Os desafios da gestão da cadeia de suprimentos

Compilação de dados dos fornecedores reduz os riscos

David Collins e Renaud Anjoran

A maioria das empresas americanas e europeias que fabrica produtos no exterior (particularmente na China) não tem ideia do que suas cadeias de fornecimento representam ou mesmo quantos fornecedores e subfornecedores compõem a cadeia de abastecimento (1). Para quem contrata os fornecedores – os compradores – esta falta de visibilidade pode criar desafios se eles possuem problemas de qualidade ou causam atrasos inexplicáveis.

A Toyota decidiu que precisava saber precisamente onde seus fornecedores estavam enviando as peças após o tsunami no Japão, depois de ter interrompido sua cadeia de fornecimento em 2011. Só depois disso, a Toyota determinou todas as localizações dos seus subfornecedores e foi capaz de implementar seu plano de recuperação de desastres.(2)

Dois fatores principais podem influenciar os riscos da cadeia de abastecimento:

Complexidade– Existem muitos passos (fornecedores e subfornecedores) envolvidos na obtenção de um produto acabado para você? Quanto maior for o número de subfornecedores envolvidos, maior a complexidade e, por conseguinte, maior o risco.

Distância – Muitas partes do produto vêm de outro país ou de todo o mundo? Muitas peças para automóveis ou outros produtos manufaturados vêm para os Estados Unidos da Ásia ou da Europa.As peças podem estar em um navio durante semanas e deve passar pela alfândega. Em seguida, elas podem ter de ser transportado para um subfornecedor, seja por trem ou caminhão, e transportado novamente antes de chegar ao comprador ou fabricante.

Como ilustrado na Figura 1, os compradores enfrentam maiores riscos e têm menos controle quando suas cadeias de fornecimento envolvem vários níveis de subfornecedores e subfornecedores.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

suprimentos1

Infelizmente, mesmo conhecendo todos os meandros de sua cadeia de suprimentos pode ser difícil para as empresas, se não impossível. Assim, dois desafios comuns para os compradores incluem:

A identidade dos subfornecedores é dissimulada – Isso geralmente acontece quando um fornecedor quer manter o controle. Ou o comprador comanda onde os componentes devem ser adquiridos ou o fornecedor lida com a terceirização. Neste último caso, os fornecedores muitas vezes escondem a identidade dos subfornecedores. A Figura 2 ilustra a importância de uma cadeia de fornecimento transparente.

suprimentos2

Subcontratados não revelados – Um comprador pode aprovar uma instalação de fabricação, mas a produção poderia ocorrer em outra planta sem o conhecimento do comprador. O Walmart adotou uma política de tolerância zero em relação a este tipo de subcontratação em 2012, depois de 112 trabalhadores morrerem em um incêndio em uma fábrica de roupas de Bangladesh que estava produzindo a marca Faded Glory do Walmart de vestuário.(3)

Quatro tipos de riscos

Quanto mais complexa a cadeia de abastecimento e maior a distância entre os compradores e os fornecedores, maiores serão os riscos que podem ocorrer nas seguintes áreas:

A questão da qualidade não é detectada na fábrica de origem – A peça chega ao comprador e ele descobre o problema quando executa o diagnóstico final do produto. O problema só é identificado no armazém do comprador, pois não houve ensaios ou inspeções feitas durante qualquer uma das etapas da cadeia de fornecimento anteriores.

Agora há um grande problema, porque o estoque do comprador deverá ser reformulado ou substituído e o retrabalho se torna irreal. O prazo de execução para refazer ou substituir o estoque pode afetar a entrega para os clientes do comprador, o que pode ter um efeito negativo sobre o seu negócio. Há também a possibilidade de os produtos de má qualidade ser entregues para o cliente em seu produto final.

Fornecedor do comprador tem muitos subfornecedores – Com uma cadeia de fornecimento composta de muitos subfornecedores, há provavelmente um elo mais fraco. Inevitavelmente, haverá problemas que se originam a partir desse fornecedor. Quanto mais fornecedores e subfornecedores da cadeia, mais difícil gerir e garantir que cada um pode atender aos requisitos do comprador. Lembre-se que a qualidade e o custo de cada fornecedor são, em última análise, a qualidade e o custo do comprador. Em certo sentido, toda a cadeia de abastecimento pertence à empresa de produtos acabados.

O comprador trabalha com um sistema just-in-time (JIT) e não há perturbação em qualquer lugar em sua cadeia de suprimentos – Se este for o caso, há pouca margem para erro quando se trata da programação e a entrega das peças. Se houver uma interrupção em qualquer lugar ao longo da cadeia de fornecimento, que poderia resultar em uma ruptura, isso tem um efeito não desejado na entrega dos produtos.

A causa de muitas dessas interrupções pode ser a quebra de máquinas em locais dos subfornecedores, as questões de transporte, a documentação incorreta ou problemas de qualidade identificados com causas não identificadas que não podem ser corrigidos a tempo.

Quando uma alteração de engenharia é necessária – Vamos dizer que há uma alteração no projeto. O comprador deve aplicar o seu procedimento de mudança de engenharia no seu próximo pedido de produção, mas o que fazer com os produtos em estoque com base no projeto antigo? Pode haver vários desses produtos em pontos diferentes, nos estoques dos armazéns ou em trânsito em um barco, por exemplo, com chegada em dois ou três meses. Estes produtos podem ter que ser retrabalhados ou sucateados, o que pode levar a atrasos e a custos mais elevados.

Impacto no custo em várias fases

Ser capaz de identificar problemas em uma cadeia de suprimentos e corrigi-los o mais cedo possível é um objetivo óbvio. Com demasiada frequência, no entanto, isso não acontece. Há uma regra simples conhecida como o fator de 10, em se pode estimar o impacto do custo em uma cadeia de suprimentos, dependendo de quando os problemas são identificados (ver Figura 3).

suprimentos3

Os exemplos a seguir estão em uma ordem de US $ 1.000 de produtos acabados que devem ser fabricados e enviados para um cliente e como os eventuais custos associados à resolução dos problemas em uma cadeia de suprimentos podem ser calculados:

Fator 0.1- O problema é identificado e corrigido durante uma pequena produção das peças. Se uma parte menor do produto do comprador é enviada aos subfornecedores, que identificam e corrigem quaisquer problemas nesta fase, o que afetaria o custo a um fator de 0,1. O custo de corrigir o problema enquanto as peças ainda estão neste subfornecedor teria um valor de US $ 1.000 X 0,1 = R $ 100 para um total de $ 1.100.

Fator 0.5- O problema é identificado e corrigido durante a maior parte da produção das peças. A maior parte das peças a ser fabricada para o produto do comprador, por natureza, acarreta em mais custos para a produção. Embora as questões estejam sendo identificadas durante a fabricação, o fator de custo para corrigir esses problemas seria de 0,5. Usando o mesmo exemplo com o valor da ordem de US $ 1.000, o impacto do custo seria de R $ 1.000 X 0.5 = US $ 500, para um total de US $ 1.500.

Fator 1.0- O problema é encontrado antes nos navios cheio de peças. Neste cenário, os problemas são identificados depois de todas as peças serem produzidas, mas antes que elas fossem enviadas para a fábrica do subfornecedor.

A consequência é que todo o processo teria que começar de novo, a partir de novas matérias primas. Esta produção teria de ser acelerada a um custo elevado. Outras encomendas teriam de ser subitamente colocadas em espera. O fator custo nesta fase seria de 1,0. Usando o mesmo exemplo, o impacto do custo seria $ 1.000 X 1.0 = US $ 1.000 para um total de US $ 2.000.

Fator 10- O problema é encontrado na montagem final e antes do envio para o cliente final. Todas as partes foram completadas e enviadas para a fábrica para a montagem final e o produto foi montado e testado. Durante este teste final, foi identificado um problema que resultou em produtos impróprios ou potencialmente inseguros.

Identificar os problemas e as questões nesta fase do processo de produção pode resultar em uma grande dor de cabeça e muito retrabalho de produtos acabados. Em alguns casos, terá de ser feita a substituição de componentes chaves.

Estas ações de retrabalho na planta de montagem final do comprador pode ser custosa. A necessidade de peças de reposição pode significar a encomenda de novas peças de outro fornecedor para a montagem final do comprador, a fim de se minimizar os atrasos já ocorridos.

Todas estas questões se somam, o que explica porque o impacto do custo de um fator de 10 é aplicado. Com o mesmo valor de US $ 1.000, o impacto é enorme: $ 1.000 X 10 = US $ 10.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 11.000.

Fator 100- Os problemas são identificados após o produto ter sido enviado para o cliente. Nesta fase do processo, os problemas identificados após o cliente ter recebido produtos poderiam resultar em recalls, reivindicações de garantia não cumprida e processos judiciais É fácil ver porque o fator de impacto de custo é de 100 nesta fase. O resultado seria um escalonamento $ 100.000 com base nesse valor inicial de R $ 1,000. $ 1.000 X 100 = US $ 100.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 101.000.

Obviamente, o fator 10 é apenas uma orientação geral e não se aplica a todas as situações. Os números reais podem ser bem diferentes, mas o conceito mostra um retrato verdadeiro: Em termos de tempo e dinheiro, o custo para corrigir problemas aumenta exponencialmente, o que leva mais tempo para identificá-los.

Reduzir o risco em uma cadeia de suprimentos

Há muitas maneiras de reduzir o risco de uma cadeia de suprimentos, incluindo:

Usando um processo de aprovação comprovado – Um processo, como o de aprovação da peças de produção, pode ser usado para verificar se um fornecedor de componentes desenvolveu seu próprio processo de projeto e produção para atender às necessidades de seus clientes. Este procedimento visa garantir que o fornecedor é robusto e capaz.

Entender profundamente os seus fornecedores – Não só é importante saber a identidade de cada subfornecedor em uma cadeia de suprimentos como também é fundamental para entender as capacidades de cada um. Os subfornecedores incapazes de satisfazer os padrões de qualidade que se necessita normalmente irá causar problemas que levam a atrasos e a custos adicionais.

Usando o controle estatístico do processo (CEP ou statistical process control – SPC) e o Lean – É útil se cada membro de uma cadeia de fornecimento compreende o Lean e o CEP. Com o Lean e o CEP no lugar, você é mais provável irá evitar a maioria dos problemas completamente e obter as questões pendentes resolvidas.

Construção de contingências em seu sistema de planejamento – Isto pode parecer óbvio, mas nem sempre é assim tão fácil de fazer. O planejamento para algo que você não pode prever pode ser assustador. Como observado anteriormente, algumas das maiores rupturas no abastecimento do produto no Japão são causados por desastres naturais. Se você pode planejar para qualquer tipo de ruptura em uma cadeia de suprimentos, você será capaz de minimizar o tempo de inatividade ou de interrupção da entrega de produtos aos clientes.

Protegendo seus fornecedores de fonte única – Em muitos projetos de produtos, haverá uma ou duas peças únicas que vêm de um único fornecedor. Estes fornecedores de fonte única devem ser monitorados e controlados de perto. É uma boa prática para os engenheiros e especialistas em processos do comprador, visitando esses fornecedores de fonte única, muitas vezes para ficar familiarizados com o que está acontecendo em suas instalações. Também, pode ajudá-los a trabalhar em sistemas de melhoria e indicadores de desempenho, se necessário.

Tratar fornecedores como parceiros – Um comprador deve trabalhar com seus fornecedores como se eles fossem parte das suas soluções. Em outras palavras, fazer os fornecedores entenderem que eles desempenham um papel fundamental no seu negócio e eles são realmente uma extensão da sua organização. Faça mais negócios com os fornecedores que estão receptivos a sugestões para as melhorias ou mudanças necessárias e aqueles que demonstrem ser flexíveis para as mudanças em planos de produção.

Comunicação de dados em tempo real – Se possível, o sistema de planejamento de recursos empresariais do comprador deve estar conectado aos seus fornecedores para que todos nos departamentos da cadeia de abastecimento e de qualidade possam acessar os dados em tempo real. Isso permite que um comprador possa tomar decisões com base na informação mais recente.

Estudo de caso: os erros da cadeia de suprimentos

Acme Crown (o nome foi alterado por razões de confidencialidade), uma start up de hardware com sede nos Estados Unidos, estava passando por atrasos e problemas no lançamento de um produto. A empresa enfrentou grandes perdas de vendas por causa de atrasos causados, em parte, por alguns subfornecedores.

A empresa desenvolveu um novo produto eletrônico, financiado e pré-vendidos com sucesso via Kickstarter. Enquanto se utilizou para o abastecimento, de forma independente, para alguns componentes críticos de fornecedores localizados na China, a Acme Crown também comparou vários fabricantes de equipamento na China para o conjunto da placa de circuito impresso, montagem final, testes e operações para a embalagem.

A seleção final do fornecedor, conhecido como Jade Dragon, foi baseada em diversos fatores. O mais importante, no entanto, foi que o fornecedor tinha uma grande história de trabalho com duas empresas de marca bem conhecida, e ele estava disposto a revelar os nomes de todos os seus subfornecedores.

Depois de ser selecionado pela Acme Crown, a Jade Dragon designou uma linha de produção para o novo produto e disponibilizou para a Acme Crown alguns funcionários dedicados, tais como um novo gerente de produtos e um engenheiro de teste.

Quando as encomendas de produção foram disponibilizadas, rapidamente se tornou claro que o primeiro lote de produção estaria atrasado. A falta de uma abordagem de planejamento holístico para o lançamento e uma incapacidade para manter os fornecedores de componentes responsáveis perante os seus compromissos se tornaram os principais problemas.

O lançamento do produto da Acme Crown envolvia a mecânica, o software e os elementos eletrônicos. A Jade Dragon ficou entusiasmada ao longo da discussão de desenvolvimento de produto e prometeu cumprir os prazos apertados, mas o fornecedor não foi capaz de montar, mesmo pequenos lotes como parte do processo de pré-lançamento.

Enquanto o suprimento de determinados componentes críticos foi feito diretamente, a Acme Crown contou com a Jade Dragon para identificar e selecionar subfornecedores para os componentes mais comuns. Infelizmente, os subfornecedores não foram devidamente controlados e vários foram incapazes de alcançar os padrões de qualidade necessários da Acme Crown. As partes envolvidas perceberam essas deficiências somente após as encomendas para esses subfornecedores já haviam sido feitas.

Para piorar a situação, a Jade Dragon falhou na inspeção dos componentes no momento da entrega. Assim, lotes defeituosos de componentes foram detectados na fabricação de pequenos lotes durante o pré-lançamento, atrapalhando a produção do lote de peça ao mesmo tempo.

Nesse ponto, a Acme Crown mudou sua abordagem e houve a necessidade de se planejar o lançamento de um produto novo e rever os processos de fabricação da Jade Dragon. A Acme Crown sentiu a necessidade de realmente trabalhar com o seu pessoal em algumas das instalações dos subfornecedores porque estes não poderiam ser facilmente substituídos por outros mais qualificados. Este trabalho adicional proporcionou os sistemas de qualidade e de produção nessas instalações que iriam produzir componentes aceitáveis.

Priorizando ações

A Acme Crown realizou uma avaliação de risco nas peças fabricadas e fez várias ações nos processos de toda a sua cadeia de fornecimento. A avaliação de risco permitiu formular uma lista de prioridades semelhante a uma análise dos modos de falha e seus efeitos (ver Tabela 1 e Tabela 2).

suprimentos4

suprimentos5

A Acme Crown esboçou uma lista de ações apropriadas que foram todas implementadas. E realizou reuniões periódicas com a Jade Dragon:

– Às 6h30 das segundas-feiras para garantir que a produção semanal iria começar no tempo e garantir a qualidade da fabricação.

– Toda terça-feira para analisar a produção do primeiro dia e ajudar a fábrica a corrigir quaisquer problemas.

– Cada sexta-feira para obter as peças para a semana seguinte.

Sensíveis ao fato de que não houve tempo para substituir certos fornecedores de componentes de baixa qualidade, os representantes da Acme Crown visitaram cada um no seu local de trabalho.

Um subfornecedor estava tendo dificuldades com o processo de pintura, o que resultou em vários problemas de qualidade. Uma cor teve um rendimento baixo (menos de 20%). O processo foi melhorado rapidamente, o se levar especialistas técnicos e funcionários com melhor formação para o subfornecedor. Isso ajudou a resolver os problemas específicos no processo:

– A proporção de sólidos no banho de sulfato de alumínio que não estava sendo mantida sob controle. Os empregados do fabricante foram ensinados a verificar corretamente os tanques para cada composição química.

– O processo de lixamento passou a ser feito com uma lixa de granulação maior. A lixa fina foi colocada em uso.

– Os operadores estavam tocando as peças sem luvas. Assim, foram implementadas várias medidas para eliminar fontes potenciais de contaminação.

– O secador de ar foi configurado incorretamente (a temperatura não era suficientemente baixa).

Através da implementação de ações prioritárias e específicas, a Acme Crown foi capaz de conter o atraso na produção e atingir os seus requisitos de qualidade. Identificando e avaliando todos os subfornecedores envolvidos na fabricação de componentes e na prestação de serviços que entraram na produção do produto final da Acme Crown foram passos essenciais para alcançar os seus objetivos.

Investimento inicial

Na verdade, pode-se levar uma grande quantidade de tempo e esforço para aprender sobre os seus fornecedores e subfornecedores e compreender as suas habilidades antes de se comprometer com eles. Os compradores não devem tomar nada por garantido, nem assumir nada acerca de seus fornecedores. Em última análise, os fornecedores tornam-se extensões dos compradores e, como vimos, isso pode se transformar muito caro.

Os compradores gastam tempo aprendendo sobre os fornecedores, o que certamente não é desperdiçado. Deve-se considerar isso como um investimento no negócio. Idealmente, se os compradores podem evitar quaisquer problemas com os fornecedores e subfornecedores que poderiam levar a retrabalho e recalls, ou até mesmo ao abalo de sua reputação, o trabalho antecipado é tempo – e dinheiro – bem gasto.

Referências e Notas

(1) Dimensional Research, “O Estado de Cadeias de Abastecimento em 2015: A Survey of Electronics Manufacturing,” April 2015, http://tinyurl.com/jabil-supply-chain-report. No estudo, 89% dos fabricantes de eletrônicos pesquisados disseram que enfrentou desafios com visibilidade em sua cadeia de abastecimento end-to-end. Para outras indústrias, os autores estimam que percentagem superior a 85%.

(2) Supply Chain Digest equipe editorial, “Global Supply Cadeia News: Toyota Tomando enorme esforço para reduzir seu risco da cadeia de abastecimento no Japão”, Supply Chain Digest, 7 de março de 2012,http://tinyurl.com/supply-chain-digest-report.

(3) Fórum Internacional de Direitos do Trabalho, “ILRF Solicita Marcas em participar do programa de segurança contra incêndios Seguindo fogo mortal”, comunicado de imprensa, 25 de novembro de 2012,http://tinyurl.com/irlf-press-release.

David Collins é chefe de operações na China Manufacturing Consultants (CMC) em Shenzhen, China, possui um mestrado em química e física pela Universidade de Eastern Michigan em Ypsilanti e um MBA pela Universidade de Delaware em Newark; e Renaud Anjoran é presidente da CMC, tem um MBA da Universidade Wake Forest, em Winston-Salem, Carolina do Norte, é membro da ASQ, engenheiro de qualidade com certificação ASQ e tem registro internacional de auditor líder certificado ISO 9001.

Fonte: Quality Progress/2016 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A região das Américas é declarada livre de sarampo

Rubella rashA região das Américas é a primeira do mundo a ser declarada livre de sarampo, uma doença viral que pode causar graves problemas de saúde, inclusive pneumonia, cegueira, inflamação do cérebro e até mesmo a morte. Este resultado culmina um esforço de 22 anos que envolveu uma ampla administração da vacina contra o sarampo, a caxumba e a rubéola no continente.

A declaração da eliminação do sarampo foi entregue pelo Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, durante o 55º Conselho Diretor da Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial da Saúde (OPAS/OMS), ao qual compareceram os ministros de Saúde da região.

O sarampo se torna assim a quinta doença prevenível por vacinação a ser eliminada nas Américas, após a erradicação regional da varíola em 1971, da poliomielite em 1994 e da rubéola e síndrome de rubéola congênita em 2015. “Hoje é um dia histórico para a nossa região e para o mundo. É a prova do notável êxito que se pode alcançar quando os países trabalham juntos para alcançar objetivos comuns”, ressaltou Carissa F. Etienne, diretora da OPAS/OMS. “É o resultado de um compromisso assumido há mais de duas décadas, em 1994, quando os países das Américas se comprometeram a acabar com o sarampo no início do século XXI”.

Antes de começar a vacinação maciça em 1980, o sarampo causava cerca de 2,6 milhões de mortes por ano no mundo e cerca de 101.800 óbitos somente nas Américas entre 1971 e 1979. Um estudo sobre a efetividade da eliminação do sarampo na América Latina e no Caribe estima que, com a vacinação, os países da região preveniram 3,2 milhões de casos de sarampo e 16.000 mortes entre 2000 e 2020.

“Este marco histórico não teria sido possível sem o firme compromisso político dos Estados Membros de garantir que todas as crianças tenham acesso às vacinas que salvam vidas. Não teria sido possível sem a generosidade e o compromisso dos agentes de saúde e voluntários que trabalharam arduamente para levar os benefícios das vacinas a todas as pessoas, inclusive as comunidades vulneráveis e de difícil acesso. E não teria sido possível sem a forte liderança e a coordenação da OPAS, escritório regional da OMS para as Américas”, afirmou Etienne.

Desde 2002, quando nas Américas foi notificado o último caso endêmico de sarampo, a região havia interrompido a transmissão do vírus. Como o sarampo continua circulando no âmbito mundial, alguns países haviam notificado casos importados de outras partes do mundo. Entre o ano passado e agosto deste ano, o Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, recebeu as evidências apresentadas por todos os países da região da eliminação desta doença e as considerou satisfatórias para fazer esta declaração. O processo envolveu seis anos de trabalho com os países para documentar as evidências da eliminação.

O sarampo é uma das doenças mais contagiosas, e afeta sobretudo crianças. É transmitido por gotas de saliva procedentes do nariz, boca e garganta de pessoas infectadas. Os sintomas consistem em febre alta, erupção generalizada em todo o corpo, congestão nasal e irritação ocular. Pode causar complicações graves, tais como cegueira, encefalite, diarreia intensa, infecções do ouvido e pneumonia, sobretudo em crianças com problemas de nutrição e pacientes imunodeprimidos.

Como resultado dos esforços de eliminação global do sarampo, em 2015 foram notificados 244.704 casos de sarampo no mundo, mais da metade na África e Ásia, o que representa uma queda notável em relação a anos anteriores. Para manter a eliminação do sarampo, a OPAS/OMS e o Comitê Internacional de Peritos para a Eliminação do Sarampo e da Rubéola recomendou a todos os países das Américas que fortalecessem a vigilância ativa e mantivessem a imunidade de sua população através da vacinação.

“Quero destacar que nosso trabalho ainda não terminou. Não devemos ficar complacentes com este resultado, mas protegê-lo cuidadosamente”, advertiu Etienne. “O sarampo continua circulando amplamente em outras partes do mundo, motivo pelo qual devemos estar preparados para responder aos casos importados. É fundamental continuar mantendo as altas taxas de cobertura de vacinação e é crucial que os casos suspeitos de sarampo sejam notificados às autoridades imediatamente”, acrescentou.

Na década de 1990, registrou-se uma queda no número de casos, mas a diminuição mais notória ocorreu depois que a região lançou sua iniciativa de eliminar o sarampo em 1994. Nesse ano, os países das Américas estabeleceram o objetivo de eliminar a transmissão endêmica do sarampo de maneira coletiva até 2000, através da implementação de estratégias de vigilância e vacinação recomendadas pela OPAS/OMS.

A estratégia da OPAS/OMS para erradicar o sarampo baseou-se em três ações: fazer uma campanha nacional de vacinação contra o sarampo dirigida a crianças entre 1 e 14 anos; fortalecer a vacinação de rotina para alcançar no mínimo 95% das crianças a cada ano; e fazer campanhas maciças de acompanhamento a cada quatro anos, com o fim de vacinar no mínimo 95% das crianças de 1 a 4 anos com uma segunda dose da vacina.

Seguindo esta estratégia, o último surto endêmico foi registrado na Venezuela em 2002. Contudo, alguns países da região continuaram notificando casos importados. Entre 2003 e 2014, o número total de casos de sarampo importados ou relacionados a uma importação chegou a 5.077 nas Américas.

Após declarar a eliminação da rubéola e da Síndrome de Rubéola Congênita em 2015, o Comitê Internacional de Peritos esperou que se apresentassem as evidências da interrupção de um surto de sarampo no Brasil, que havia começado em 2013 e durou mais de um ano. Depois de um ano de ações dirigidas e extrema vigilância, o último caso de sarampo no Brasil foi registrado em julho de 2015. Com este resultado e ante o fato de que a região manteve a eliminação por mais de 12 anos, o Comitê Internacional de Peritos aceitou as evidências apresentadas pelos países e declarou a eliminação do sarampo nas Américas.

Advertisements

Deixe uma Resposta

Preencha os seus detalhes abaixo ou clique num ícone para iniciar sessão:

Logótipo da WordPress.com

Está a comentar usando a sua conta WordPress.com Terminar Sessão / Alterar )

Imagem do Twitter

Está a comentar usando a sua conta Twitter Terminar Sessão / Alterar )

Facebook photo

Está a comentar usando a sua conta Facebook Terminar Sessão / Alterar )

Google+ photo

Está a comentar usando a sua conta Google+ Terminar Sessão / Alterar )

Connecting to %s

%d bloggers like this: