na gestão de recursos para lidar com riscos à segurança emergentes ou existentes; descrever possíveis meios para avaliação de risco e mitigação de ameaças à segurança da cadeia logística, desde a identificação da matéria-prima até o armazenamento, manufatura e transporte de mercadorias acabadas ao mercado. O Anexo C provê orientação para obtenção de consultoria e certificação de acordo com esta Norma, caso uma organização opte por exercer essa opção.

A NBR ISO 28003 de 05/2016 – Sistemas de gerenciamento de segurança para a cadeia logística – Requisitos para organismos de auditoria e certificação de sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística contém princípios e requisitos para organismos proverem auditoria e certificação de sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística, de acordo com normas e especificações de sistemas de gestão, como a NBR ISO 28000. Ela define os requisitos mínimos de um organismo de certificação e seus auditores associados, reconhecendo a relevante necessidade de confidencialidade quando auditar e certificar/registrar uma organização cliente.

Os requisitos para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística podem originar-se de diversas fontes, e esta norma foi desenvolvida para auxiliar na certificação de sistemas de gestão de segurança para cadeias logísticas que preencham os requisitos da NBR ISO 28000, que é uma especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística, e outras normas para sistema de gestão de segurança para cadeia logística.

O conteúdo desta norma pode ser usado para apoiar a certificação de sistemas de gestão de segurança para cadeia logística, que sejam baseados em outros requisitos especificados para sistema de gestão de segurança para cadeia logística. A certificação dos sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística de uma organização é um meio de prover certeza que a organização implantou um sistema para gerenciamento da segurança da cadeia logística alinhado com essa política.

Número de dias para a auditoria inicial

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A certificação de sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística será encaminhada por órgãos de certificação credenciados por um órgão reconhecido, como os membros da IAF. Especifica os requisitos para órgãos de certificação. A observância desses requisitos pretende assegurar que órgãos certificadores operem a certificação de sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística de maneira competente, consistente e confiável, desse modo, facilitando o reconhecimento destes órgãos e a aceitação de suas certificações, em base nacional e internacional.

A norma servirá como uma fundação, para facilitar o reconhecimento da certificação dos sistemas de gerenciamento da segurança da cadeia logística, no interesse do comércio internacional. A certificação de um sistema de gestão da segurança da cadeia logística provê a verificação independente que o sistema de gestão de segurança da cadeia logística da organização: harmoniza-se com requisitos especificados; é capaz de atingir consistentemente suas políticas e objetivos declarados; está implantado efetivamente.

A certificação de um sistema de gestão de segurança da cadeia logística provê, desse modo, valor agregado à organização, a seus clientes e partes interessadas. A norma visa tornar-se a base para reconhecimento da competência de órgãos certificadores, em proverem certificação de sistema de gestão de segurança da cadeia logística.

Pode ser usada como a base para o reconhecimento da competência de órgãos certificadores, em sua provisão de certificação do sistema de gestão da segurança da cadeia logística (tal reconhecimento pode ser em forma de notificação, avaliação de seus pares ou reconhecimento direto por autoridades reguladoras ou consórcios industriais). A observância dos requisitos nesta Norma pretende assegurar-se de que os órgãos certificadores operem a certificação dos sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística de uma maneira competente, consistente e confiável, desse modo, facilitando o reconhecimento destes órgãos e a aceitação de suas certificações, em base nacional e internacional.

Esta norma servirá como uma fundação para facilitar o reconhecimento da certificação do sistema de gestão de segurança da cadeia logística, nos interesses do comércio internacional. As atividades de certificação envolvem a auditoria do sistema de gestão de segurança da cadeia logística de uma organização.

O formulário da certidão de conformidade do sistema de gestão de segurança da cadeia logística de uma organização para uma norma específica (por exemplo, a ISO 28000) ou outros requisitos específicos, é normalmente um documento de certificação ou um certificado. É para a organização sendo certificada desenvolver seus próprios sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística (incluindo o sistema ISO 28000 de gerenciamento de segurança da cadeia logística, outros conjuntos de requisitos específicos do sistema de gestão de segurança da cadeia logística, sistemas de qualidade, sistemas de gerenciamento de segurança ambiental da cadeia logística ou sistemas de gerenciamento de segurança e saúde ocupacional da cadeia logística), e outros que, onde requisitos legislativos relevantes especificarem o contrário, a organização deve decidir como os vários desses componentes serão combinados.

O grau de integração entre os vários componentes do sistema de gestão de segurança da cadeia logística variará de organização para organização. Por conseguinte, é apropriado que os órgãos certificadores que operam em concordância com esta norma levem em conta a cultura e as práticas de seus clientes, em respeito à integração de seu sistema de gestão de segurança da cadeia logística, dentro da amplitude da organização.

Por fim, a NBR ISO 28004-1 de 05/2013 – Sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística — Guia para implantação da ABNT NBR ISO 28000 – Parte 1: Princípios gerais provê orientação genérica para a aplicação da NBR ISO 28000:2009, Especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística. Explica os princípios delineados na NBR ISO 28000 e descreve a intenção, entradas típicas, processos e saídas típicas para cada requisito da NBR ISO 28000. Ela objetiva auxiliar o entendimento e implantação da ABNT NBR ISO 28000.

Esta norma não cria requisitos adicionais àqueles especifi cados na ABNT NBR ISO 28000 nem prevê abordagens obrigatórias à implantação da NBR ISO 28000. Inclui um quadro no início de cada seção/subseção que fornece os requisitos completos da NBR ISO 28000, seguido de orientação relevante. A numeração das seções desta norma está alinhada à da NBR ISO 28000.

Esta norma será analisada ou emendada, quando considerado apropriado. Análises serão conduzidas quando a NBR ISO 28000 for revisada. Esta norma não pretende incluir todas as disposições necessárias de um contrato entre operadores de cadeias logísticas, fornecedores e partes interessadas. Os usuários são responsáveis pela sua correta aplicação.

Enfim, a cadeia logística com segurança deve ser vista de forma estratégica e isso deve ser utilizado como um método para vencer os diversos desafios Só assim pode-se agregar cada vez mais valor ao produto, minimizando os custos, aumentando a lucratividade e aumentar as expectativas dos clientes.

Por esta importância na obtenção de bons resultados para a organização, é um grande equívoco a análise isolada de cada um dos processos logísticos, uma vez que para alcançar o objetivo principal que é a satisfação do cliente, há a interdependência entre cada um dos processos. O aumento da percepção da importância da segurança em toda a cadeia logística acaba sendo uma consequência dentro das organizações que visam a obtenção de resultados, redução de custos e satisfação do cliente.

Criatividade e inovação: o mapa da mina para você e sua empresa sobreviverem

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Qual a diferença entre criatividade e inovação?

Ernesto Berg

Existem várias definições sobre criatividade, porém a mais conhecida – e, talvez, a mais esclarecedora – é de Mike Vance, da Walt Disney University: “Criatividade é a configuração do novo e a reorganização do velho”. Isto é, criatividade é o resultado de uma ideia cujo propósito é fazer algo novo, ou, então, de rearranjar habilidosamente coisas já existentes e dar-lhes uma nova configuração.

Entretanto, você pode ter uma grande ideia e não colocá-la em prática, imaginar novidades e não realizá-las. É preciso agir, e fazer com que ela se torne realidade. É aqui que entra em cena a inovação: “Inovar é colocar em prática a ideia criativa que você teve e auferir lucro com ela”. Esse lucro poder ser econômico, social, comunitário ou outro qualquer.

Com base nesse conceito podemos fazer quatro cruzamentos diferentes – os quadrantes – entre criatividade e inovação, e saber dos resultados advindos disso.

Quadrante I – Baixa criatividade e alta inovação.

O resultado desse cruzamento é: qualidade de vida. Mesmo com baixa criatividade, pessoas e empresas situadas nesse quadrante tem alta inovação, porque copiam o que já existe no mercado, reorganizando, readaptando e rearranjando o que outras empresas e países criaram. Foi o que o Japão fez copiosamente nas décadas de 50 e 60 lançando produtos idênticos aos produzidos na Europa e Estados Unidos, a preços (e qualidade) inferiores aos praticados no mercado. Isso ajudou a alavancagem econômica do país do Sol Nascente. A partir dos anos 70 o Japão passou a produzir, também, produtos criativos e de alta qualidade – que, de baratos, se tornaram caros – estabelecendo uma poderosa economia e sólida reputação mundial. Guardadas as devidas proporções, a história se repete no século XXI através da China que fartamente copia os produtos existentes no mercado – fazendo isso com bastante sucesso – e, gradativamente, propiciando melhoria de qualidade de vida de seu povo.

Quadrante II – Baixa criatividade e baixa inovação.

É o quadrante síndrome de Gabriela. Igual à música da novela: “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim Gabriela, sempre Gabriela”. Pessoas, empresas e economias situadas nesse espaço são vítimas da estagnação: nada muda, nada se cria, nada se inova.

Quadrante III – Alta criatividade e baixa inovação.

É o quadrante do pioneiro frustrado. São indivíduos ou organizações que descobrem ou criam algo novo e diferenciado – às vezes, revolucionário -, mas, pelas mais variadas razões, não conseguem emplacar o que criaram, ou torná-la rentável no contexto em que se encontram. Mais tarde aparecem pessoas que se apropriam da ideia, processo ou tecnologia, fazem as adaptações necessárias e as tornam um extraordinário sucesso econômico.

É o aconteceu, por exemplo, com os irmãos McDonald’s (Dick e Maurice). Em 1953 eles eram donos de dois restaurantes na Califórnia e, para dar conta da grande demanda de fregueses, inventaram o fast food sistema em que os sanduíches e demais alimentos eram previamente aprontados – ou deixados semiprontos -, o que tornava o atendimento extremamente ágil. Porém eles não se interessaram em expandir o negócio. Em 1954, Ray Kroc, um vendedor de batedeiras de milk-shake, percebendo que o sistema dos irmãos poderia fazer um enorme sucesso, adquiriu os direitos de franquia para todo o continente norte-americano, exceto onde os McDonalds já operavam. Do final dos anos 50 em diante, a cadeia de restaurantes de Ray Kroc – que preservou o nome McDonald’s – teve um fenomenal crescimento nos Estados Unidos, seguido da mesma expansão ao redor do mundo a partir da década de 70, tornando Krock bilionário. Atualmente são mais de 34 mil restaurantes franqueados, localizados em mais de 120 países. Em depoimento que deram anos depois, os irmãos McDonald’s, criadores do sistema, afirmaram que jamais imaginaram a dimensão que o negócio acabaria assumindo nas mãos de Ray Kroc. Como diz o ditado popular, o cavalo passou “encilhado” bem diante dos seus olhos, mas eles não perceberam a oportunidade. A história registra centenas de casos semelhantes, de pessoas que não souberam fazer de sua criação ou invento um sucesso – alguns, até mesmo, porque não acreditaram nele -, e posteriormente, pelas mãos de outros, tiveram estrondoso êxito.

Quadrante IV – Alta criatividade e alta inovação.

É o quadrante dos vencedores. São indivíduos que colocam em prática o que criam, isto é, inovam, pois obtêm resultados concretos. Poderiam ser pioneiros frustrados, mas a determinação e perseverança de levar em frente suas ideias ou inventos foram os diferenciais que os fizeram vencedores.

Exemplo disso é o Sterilair, aparelho que elimina ácaros, fungos, mofo e micro-organismos nocivos à saúde, inventado nos anos 80 pelo físico brasileiro Alintor Fiorenzano. Ele foi inteligente ao perceber que seu invento tinha grande poder de comercialização e, por sugestão de um amigo, requereu a patente no Brasil. Entretanto, a microempresa que Fiorenzano criou não conseguia dar conta da demanda, assim, em 1985, procurou uma empresa para expandir o negócio. Segundo ele mesmo afirmou, “alguns executivos nem me recebiam, outros me tratavam como vendedor de bugigangas, e vários me propuseram acordos vergonhosos para a compra da patente”.

Finalmente, dirigiu-se à Yashica do Brasil, em Sorocaba, São Paulo, e após vários contatos com a executiva Mitiko Ogura – que enviou o aparelho para inúmeros testes no Japão -, iniciou sua produção em larga escala a partir de 1989. Hoje, o Sterilair – e aparelhos similares – é vendido mundialmente. Só no Brasil foram comercializados até hoje mais de dois milhões de unidades. A criatividade, aliada à capacidade de inovação, determinação e persistência de Fiorenzano fizeram com que seu invento fosse um grande sucesso.

Criatividade e inovação exigem trabalho; elas não gostam de indivíduos preguiçosos e sonhadores. Ter ideias criativas, é uma coisa; lutar por elas e torná-las realidade, é outra, bem diferente. Juntas, elas representam a garantia de sobrevivência e ascensão de pessoas e empresas. Isoladas, podem representar o fracasso delas.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

 

Produtividade brasileira cada vez pior

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No fim do ano passado, um trabalhador brasileiro era capaz de produzir US$ 29.583 e um americano US$ 118.826, segundo levantamento do Conference Board, compilado pelo pesquisador Fernando Veloso, do Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Nas palavras do Nobel de Economia, Paul Krugman, “produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo”. Na prática, ela está diretamente relacionada às riquezas geradas por um país e seu comportamento determina o padrão de vida da sociedade.

Basicamente, países com a mesma quantidade de fatores de produção por trabalhador poderão ter padrões de vida diferentes se diferirem na eficiência com que combinam esses fatores. A propósito, essa eficiência depende de diversos aspectos da economia: instituições, disponibilidade e qualidade da infraestrutura, ambiente macroeconômico e de negócios, entre outros. Nesse ponto, os conceitos de produtividade e competitividade entrelaçam-se. Por exemplo, o Fórum Econômico Mundial define competitividade como um conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país.

Acesse um texto no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2016/05/30/os-eua-nao-sao-mais-a-economia-mais-competitiva-do-mundo-e-o-brasil-cai-uma-posicao/ onde os determinantes da competitividade são separados em 12 pilares que, por sua vez, são classificados em três grandes grupos; requerimentos básicos (instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação primária), que são mais importantes para países em estágios iniciais de desenvolvimento, em que é fundamental acumular fatores de produção; estimuladores de eficiência (educação superior e treinamento, eficiência no mercado de bens, eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, capacidade de absorção tecnológica, tamanho do mercado), que são mais relevantes para economias em estágios intermediários de desenvolvimento, que precisam melhorar o modo como combinam seus fatores de produção; inovação e sofisticação nos negócios, cuja relevância é mais acentuada para países desenvolvidos.

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O abismo que separa a produtividade brasileira da americana não para de crescer. Enquanto os Estados Unidos conseguem fabricar um produto com apenas um trabalhador, no Brasil, a mesma peça exige quatro pessoas. É a pior relação desde a década de 1950, quando o País vivia os reflexos da industrialização iniciada 20 anos antes. A má notícia é que, com inúmeros gargalos para serem superados e afundado numa das piores crises da história, o País não esboça nenhuma reação para reverter esse quadro no curto e médio prazos.

A produtividade do trabalho terá que ganhar prioridade na agenda nacional se o Brasil quiser crescer pelo menos ao ritmo modesto das últimas décadas. Essa é uma constatação inescapável quando se analisam os componentes do crescimento do país, e está ligada a questões demográficas e do mercado de trabalho.

Se o Brasil decidir enfrentar o desafio da produtividade do trabalho, que parece essencial para que o país volte a crescer a um ritmo razoável, duas agendas despontam claramente. A primeira é do aprimoramento da educação, um processo de longo prazo que leva à melhoria do capital humano.

A segunda parte do desafio, também de resultados não tão imediatos, são as mudanças institucionais que tornem viável uma alta da produtividade do trabalho nos componentes produtividade total dos fatores (PTF) e o aprofundamento do capital, isto é, o aumento do uso de máquinas e equipamentos por trabalhador. Elas têm a ver com a absorção de tecnologia e a racionalização do processo produtivo.

O que não falta, nesse caso, são tarefas a realizar, como um sistema tributário que reduza o custo de observância da legislação; a melhora do ambiente de negócios em geral; e a diminuição do custo de investimento em infraestrutura. Até 1980, o Brasil conseguia melhorar a sua produtividade em relação aos concorrentes e diminuir a diferença para os Estados Unidos – hoje considerada a economia mais produtiva do mundo.

“Entre as décadas de 1930 e 1970, havia um crescimento fácil da produtividade brasileira por causa do processo de industrialização que levou parte dos trabalhadores rurais para as fábricas – trajetória vivida hoje pela China”, afirma a diretora do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Fernanda De Negri. No melhor momento na relação entre os dois países, em 1980, pouco mais de dois trabalhadores brasileiros produziam o mesmo que um americano.

A partir daí, no entanto, o cenário mudou e o Brasil foi ficando para trás. Com a abertura comercial, até houve um ganho da produtividade das empresas brasileiras, mas a um custo muito alto por causa da quebradeira de várias empresas que não estavam preparadas para a concorrência internacional. “Na indústria, por exemplo, houve um ganho de produtividade muito grande até 1997 e a gente atribui parte à abertura. Ela forçou as empresas a produzir melhor, mas também eliminou as mais ineficientes”, diz Regis Bonelli, pesquisador do IBRI/FGV.

Atualmente, a economia brasileira enfrenta um cenário perverso. O setor produtivo tem dificuldade para aumentar a sua eficiência porque passou a conviver com problemas que vão da baixa qualificação do trabalhador ao chamando Custo Brasil, que envolve a elevada e complexa carga tributária, excesso de burocracia e má qualidade da infraestrutura – um dos pesadelos das empresas no País.

Sem ferrovias suficientes e com as estradas em condições precárias, qualquer eficiência conseguida dentro da fábrica é achatada pelos custos logísticos. A Weg, multinacional presente em 11 países, sabe bem o que isso significa. “Nos Estados Unidos, um caminhão consegue percorrer 400 km num dia. No Brasil, conseguimos só 45 km”, diz o superintendente administrativo e financeiro, André Luis Rodrigues. Ele destaca que o descumprimento de prazos acarreta multas à empresa, já que o atraso pode comprometer o andamento de um projeto.

Parte desses problemas é resultado do baixo investimento nos últimos anos – no primeiro trimestre de 2016, ficou em 16,9% do PIB (na China, é de quase 50% e na Índia, 33%). “Menos investimentos significa menos produtividade, do trabalho e de capital. Apenas a qualificação da mão de obra não é suficiente se a empresa não investe em máquinas modernas”, diz o economista do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), Rafael Fagundes Cagnin. “O motivo é a elevada taxa de juros no país (14,25% ao ano), que desestimula projetos de expansão e melhorias de eficiência. “Há uma drenagem de recursos que poderiam ir para a produção e vão para o mercado financeiro”.

Mas, existem problemas dentro das fábricas. E uma delas é a gestão ultrapassada de muitas empresas, que continuam administrando os negócios como em décadas passadas. Falta educação para os gestores adotarem práticas modernas de gerenciamento e conseguir elevar o padrão da companhia.

O quadro da produtividade brasileira é ainda mais dramático quando comparado com outros países. Atualmente, até a China tem se aproximado do Brasil. Neste ano, um trabalhador chinês vai produzir US$ 25.198. “Estamos ficando cada vez mais para trás e isso é resultado do processo de desindustrialização no país”, diz o diretor da Federação das Indústrias de São Paulo, José Ricardo Ror.

O roubo governamental em sua conta de energia elétrica

Os consumidores brasileiros pagarão em 2016 cerca de R$ 20 bilhões em encargos e subsídios para o sistema elétrico, que incidem sobre as contas de energia elétrica. Os recursos arrecadados vão servir para financiar ações como o programa Luz para Todos e a tarifa social, que dá desconto para consumidores de baixa renda. Mas também sustentam incentivos a agricultores – que pagam mais baratos pela energia usada na irrigação – e incentivos a investimentos em fontes de energia que já são competitivas.

Dados da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) mostram que os encargos e subsídios respondem por cerca de 16% do valor da conta de energia. É quase o mesmo que o consumidor paga pelo serviço prestado pelas distribuidoras, que levam a eletricidade até as casas, lojas e indústrias (17%).

Não existem dúvidas de que o consumidor paga por subsídios desnecessários e que precisam ser revistos. Os programas e as políticas públicas do governo no setor elétrico, como a tarifa social e o desconto para irrigação, deveriam ser pagos com recursos do orçamento da União, ou seja, dividido com todos os contribuintes e não só pelos consumidores de energia.

energia

Segundo as previsões de especialistas, até o final do ano, o governo deve apresentar uma proposta de revisão dos subsídios e encargos embutidos na conta de luz. A mudança, no entanto, não depende só de vontade do governo. Como foram criados por lei, os subsídios precisam ser alterados pelo Congresso Nacional.

Há, ainda, a Conta de Consumo de Combustíveis (CCC), que é paga por todos os consumidores e financia a compra de combustível usado nas usinas térmicas que atendem às regiões que não estão interligadas à rede nacional de linhas de transmissão de energia. Já o subsídio às famílias de baixa renda custou, em média, R$ 2 bilhões nos últimos quatro anos.

Mas os descontos para os agricultores (irrigação) e às fontes de energia alternativas, como eólicas e biomassa, têm aumentado o seu peso para os consumidores. Em 2013, o custo deles foi de R$ 4,5 bilhões e, em 2016, saltou para R$ 6,1 bilhões.