Mostrando o caminho

Determinando o papel de liderança na ISO 9001: 2015

Robert Freeman e Jennifer Drown

A ISO 9001: 2015 já está completando quase um ano de sua publicação e, em sua maior parte, o público parece estar esperando para ver a sua abordagem, permitindo que outras pessoas trabalhem sobre o impacto das mudanças em primeiro lugar. Enquanto muitos livros foram publicados para fornecer informações sobre a norma revisada, as organizações ainda estão tentando entender como contabilizar e implementar as mudanças. Em particular, as exigências relacionadas com a liderança que são vistas como uma área que precisa de maior clareza.

A finalidade de um sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2015 (SGQ) – que é referido como sistema de gestão e tem uma ênfase na garantia de qualidade – é assegurar a estrutura para a liderança e as ferramentas de que se necessita para se concentrar no que é importante. A norma exige ainda a liderança de demonstrar e manter um compromisso que promova a tomada de decisão, que se destina a atingir e manter a eficácia da organização por meio do sistema de gestão.

A mudança de um SGQ para a verdadeira gestão, portanto, é abordar a necessidade de passar de um departamento ou mentalidade filosófica a um sistema que sirva como base para o direcionamento estratégico. Como parte de considerar o que é importante para a gestão a pergunta é: será que a ISO 9001:2015 quando implantada em uma organização cumpre o seu propósito?

Cumprindo o seu propósito, por exemplo, pode significar que mostra um lucro ou no caso de organizações sem fins lucrativos mantém os seus ativos. Porque o valor alcançado é o mais importante para a gestão, o que seria o propósito da organização. Esse objetivo, que é identificado na norma, está diretamente relacionado ao valor monetário ou não monetário.

Valor e liderança

Se uma organização busca – ou seja, a sua finalidade – o valor monetário, o que importa é a rentabilidade ou se mantém os seus ativos porque isso é fundamental para a sua finalidade. Se esse valor é não monetário, qualquer que seja os valores da organização, isso se torna o ponto focal.

As exigências sobre a capacidade de a liderança atingir este valor está relacionado com a ISO 9001: 2015, mas a abordagem utilizada para identificar o papel de liderança e o grau em que este valor é contabilizado está dentro da organização.

Isso pode ser um desafio para organizações que implementam a norma e as auditorias realizadas, porque ambos devem trabalhar para entender como as exigências deverão ser abordadas e avaliadas. As lideranças e os auditores devem ser capazes de tirar conclusões sobre se uma organização tem efetivamente representantes para os seus papéis de liderança.

Com isto em mente, vamos examinar o que a ISO 9001:2015, na verdade, exige e as inter-relações dos seus requisitos. Para fazer isso, o propósito de uma organização e a direção estratégica em relação ao seu contexto deve ser entendido.

Valor e resultados

As organizações são dirigidas ou controladas por quem pode fazer para atingir o que se valorizam, o que é o seu propósito e como conseguir isso, que é o seu direcionamento estratégico. Para a maioria das organizações, o valor é monetário, ou seja, o resultado é os ativos acumulados.

Para organizações com valor não monetários ou financiadas por uma fonte, e que não está à procura de um retorno monetário, a busca é uma iniciativa destinada a alcançar um resultado específico. Um exemplo disso seria uma organização que recebe financiamento de um benfeitor que está olhando para o retorno que é o efeito ou benefício a ser prestado. Neste cenário, a organização não está buscando um lucro ou olhando para manter os seus ativos, mas tem uma finalidade que é centrada no impacto que pode alcançar em relação ao que é fornecido.

Assim, a finalidade associada à direção estratégica para ambas as organizações monetárias e não monetárias tende a produzir:

Grandes produtos ou serviços – Estes incluem qualquer produto ou serviço que deva atender aos requisitos, necessidades e expectativas das partes interessadas e relevantes.

Produtos ou serviços que são prestados em tempo – Uma organização vive de acordo com seus prazos prometidos para quando um produto ou serviço estará disponível ou conseguido.

Rentabilidade ou bens acumulados ou realização de valor não monetário hoje – Uma organização cumpre os requisitos de curto prazo de seu propósito hoje, então não pode haver um amanhã.

Uma posição que pode continuar a ganhar dinheiro ou obter um valor não monetário amanhã – Isso garante que o que está sendo cumprido hoje não altere o objetivo de longo prazo da organização.

Esses itens estão inter-relacionados e são igualmente importantes e pode afetar o outro.

A capacidade de a ISO 9001:2015 ajudar uma organização com sua busca de valor não é nova, mas uma expectativa mais claramente definida na versão 2015 está ajudando à alta administração a entender como demonstrar como a liderança e o compromisso fazem parte de um sistema de gestão.

Enquanto os conceitos por trás do propósito e da direção estratégica não são claramente enunciados na norma, esses conceitos não são novas considerações para a gestão. Para garantir que a alta administração vê o valor em um sistema de gestão mais focado em negócios, vamos analisar a ISO 9001:2015 que descreve os conceitos fundamentais e os princípios de qualidade de gerenciamento e olhar para a norma através dos olhos da direção e do propósito estratégico no contexto de uma organização.

Contexto e finalidade

O contexto de uma organização é definido no subitem 3.2.2 da ISO 9000:2015 como a “combinação de problemas internos e externos que podem ter um efeito sobre a abordagem de uma organização no desenvolvimento e na concretização dos seus objetivos.” (1) Isso está junto com a necessidade de compreender o contexto e sua relevância para o propósito de uma organização e sua direção estratégica, e seu efeito sobre a capacidade de a organização alcançar os resultados pretendidos com o seu sistema de gestão. (2)

Em outras palavras, o contexto é o mundo que existe dentro de uma organização. Enquanto o contexto deve ser gerido, a ausência de fazê-lo não significa que o contexto não exista. Este mundo (o contexto da organização) é orgânico, o que significa que vai crescer e se desenvolver independentemente do gerenciamento da liderança.

Se a administração não fornecer a liderança necessária para definir e determinar o contexto da organização, isso vai ocorrer por conta própria. Aqueles dentro da organização serão forçados a sobreviver a essa experiência. Enquanto essa sobrevivência pode ainda funcionar, a ausência de liderança pode resultar que a uma organização não é capaz de promover e sustentar o seu sucesso, porque as medidas tomadas não estão posicionadas para explicar o propósito da organização, a sua direção estratégica e o seu contexto.

Para ter uma perspectiva adicional sobre finalidade da ISO 9001:2015, considere-se a nota no final do subitem 5.1.1. Ele diz para interpretar a palavra “negócio” de forma tão ampla que significa “aquelas atividades que são fundamentais para os propósitos da existência da organização…” Em outras palavras, uma organização existe para conseguir o que ela valoriza. (3)

Isto é importante porque não reconhecer esta definição de “negócio” dentro do sistema de gestão é a principal razão de a maioria dos líderes não abraçar plenamente a ISO 9001 ou os sistemas de gestão de suas organizações. A mudança da ISO 9001:2015 nas expectativas da liderança se destina a ajudar nesta compreensão e a encorajar a liderança a participar ativamente no sistema de gestão.

Algumas pessoas, em funções de gerenciamento, visualizam este somatório de exigências de liderança como um fardo, e muito disso é porque eles acreditam que a norma coloca muita responsabilidade adicional sobre eles.

Se o sistema de gestão não é um reflexo da organização de uma forma que está alinhado com a percepção do sistema e ele ser um fardo, isso pode ser uma realidade do propósito de sua gestão. Assim, o propósito da existência da organização deve ser visto como um ponto central de um sistema de gestão para se tornar verdadeiramente o tipo de liderança que é pedido na norma. Esta é a razão para se referir a ele como o sistema de gestão, assegurando simultaneamente que realmente é um reflexo do negócio com ênfase na garantia de qualidade.

Com o propósito da organização totalmente compreendido, o sistema de gestão pode ser efetivamente implementado, fornecendo uma estrutura de liderança para identificar e manter a direção estratégica necessária para cumprir esse propósito.

Direção estratégica

A estratégia consiste nos elementos identificados como partes do plano de liderança para cobrir aspectos como o que deve ser feito ou sustentado para obter a organização onde ele precisa ir para conseguir o seu objetivo.

Nossos exemplos anteriores de resultados com relação à direção estratégica – como a oferta de bons produtos ou serviços, entregá-los o mais rápido possível, ganhar dinheiro hoje e se posicionar para ganhar dinheiro amanhã – mostraram uma visão rudimentar sobre a direção estratégica. Este exemplo descreve em detalhes sobre como uma organização precisa ser identificada em relação aos seus produtos ou serviços.

A capacidade de satisfazer os requisitos deve ser bem conhecida por aqueles dentro da organização a fim de garantir que as necessidades e as expectativas atuais e futuros relacionadas com a finalidade sejam atendidas. Estes detalhes e quaisquer outros associados com as necessidades e expectativas de outras partes interessadas relevantes também seriam parte da direção estratégica.

É importante notar que a ISO 9001:2015 não aborda a necessidade de definir a direção estratégica. Ela simplesmente reconhece isso como um ponto de referência. A norma trabalha a partir da ideia de que a gestão está fornecendo a liderança através de alguma forma de orientação estratégica.

A evidência disso seria nos resultados associados com detalhes que estão incluídos na política com os seus objetivos de apoio e os resultados encontrados em uma revisão da gestão. (4) Depois do propósito e da direção estratégica que são entendidos em relação ao contexto, a organização pode desenvolver os seus objetivos e a sua política.

Objetivos

Os objetivos definidos no subitem 3.2.2 da ISO 9000 pode ser o mesmo que os “objetivos de qualidade” chamados no subitem 6.2 da ISO 9001, mas eles também podem incluir outros de gestão e não considera a parte do sistema de gestão existente. (5 e 6) Esses outros objetivos são aqueles que a administração acredita proporcionar uma sensação de direção, mas que podem não ter sido considerados no escopo de um sistema de gerenciamento baseado em na ISO 9001.

Essa desconexão pode e deve ser resolvida como parte da transição da ISO 9001:2008 para ISO 9001:2015. Esses outros objetivos tendem a ter uma relação direta com o propósito da organização, tais como ganhar dinheiro ou conseguir valor não monetário e eles desempenham um papel significativo na direção estratégica.

A realização de cada objetivo só pode ser realizada se o contexto é totalmente compreendido e os objetivos são vistos como estando relacionados com o propósito e as necessidades da organização. Sem essa congruência, a organização arrisca a possibilidade de criar interesses concorrentes.

As organizações operam nesse contexto e a liderança deve demonstrar que se mantém ativa e participa dele. Isto inclui a instituição de processos para sustentar e melhorar o desempenho organizacional.

A maioria das organizações já tem contexto e simplesmente precisa entender ou ajustar o que e como esse contexto se encaixa com o propósito, com a direção estratégica e com os resultados pretendidos e necessários dos sistemas de gestão.

No início pode não haver um contexto totalmente desenvolvido até que estabeleça a sua finalidade e a sua direção estratégica. Isto porque a organização pode optar por utilizar o seu propósito e a sua direção estratégica para identificar os resultados a serem alcançados.

Política

No que diz respeito a uma política de qualidade, a subseção 5.2.1 da ISO 9001:2015 explica que a política de qualidade deve ser estabelecida, implementada e mantida. Esta política é esperada para ser “adequada à finalidade e ao contexto da organização, e apoiar a sua direção estratégica”, de acordo com o item 5.2.1. (7)

Novamente, isso seria dizer ganhar dinheiro ou receber o valor não monetário (propósito) de hoje, e sendo posicionada para fazê-lo novamente amanhã (direção estratégica), enquanto responde por questões internas e externas que podem afetar os objetivos destinados a conduzir o propósito e a direção estratégica dentro no contexto da organização. (8 e 9)

Em outras palavras, a alta administração deve assegurar que o sistema de gestão como um todo e a política de qualidade que desenvolvem são práticos e têm base em um compromisso destinado a liderar a organização a atingir o seu objetivo e a sua orientação estratégica.

A política de qualidade fornece um filtro de tomada de decisões para garantir que as ações tomadas por qualquer pessoa sob a direção da alta administração são comparáveis às ações que ela faria. Isto é realizado através de uma comunicação do que é entendido por todos, de modo que este filtro possa ser universalmente aplicado em toda a organização, garantindo a sua política. (10)

Integração com os processos de negócios

A ISO 9001:2015 tem muitas referências às expectativas em relação ao compromisso e à liderança da administração, e alguns exemplos de oferta de como a conformidade com a norma suporta o uso de um sistema de gestão para dirigir uma organização em direção ao seu propósito e à sua direção estratégica.

Para a organização estar em uma posição para sustentar seu propósito e apoiar a prossecução da sua orientação estratégica, o subitem 5.1.1c explica que é fundamental integrar o sistema de gestão nos processos de negócios e, portanto, torná-lo um processo de gestão de qualidade. (11) A abordagem tradicional de fazer isso tem sido usar a ISO 9001:2015 como um guia de como fazer e simplesmente seguir as cláusulas tal como foram apresentadas. A norma não foi escrita ou destinada a ser aplicada dessa forma.

Simplificando, a ISO 9001: 2015 é uma plataforma para ser aplicada e implementada com a finalidade de estabelecer, manter e melhorar os processos envolvidos e apoiar o propósito de uma organização e a sua direção estratégica.

A intenção é desenvolver uma compreensão clara dos processos associados para cumprir o propósito e a direção estratégica de uma organização, e se conectando à norma, conforme aplicável. Isso vai ajudar no desenvolvimento de um sistema de gestão integrado e coeso.

A implementação usando este método promove as funções das atividades de negócio e reduz as posições conflitantes ou os interesses concorrentes na organização. A figura 1 ilustra um exemplo do papel da gestão no sistema. A figura é uma visão integrada com a norma por meio dos olhos da liderança, porque é menos sobre as necessidades que existem na norma e mais uma visão de como a administração tenderia a pensar e a funcionar.

Clique na figura para uma melhor visualização

Se o sistema de gestão é um reflexo do negócio e a ISO 9001:2015 pode ser vista como uma plataforma que posiciona a organização para ser mais eficaz, a alta administração seria mais inclinada a apoiar o papel da gestão que é preconizada pela norma e fornecer uma liderança comprovada (ver 5.1.1j subitem) através de:

– Garantir que os recursos necessários estão disponíveis (subitem 5.1.1e).

– Comunicar a importância de uma gestão eficaz, incluindo as relacionadas com a gestão de qualidade e em conformidade com o sistema (subitem 5.1.1f).

– Garantir que o sistema de gestão chegue aos resultados pretendidos (subitem 5.1.1g).

– Engajar-se, dirigir e apoiar as pessoas que contribuem para a melhoria e a eficácia do sistema de gestão (subseções 5.1.1h e 5.1.1i). (12)

A necessidade de demonstrar a liderança e o compromisso com relação à orientação para o cliente (13) – que faz parte da posição de ganhar dinheiro ou obter um valor não monetário amanhã – e usando a ISO 9001: 2015 como uma plataforma, pode posicionar o sistema de gestão em falar em nome da administração no que diz respeito à liderança e compromisso.

É importante notar que o papel da liderança e a responsabilidade da administração não são exclusivos para esta versão da ISO 9001. As versões anteriores podem não ter tido um papel tão bem definido para liderança e para a responsabilidade de gestão, mas a norma nunca foi destinada a ser um sistema independente. Desenvolveu-se para ajudar a estabelecer e manter práticas comerciais eficazes ao redor de seus requisitos, das necessidades e das expectativas das partes interessadas relevantes em apoio à finalidade – que tem sido um alicerce da política de qualidade desde a ISO 9001:2000 (14) A relevância do propósito de uma organização também pode ser implícita através do conceito de “metas organizacionais” referidos na versão de 1994. (15)

As alterações na versão de 2015 abordam de forma mais clara o papel da liderança no sistema de gestão a fim de garantir a qualidade. Isto pode provocar uma mudança de mentalidade para as organizações certificadas com a ISO 9001: 2015 e aqueles que usam para auditar – a mudança da visão de um sistema de gestão para como satisfazer a norma para uma abordagem centrada no negócio que promove e sustenta uma organização.

Referências e notas

1) International Organization for Standardization (ISO), ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, subitem 3.2.2 – Contexto da organização.

2) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 4.1-Compreender a organização e seu contexto.

3) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.1.1-Geral.

4) Áreas da ISO 9001: 2015 que falam da evidência de orientação estratégica podem ser encontradas nas subseções 5.1.1b, 5.2.1a e 9.3.1.

5) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, ver referência 1.

6) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, os objetivos da Qualidade em 6.2 e planejamento para alcançá-los.

7) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.2.1 – Estabelecer a política da qualidade.

8) ISO, ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, ver referência 1.

9) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, consulte Referência 2.

10) ISO 9001: 2015 subseções 5.2.2b, “Essa política de qualidade deve ser comunicada, entendida e aplicada dentro da organização.” Para mais informações, leia a política de subcláusula Comunicação na qualidade, 5.2.2.

11) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, consulte Referência 3.

12) Ibid.

13) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.1.2 – Foco no cliente.

14) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, seção 5.3.

15) ISO, ISO 9001:1994 Quality systems—Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing, subclause 4.1.1.

Robert Freeman é presidente da Practical Perspectives em McKinney, TX. Ele é um técnico norte-americano na próxima revisão da ISO 9004 e é membro U.S. Technical Advisory Group (TAG) to ISO Technical Committee (TC) 176. Freeman é um membro sênior da ASQ, auditor líder registrado para a ISO 9001 e associado com certificação ASQ; e Jennifer Drown é uma parceira da Practical Perspectives. Ela é membro da ASQ e suplente do U.S. TAG to ISO TC 17. Drown, engenheira sênior de processo e de qualidade, é certificada pela ASQ em Six Sigma Green Belt.

Fonte: Progress qualidade/2016 outubro

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Desnecessário dizer que o foco central de qualquer organização é atender o cliente externo – e da melhor forma – pois sem cliente não há empresa. Aliás, conhecê-lo é, não apenas, essencial para sua empresa, como também  importante fonte de informação para você poder melhor relacionar-se com ele e prestar-lhe um serviço de primeira.

Mas, cabe aqui uma pergunta: você sabe quem são seus clientes? Já fez essa pergunta alguma vez a você mesmo? Se respondeu que são os consumidores, compradores, fregueses etc. a sua resposta está incompleta. Clientes são todos aqueles dos quais você depende ou dependem de você. Sendo assim, por esta ótica, existe um cliente fundamental grandemente ignorado por inúmeras empresas: o cliente interno.

Por exemplo, em sua própria organização, você depende do setor de expedição, faturamento, informática etc. para poder prestar um atendimento apropriado aos clientes externos. Da mesma forma esses setores, e também outros, dependem da sua colaboração para que você lhes forneça informações e orientações precisas sobre propostas, acordos, acertos e entendimentos que você teve com o cliente externo. Não apenas isso, se você faltar ao serviço, e isso acarretar uma sobrecarga de trabalho a um colega seu, esse também é seu cliente, pois foi afetado pela sua ausência.

Assim, o conceito de cliente tem uma abrangência muito maior: ele tanto é interno quanto externo. Você tem que ter uma interação e relacionamento excelente com os clientes internos, conhecendo e informando-se dos seus serviços e procedimentos internos para saber o tipo e a natureza do suporte que eles lhe fornecem e, por sua vez, como você pode facilitar a vida deles com informações e procedimentos que ajudem o trabalho deles. Muitas organizações descuidam ou ignoram o fato de que o trabalho interativo e harmonioso entre as pessoas de uma mesma equipe, bem como com as demais áreas, é fundamental para que a empresa possa prestar um serviço ágil e de qualidade aos clientes externos.

Por outro lado, o serviço que você presta ao cliente externo é reflexo direto do seu preparo e do ambiente em que você trabalha. Ninguém pode sentir-se feliz e prestar um atendimento nota 10 se trabalha num ambiente desagregador e conflituoso. A qualidade começa em casa, dentro da empresa, no seu próprio local de trabalho, com sua equipe. Logo, nada melhor do que começar pelo seu próprio ambiente de trabalho e avaliar o grau de relacionamento e interação entre você e seus companheiros de equipe, através de um questionário.

Questionário sobre trabalho de equipe

Responda as questões levando em conta como você e sua equipe realmente agem, e não como você acha que seria melhor. Lembre-se que o questionário refere-se a você e à equipe de trabalho da qual participa.

S = Sim       N = Não       + –  = Mais ou menos

1. Há muitas queixas, e o moral da minha equipe anda baixo. S N + –
2. A comunicação e as informações entre os próprios colegas, e destes para a chefia, são feitas abertamente, sem ocultar nada. S  N  + –
3. Nossa equipe encoraja para que todos os membros  do grupo compartilhem suas ideias e conhecimentos, uns com os outros. S  N  + –
4. Os conflitos são frequentes na nossa equipe. S N + –
5. As pessoas da minha equipe confiam umas nas outras. S N + –
6. Todos os membros da equipe procuram constantemente aprimorar seus serviços para melhorar os processos de trabalho. S  N  + –
7. Nosso chefe (ou a empresa) propicia muitas oportunidades de treinamento para a equipe. S N  + –
8. Existem “grupinhos” e/ou favorecimento de pessoas na equipe. S N + –
9. Nossa equipe se relaciona muito bem com nosso chefe. S N + –
10. Sempre que necessário,  todos os membros  da   equipe se ajudam mutuamente.            S  N  + –
11. As pessoas são reconhecidas e recompensadas pela empresa quando fazem um bom trabalho. S N  + –
12. Falta competência ao nosso chefe para comandar  a equipe adequadamente.                 S  N  + –

Faça Sua Avaliação

Marque  um  ponto  para  cada  resposta SIM  que  você  deu às  seguintes questões: 2, 3, 5, 6, 7, 9, 10, 11

Marque um ponto para cada resposta NÃO que você deu às seguintes questões: 1, 4, 8, 12

Marque meio ponto para cada resposta MAIS OU MENOS.

Total de Pontos:__________

Interpretação

De 10 a 12 pontos. Ótimo. Você é um bom membro de equipe e trabalha num grupo produtivo, unido e que se relaciona bem. Além disso, aparentemente, demonstra estar contente com seu chefe e/ou a empresa. As divergências, quando surgem, são resolvidas abertamente, de forma satisfatória.

De 7 a 9,5 pontos. Esta é uma pontuação média. Significa que você e sua equipe desenvolvem um trabalho de grupo aceitável, em que o clima é satisfatório, mas que poderia ser melhor. Não compromete o desempenho do grupo, mas existem algumas divergências e insatisfações que precisam ser tratadas. Vejas as questões que não tiveram pontuação, ou meio ponto. Elas indicam o que precisa melhorar.

Abaixo de 7 pontos. É uma pontuação fraca. Revela um baixo índice de coesão do grupo o que pode significar insatisfação com a empresa, ou com o gestor, ou mesmo, entre os próprios colegas. O moral da equipe e a produtividade estão em baixa. Veja as questões que não tiveram pontuação, ou meio ponto. Elas indicam o que precisa melhorar.

“A fórmula secreta para os negócios de sucesso é tratar os clientes como hóspedes e os empregados como pessoas.” Tom Peters

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão,administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

Importância da periodicidade na calibração dos instrumentos de medição

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Adonis Alvarenga

Considerados o coração das empresas, os instrumentos de testes e medição verificam e avaliam os processos de produção e gerenciam a qualidade final dos produtos, sendo diretamente responsáveis pelo maior ou menor sucesso dos negócios. Nesse sentido, a verificação regular da condição destas peças vitais da corporação com um equipamento de calibração rastreável, é essencial, pois além de assegurar que a qualidade seja sempre compatível com as expectativas do cliente – o que é essencial quando é preciso obedecer à certificação ISO 9000 – ela é também lucrativa.

Ao desenvolver as especificações dessa classe de produtos, os engenheiros de projeto levam em conta uma variedade de influências de incerteza, como por exemplo, a rastreabilidade pelo Sistema Internacional de Unidades (SI), a estabilidade em curto e longo prazos ou devido à variação ambiental, além de outras fontes de incerteza com base no design do produto. As incertezas relacionadas à estabilidade de longo termo devem ser definidas por um determinado intervalo de tempo, sendo as de um ano o mais comum.

Os equipamentos de teste e medição devem ser projetados para atender a todas as especificações, por isso, é fundamental que desde a concepção do produto, sejam realizados testes por métodos tais como análise estatística de confiabilidade e teste de ciclo de vida acelerado. Ao se adquirir um equipamento de teste, lembrando sempre da importância de ser um produto de qualidade incontestável, é preciso selecionar um intervalo apropriado para a sua recalibração.

Este intervalo pode ser mais curto ou mais longo do que o intervalo de tempo indicado nas especificações do fabricante, em função de fatores como frequência de utilização ou agressividade do ambiente de funcionamento. Por isso, a norma que rege os laboratórios de calibração, a NBR ISO/IEC 17025:2005, estabelece que um laboratório de calibração não deve recomendar um intervalo de calibração, exceto se tiver sido previamente acordado com o cliente.

Quer o usuário final selecione um intervalo de recalibração de seus instrumentos de teste e medição com base na especificação indicada pelo fabricante, ou através de quaisquer outros meios, é importante sempre avaliar os dados desta recalibração, de modo a garantir que os intervalos pré-selecionados atendam de fato aos seus requisitos de qualidade e confiabilidade.

E por que calibrar? A necessidade de atingir resultados consistentes constitui um dos motivos mais importantes para a calibração dos instrumentos de medição. Manter a regularidade desta calibração traz benefícios consistentes, como qualidade ampliada e produção mais uniforme, baixo custo operacional devido à confiabilidade aprimorada, acesso aos mercados internacionais, estabelecimento de um sistema de controle de qualidade, atendimento dos critérios de controle de produção, e maior confiabilidade na medição e resultados dos testes.

Adonis Alvarenga é gerente da Fluke Calibration para America Latina, divisão da Fluke Corporation.

Cetesb diz que houve queda nas emissões veiculares nos últimos dez anos

A Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb) divulgou o relatório Emissões Veiculares no Estado de São Paulo apontando que os índices de poluentes lançados por automóveis, utilitários, ônibus e caminhões para a atmosfera continuam em decréscimo. A estimativa é de que, em 2015, foram emitidas no Estado 366 mil toneladas de monóxido de carbono (CO), 197 mil toneladas de óxidos de nitrogênio (NOx), 5,5 mil toneladas de material particulado (MP), 4,7 mil toneladas de dióxido de enxofre (SO2) e 80 mil toneladas de Compostos Orgânicos Voláteis (COV), que é a soma de hidrocarbonetos (NMHC)  e aldeídos (RCHO). Em 2014, as emissões foram de 416 mil toneladas de CO, 214 mil toneladas de NOx, 6.159 mil toneladas de MP, 6.562 mil toneladas de SO2, e 88 mil toneladas de COV. Todos esses indicativos da qualidade do ar mostram tendência declinante nos últimos dez anos.

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Segundo o estudo da Cetesb, 60% dessas emissões estão concentradas na Macrometrópole Paulista, área geográfica que reúne as regiões metropolitanas de São Paulo, Campinas, Baixada Santista, Vale do Paraíba e Sorocaba. Os automóveis e as motocicletas foram os maiores responsáveis pelas emissões de CO e de NMHC, enquanto os caminhões contribuíram com as de MP, NOx e SO2. A participação dos veículos mais antigos e tecnologicamente defasados, com mais de 20 anos, responde por 10% da frota e 42% das emissões totais.

As emissões veiculares de gases de efeito estufa, medida em CO2eq (dióxido de carbono equivalente), foi da ordem de 40,9 milhões de toneladas de CO2eq, contabilizando uma redução de 9% em relação ao ano anterior, em decorrência do aumento do uso do etanol em substituição à gasolina e pela redução do consumo de diesel. A maior contribuição vem dos caminhões, com cerca de 15 milhões de toneladas de CO2eq, seguido dos automóveis com cerca de 12 milhões de toneladas.

Para estimar a frota circulante em São Paulo, foi adotado um critério diferente do Detran- SP, que não exclui os veículos efetivamente fora de uso. Por esse critério, em 2015, havia em operação um total 15,4 milhões de veículos nas vias paulistas, menos de 1% acima da estimativa do ano anterior. Desses, 10,2 milhões são automóveis, 2 milhões são comerciais leves, 600 mil ônibus e caminhões e 2,6 milhões de motocicletas. Em 2015, o consumo de gasolina e de diesel diminuiu em relação ao ano anterior, enquanto o de etanol subiu cerca de 25%.

Revestimento não aderido (RNA) em edifícios

O artigo Revestimento Não Aderido: Proposta de Critérios de Desempenho e Métodos de Ensaio, dos pesquisadores Luiz Fernando Batista Silva e Luciana Alves Oliveira, revelou que os sistemas de revestimento não aderido (RNA) são tecnologias relevantes do ponto de vista da industrialização da construção. O RNA é composto por placas apoiadas em peças metálicas, presas aos perfis da estrutura do sistema, os quais são fixados à estrutura principal do prédio e às paredes da fachada com insertos metálicos.

Os sistemas podem ser aplicados tanto na execução de novas fachadas quanto no retrofiting de edificações. Entretanto, a ausência de normalização brasileira específica prejudica uma avaliação adequada do desempenho do produto.

Segundo os autores, partindo da constatação de que a NBR 15575-4 de 02/2013 – Edificações habitacionais – Desempenho – Parte 4: Requisitos para os sistemas de vedações verticais internas e externas não se aplica diretamente ao sistema RNA, eles propuseram uma definição de critérios de desempenho e de métodos de ensaio, com base na NBR 10821, partes 1, 2 e 3 – Esquadrias externas para edificações e no European Technical Approval Guideline (ETAG 034 – Part 1), considerando os requisitos de resistência a cargas de vento e drenagem do sistema.

A NBR 15575-4 entrou em vigor 150 dias após sua publicação, devido à repercussão que esta parte terá sobre as atividades do setor da construção civil, bem como à necessidade de adequação de todos os segmentos desta cadeia produtiva, envolvendo projetistas, fabricantes, laboratórios, construtores e governo. Ela estabelece os requisitos, os critérios e os métodos para a avaliação do desempenho de sistemas de vedações verticais internas e externas (SVVIE) de edificações habitacionais ou de seus elementos.

Já a NBR 10821-1 de 01/2011 – Esquadrias externas para edificações – Parte 1: Terminologia define os termos empregados na classificação de esquadrias externas utilizadas em edificações e na nomenclatura de suas partes. A NBR 10821-2 de 01/2011 – Esquadrias externas para edificações – Parte 2: Requisitos e classificação especifica os requisitos exigíveis de desempenho de esquadrias externas para edificações, independentemente do tipo de material. E a NBR 10821-3 de 01/2011 – Esquadrias externas para edificações – Parte 3: Métodos de ensaio especifica os métodos de ensaio para a avaliação de desempenho e classificação de esquadrias externas para edificações, independentemente do tipo de material. Mais informações sobre as normas clique aqui

Os autores concluíram que o método proposto neste estudo é consistente. Os resultados obtidos nos ensaios demonstraram que a compatibilização entre a NBR 10821 e o ETAG 034 – Parte 1 deu subsídios aos critérios e aos métodos de ensaio para avaliação do comportamento do sistema RNA, demonstrando que os métodos propostos são consistentes e podem integrar uma futura regulamentação técnica.

Alô Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): o reuso da água está crescendo, mas faltam normas técnicas

A reutilização, o reuso de água ou o uso de águas residuárias não é um conceito novo e tem sido praticado em todo o mundo há muitos anos. Existem relatos de sua prática na Grécia antiga, com a disposição de esgotos e sua utilização na irrigação.

A demanda crescente por água tem feito do reuso planejado da água um tema atual e de grande importância. O reuso de água deve ser considerado como parte de uma atividade mais abrangente que é o uso racional ou eficiente da água, o qual compreende também o controle de perdas e desperdícios, e a minimização da produção de efluentes e do consumo de água.

Mesmo assim, ainda não existem normas técnicas desenvolvidas pela ABNT. Foi feito um contato com ABNT/CB-177 – Comitê Brasileiro de Saneamento Básico, com o analista técnico Alvaro Almeida, que informou não existir nada oficialmente. Parece haver uma demanda grande pelo reuso da água, mas as discussões não evoluíram havendo muita confusão entre aproveitamento e reuso.

Ou seja, a proatividade da ABNT é como sempre bem devagar. Na teoria, o processo de elaboração de uma norma brasileira é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador que estejam envolvidos com o assunto a ser normalizado. A pertinência da demanda é analisada pela ABNT e, sendo viável, o tema (ou o assunto) é levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção no Programa de Normalização Setorial (PNS) respectivo. Até agora não foi feito nada.

Deve-se acrescentar que os esgotos tratados têm um papel fundamental no planejamento e na gestão sustentável dos recursos hídricos como um substituto para o uso de águas destinadas a fins agrícolas e de irrigação. Ao liberar as fontes de água de boa qualidade para abastecimento público e outros usos prioritários, o uso de esgotos contribui para a conservação dos recursos e acrescenta uma dimensão econômica ao planejamento dos recursos hídricos.

Segundo a Cetesb, o reuso reduz a demanda sobre os mananciais de água devido à substituição da água potável por uma água de qualidade inferior. Essa prática, atualmente muito discutida, posta em evidência e já utilizada em alguns países é baseada no conceito de substituição de mananciais. Tal substituição é possível em função da qualidade requerida para um uso específico.

Dessa forma, grandes volumes de água potável podem ser poupados pelo reuso quando se utiliza água de qualidade inferior (geralmente efluentes pós-tratados) para atendimento das finalidades que podem prescindir desse recurso dentro dos padrões de potabilidade.

A reutilização de água pode ser direta ou indireta, decorrente de ações planejadas ou não. O reuso indireto não planejado da água ocorre quando a água, utilizada em alguma atividade humana, é descarregada no meio ambiente e novamente utilizada a jusante, em sua forma diluída, de maneira não intencional e não controlada. Caminhando até o ponto de captação para o novo usuário, a mesma está sujeita às ações naturais do ciclo hidrológico (diluição, autodepuração).

O reuso indireto ocorre quando os efluentes, depois de tratados, são descarregados de forma planejada nos corpos de águas superficiais ou subterrâneas, para ser utilizados a jusante, de maneira controlada, no atendimento de algum uso benéfico. Ele pressupõe que exista também um controle sobre as eventuais novas descargas de efluentes no caminho, garantindo assim que o efluente tratado estará sujeito apenas a misturas com outros efluentes que também atendam ao requisito de qualidade do reuso objetivado.

O reuso direto planejado das águas ocorre quando os efluentes, após tratados, são encaminhados diretamente de seu ponto de descarga até o local do reuso, não sendo descarregados no meio ambiente. É o caso com maior ocorrência, destinando-se a uso em indústria ou irrigação.

A água reciclada pode ter várias aplicações. Irrigação paisagística: parques, cemitérios, campos de golfe, faixas de domínio de autoestradas, campus universitários, cinturões verdes, gramados residenciais. Irrigação de campos para cultivos: plantio de forrageiras, plantas fibrosas e de grãos, plantas alimentícias, viveiros de plantas ornamentais, proteção contra geadas. Usos industriais: refrigeração, alimentação de caldeiras, água de processamento. Recarga de aquíferos: recarga de aquíferos potáveis, controle de intrusão marinha, controle de recalques de subsolo. Usos urbanos nãopotáveis: irrigação paisagística, combate ao fogo, descarga de vasos sanitários, sistemas de ar condicionado, lavagem de veículos, lavagem de ruas e pontos de ônibus, etc. Finalidades ambientais: aumento de vazão em cursos de água, aplicação em pântanos, terras alagadas, indústrias de pesca. Usos diversos: aquicultura, construções, controle de poeira, dessedentação de animais.

Já as águas de chuva são encaradas pela legislação brasileira hoje como esgoto, pois ela usualmente vai dos telhados, e dos pisos para as bocas de lobo aonde, como solvente universal, vai carreando todo tipo de impurezas, dissolvidas, suspensas. Simplesmente são arrastadas mecanicamente, para um córrego que vai acabar dando num rio que por sua vez vai acabar suprindo uma captação para tratamento de água potável. Claro que essa água sofreu um processo natural de diluição e autodepuração, ao longo de seu percurso hídrico, nem sempre suficiente para realmente depurá-la.

Deve-se dizer que somente as primeiras águas carreiam ácidos, micro-organismos e outros poluentes atmosféricos, sendo que normalmente pouco tempo após já adquire características de água destilada, que pode ser coletada em reservatórios fechados. Para uso humano, inclusive para como água potável, deve sofrer evidentemente filtração e cloração, o que pode ser feito com equipamento barato e simplíssimo, tipo clorador embrapa ou venturi automático. Em resumo, a água de chuva sofre uma destilação natural muito eficiente e gratuita.

Esta utilização é especialmente indicada para o ambiente rural, chácaras, condomínios e indústrias. O custo baixíssimo da água nas cidades, pelo menos para residências, inviabiliza qualquer aproveitamento econômico da água de chuva para beber. Já para indústrias, onde a água é bem mais cara, é usualmente viável esse uso.

Enfim, o reuso pode ser definido como uso de água residuária ou água de qualidade inferior tratada ou não. O artigo 2º da Resolução nº 54 de 28 de novembro de 2005, do Conselho Nacional de Recursos Hídricos (CNRH) possui as seguintes definições: I – água residuária: esgoto, água descartada, efluentes líquidos de edificações, indústrias, agroindústrias e agropecuária, tratados ou não; II – reuso de água: utilização de água residuária; III – água de reuso: água residuária, que se encontra dentro dos padrões exigidos para sua utilização nas modalidades pretendidas; IV – reuso direto de água: uso planejado de água de reuso, conduzida ao local de utilização, sem lançamento ou diluição prévia em corpos hídricos superficiais ou subterrâneos; V – produtor de água de reuso: pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, que produz água de reuso; VI – distribuidor de água de reuso: pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, que distribui água de reuso; e VII – usuário de água de reuso: pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, que utiliza água de reuso.

Ivanildo Hespanhol, diretor do Centro Internacional de Referência em Reuso em Água, vinculado ao Departamento de Engenharia Hidráulica e Sanitária da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, acha que é preciso haver uma mudança de paradigma que se baseie no princípio da conservação e do reuso de água, e essa transformação já está começando a acontecer. A principal motivação ainda é o bolso.

Há cinco anos, a questão da água não era um problema no Brasil. A indústria não sabia como gastava esse recurso. Hoje, sabe-se quanto vai para a irrigação de um cultivo, para o resfriamento, para a limpeza do local e o quanto é gasto, de fato, na produção. Com isso, é possível controlar melhor o desperdício, modificar o processo de desenvolver sistemas que consomem menos água e geram menos efluentes.

As indústrias estão se esforçando tanto para reduzir o desperdício quanto para reaproveitar a água já captada, transformando-a em matéria prima para outros processos, antes de descartá-la na natureza. Para o professor, o reuso de água pode diminuir a captação entre 40% e 80% e o retorno do investimento gira em torno de 18 meses.

De acordo com ele, a prática do reuso será mais efetiva se houver mais vontade política em promovê-la, por meio de financiamentos, por exemplo, e se for criado um arcabouço legal que estabeleça critérios claros para a reutilização do recurso – de forma que seja garantida a qualidade necessária em cada processo – e preveja a possibilidade de subsídios para os adeptos da iniciativa. O assunto é cheio de firulas. A água que pode ser reutilizada para lavar garagens não é a mesma que se usa para regar um jardim, que também é diferente da que pode reabastecer um aquífero, ser destinada à construção civil ou aproveitada em um vaso sanitário.

Um aplicativo para saber quanto você emite de CO2

Já existe um aplicativo para celular que permite de uma forma prática, simples e segura, realizar o cálculo da pegada ecológica da emissão de CO2 de pessoas, empresas/indústrias e eventos, bem como realizar a sua neutralização através do plantio de árvores nativas em áreas degradadas. Ao realizar o cálculo da pegada ecológica e neutralizá-la, o usuário receberá um certificado de “Compensação de Carbono” contendo as coordenadas geográficas do local acessível que foram plantadas as árvores e receberá periodicamente atualizações da evolução do crescimento de suas árvores, além de poder visitar o local de plantio e poder caçar suas árvores por meio da câmera de seu celular, que indicará suas mudas no local com seu respectivo nome, data, espécie e outras informações.

Os usuários do CarbonZ podem utilizar os índices para consulta ou pagar para que o pesquisador e sua equipe plantem as mudas. Após baixar o app, o usuário preenche um formulário com dados sobre sua rotina, como tipo de veículo utilizado para chegar ao trabalho e a quantidade de água e energia elétrica consumida por mês.

Com a informação gerada pela ferramenta, o usuário tem a opção de realizar o plantio, caso queira, ou pagar online para que a CarbonZ faça o serviço. Em caso de adesão, o usuário recebe no prazo de uma semana as coordenadas geográficas de onde as mudas estão plantadas, de quais espécies são e uma foto do local.

Além disso, cada muda recebe um chip e o usuário tem a possibilidade de ir ao local e identificar a planta com a câmera do celular, de modo similar àquele realizado na caça de pokémons. O aplicativo foi criado por Gabriel Estevam Domingos. “A ideia surgiu da tendência seguida pelos grandes eventos de neutralizar o carbono gerado nas construções por meio do plantio. É uma ação voluntária de responsabilidade socioambiental baseada no Protocolo de Kyoto. Isso foi feito pelos organizadores do Rock in Rio e da Olimpíada do Rio, por exemplo”, explica.

Ele é diretor executivo da GED – Inovação, Engenharia e Tecnologia, empresa fundada em 2011 e que já é considerada um exemplo de empreendedorismo de sucesso, graças ao seu histórico de crescimento, sua velocidade de expansão e seu modelo de gestão. Nesses quatro anos, ela construiu um renomado histórico de 25 prêmios ,nove projetos de pesquisa e desenvolvimento concluídos, seis patentes nacionais e internacionais, e diversas ações socioambientais renomadas.

Pode-se dizer que o carbon footprint ou pegada de carbono é a pegada ambiental no mundo, ou seja, mede a quantidade de dióxido de carbono que se produz diariamente e a forma como essas emissões de gás influenciam o meio ambiente.

Todos os dias, através das atividades e rotinas habituais, o ser humano produz dióxido de carbono que é libertado para a atmosfera – a pegada de carbono. Esses gases de efeito estufa detêm o calor na atmosfera do planeta o que, por sua vez, contribui para o aquecimento global que tem efeitos prejudiciais sobre o meio ambiente, a vida humana e animal.

Em média, cada cidadão do mundo tem uma pegada de carbono de 4 toneladas por ano, ou seja, todos produzem cerca de 4 toneladas de dióxido de carbono anualmente. Curiosamente, na América do Norte, cada cidadão produz cinco vezes mais – até 20 toneladas de dióxido de carbono por ano. Na Europa, esses valores são significativamente menores: por exemplo, no Reino Unido a pegada de carbono de cada pessoa é, em média, 10 toneladas por ano; e em França, esse valor baixa para as 6 toneladas anuais.

Uma vez que a pegada de carbono está diretamente relacionada com os hábitos diários, é natural que a sua medição incida em fatores tão diversos como: a idade, o local onde vive e o tamanho da sua habitação, os seus custos energéticos mensais (água, luz, gás), a quantidade de lixo que produz em casa e os hábitos de reciclagem, os seus hábitos de compra, que tipo de alimentos consome e como é que esses alimentos são produzidos, se viaja muito e quais os meios de transporte que privilegia. Numa escala maior, os governos e as empresas também estão cada vez mais atentos às suas próprias pegadas de carbono no mundo.

Existem inúmeras maneiras de reduzir a pegada de carbono, contribuindo assim paraum planeta mais verde e mais saudável. Reduzir a quantidade de dióxido de carbono que se manda para a atmosfera diariamente passa pela alteração de hábitos como andar mais a pé ou de transportes públicos, em vez de carro; consumir menos e, sempre que possível, localmente; poupar recursos energéticos e investir em energias alternativas. Um passo de cada vez para reduzir uma pegada de carbono que não tem de ser tão prejudicial para o meio ambiente.

Os indicadores para sustentabilidade dos meios de hospedagem

Nesse blog já foi publicado o texto sobre a sustentabilidade dos meios de hospedagem no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2014/07/24/a-sustentabilidade-dos-meios-de-hospedagem-conforme-a-norma-tcnica/

Agora foi editada uma norma técnica especificando os indicadores para se conseguir isso. A NBR 16534 de 09/2016 – Meios de hospedagem – Indicadores para o sistema de gestão da sustentabilidade especifica exemplos de indicadores para um sistema de gestão da sustentabilidade em meios de hospedagem, permitindo que um meio de hospedagem monitore e reporte os resultados referentes aos impactos ambientais, socioculturais e econômicos significativos.

Destaca-se que os exemplos de indicadores apresentados nesta norma são modelos que podem ser adequados aos meios de hospedagem conforme a estratégia da empresa, levando em consideração, principalmente, a compatibilidade com a legislação aplicável, bem com seu porte, tipo, localização geográfica e condições culturais e sociais. Por exemplo, um indicador seria a geração de resíduos/hóspede/noite.

O indicador de geração de resíduos/hóspede/noite tem como fundamento o impacto ambiental gerado pelo meio de hospedagem no uso de recursos e na geração de resíduos sólidos. Deve ser calculado para o período adotado e a fórmula de cálculo seria a quantidade total de resíduos sólidos (kg) gerados no período kg de resíduos/hóspede/noite dividido pelo número de hóspedes vezes o número de noites que seria igual a X kg de resíduos/hóspede/noite.

Para as regras de contagem, deve ser considerada a quantidade de resíduos sólidos gerados em quilogramas no período. O valor pode ser estimado, com base em critérios que permitam monitoramento consistente. Para calcular o denominador da fórmula, o meio de hospedagem deve contabilizar os hóspedes, os colaboradores, os visitantes e a quantidade de dias de permanência.

As exceções para as regras de contagem são as quantidades (em kg) muito pequenas de resíduos, de difícil quantificação, podem ser desprezadas. As fonte de dados são os locais onde os resíduos sólidos estão armazenados são a fonte para este tipo de informação.

Exemplo de como calcular

—— volume de resíduo gerado no restaurante (Junho/2014): 304 kg

—— volume de resíduo gerado na lavanderia (Junho/2014): 6 kg

—— volume de resíduo gerado no escritório (Junho/2014): 10 kg

—— volume de resíduo gerado em obras (Junho/2014): 180 kg

—— número de hóspedes.

Inserir indicador

Esta norma se aplica a qualquer meio de hospedagem que deseje: medir, avaliar e monitorar o desempenho do sistema de gestão da sustentabilidade; assegurar-se de sua conformidade com sua política de sustentabilidade definida; medir, avaliar e monitorar os resultados das práticas sustentáveis implementadas nas suas operações; avaliar o cumprimento dos objetivos da sustentabilidade estabelecidos; e monitorar o cumprimento à legislação aplicável.

A abordagem da normalização da sustentabilidade do turismo e a decorrente possibilidade de implementar um sistema de certificação dos meios de hospedagem que aplica a(s) norma(s) relacionada(s) partem do estabelecimento de requisitos de desempenho para as dimensões da sustentabilidade (ambiental, sociocultural e econômica), os quais são suportados por um sistema de gestão da sustentabilidade.

Este sistema de gestão proporciona uma base estável, coerente e consistente para o alcance do desempenho sustentável dos meios de hospedagem e a sua manutenção. O sistema de gestão da sustentabilidade soma-se aos demais modelos de sistemas de gestão estabelecidos, entre os quais estão, como principais referências, a NBR ISO 9001 e a NBR ISO 14001.

Nesta perspectiva, indicadores de desempenho, como estes apresentados nesta norma, são essenciais para que o meio de hospedagem possa monitorar os resultados obtidos pelo planejamento e implementação de ações relacionadas aos impactos ambientais, socioculturais e econômicos significativos. Estes indicadores podem ser utilizados pelos meios de hospedagem que buscam reduzir os seus custos e, ao mesmo tempo, aumentar a sua lucratividade, colocando em prática os conceitos de uma gestão mais sustentável.

Esta gestão permite, na dimensão ambiental, alcançar uma maior eficiência energética, otimizando o uso dos insumos, matérias-primas e recursos hídricos, reduzindo a geração de resíduos e tornando os funcionários mais conscientes e motivados para a preservação do destino turístico onde o meio de hospedagem está localizado.

Na dimensão sociocultural, funcionários capacitados, diminuição da rotatividade, melhorias no ambiente de trabalho, estreitamento de parcerias com fornecedores e outras organizações relacionadas ao meio de hospedagem, reconhecimento e melhoria da imagem do meio de hospedagem para hóspedes, comunidade local, fornecedores e outras partes interessadas, além da valorização do destino por meio do desenvolvimento da comunidade e proteção dos seus valores culturais.

Na dimensão econômica, o aprimoramento da gestão proporciona maior saúde financeira da empresa, permitindo o desenvolvimento de estratégias para maior lucratividade associada ao crescimento e desenvolvimento do meio de hospedagem, para satisfazer as necessidades do seu cliente. O turismo, que é um dos maiores segmentos econômicos do mundo, vem cada vez mais sendo objeto de atenção em relação à sua potencial contribuição para o desenvolvimento sustentável e ao mesmo tempo quanto aos impactos que pode provocar nos campos ambiental, sociocultural e econômico.

Organizações de todos os tipos no setor do turismo estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho correto em relação à sustentabilidade, gerindo o impacto de suas atividades, produtos ou serviços, levando em consideração sua política e seus objetivos de sustentabilidade.

Este comportamento se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente, do desenvolvimento de políticas econômicas e sociais, de outras medidas destinadas a estimular a proteção ao meio ambiente e ao patrimônio cultural e de uma crescente preocupação das partes interessadas, em particular os clientes, em relação à qualidade e às questões ambientais e socioculturais.

Muitas iniciativas têm sido desenvolvidas com o propósito de promover o turismo sustentável. Entre elas, o desenvolvimento de normas que estabeleçam os requisitos mínimos para o turismo sustentável, aliadas a mecanismos de certificação, tem se destacado como uma das tendências mais presentes no mercado internacional, despertando maior engajamento das partes interessadas.

A experiência em outros setores da economia mostra que um sistema de gestão eficaz depende de um conjunto consistente de indicadores e, portanto, esta norma tem como propósito servir de fonte de consulta e orientação para os meios de hospedagem que desejem implementar um sistema de gestão da sustentabilidade.

Para tal deve ser levado em conta que trabalhar com um número muito grande de indicadores, geralmente resulta em um sistema ineficaz, pois é muito difícil se manejar um número grande de variáveis independentes ao mesmo tempo. Outro aspecto a ser considerado é que a norma NBR 15401:2014 estabelece requisitos para três dimensões da sustentabilidade (ambiental, sociocultural e econômica), sendo que as dimensões não se sobrepõem uma sobre as outras em termos de importância, ou seja, todas precisam ser igualmente administradas.

Os indicadores devem ser claros, compreensíveis, objetivos e operacionalmente fáceis de serem apurados e calculados. Os indicadores devem ser utilizados em estreita consonância com os objetivos da sustentabilidade estabelecidos pelo meio de hospedagem.

Considerando estes aspectos, foram definidos indicadores para as três dimensões da sustentabilidade (ambiental, sociocultural e econômica). Os indicadores propostos podem ser considerados como base para cada meio de hospedagem. Assim, será possível que determinados meios de hospedagem usem outros indicadores além destes propostos, e usem alguns dos indicadores, propostos ou indicadores diferentes destes aqui apresentados.

Importante ressaltar que os custos fixos são custos existentes em relação à operação do meio de hospedagem, mesmo que não haja ocupação. São exemplos de custos fixos em meios de hospedagem: folha de pagamento (salários e encargos); taxas e licenças (IPTU, alvarás, entre outros); aluguéis; serviços contratados (manutenção, segurança, jardinagem, internet, TV a cabo, informática, comunicação); energia, água e telefonia (parte fixa da conta); combustível (consumo mínimo); estoque (alimentos e bebidas, material de limpeza, entre outros).

Os custos variáveis são os custos existentes em relação à operação do meio de hospedagem em função da ocupação. São exemplos de custos variáveis em meios de hospedagem: comissões, horas extras e mão de obra temporária incidentes na folha de pagamento; energia, água e telefonia; combustível; consumo e reposição de estoque (alimentos e bebidas, material de limpeza, entre outros); serviços contratados (lavanderia, entre outros).

As despesas variáveis são as despesas relacionadas à estrutura administrativa e comercial da empresa. São exemplos de despesas variáveis em meios de hospedagem: impostos (ISS, PIS, Cofins, entre outros); taxa de recolhimento de lixo por quantidade; comissão de venda e intermediação; taxa administrativa do cartão de crédito e antecipação de receitas.

Os investimentos são recursos aportados para ampliação e/ou melhoria do meio de hospedagem. São exemplos de investimentos em meios de hospedagem: construção de novas UH; modernização das instalações; aquisição de novos equipamentos; inserção de novos serviços; e campanha de marketing.

Atitudes fundamentais para administrar conflitos

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

NBR ISO 14001 – COMENTADA de 10/2015 – Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso – Versão comentada

Nr. de Páginas: 4

Ernesto Berg

Não existem duas pessoas exatamente iguais. Esta particularidade garante precisamente uma coisa: sempre existirão conflitos. Como sempre carregamos conosco nossa bagagem de valores pessoais, crenças, experiências e percepções, continuamente existirá a possibilidade de uma colisão frontal com os valores e crenças de outras pessoas.

O conflito é parte inevitável da vida seja em casa, na comunidade, no trabalho ou em qualquer outro ambiente. Vai ocorrer naturalmente quando duas ou mais pessoas compartilham o mesmo espaço físico, psicológico ou emocional.

Infelizmente é difícil transformar consistentemente diferenças em oportunidades, e quando um desacordo é mal gerenciado, o resultado será o conflito. Conflitos criam distanciamento psicológico e emocional entre as pessoas, como antagonismo, competição, alienação e desconsideração. Invariavelmente o problema eclodirá quando o conflito for mal administrado e mal resolvido (ou não resolvido). Um conflito não resolvido enfraquece o relacionamento, diminui a produtividade e interfere no desempenho das pessoas.

O objetivo básico de quem está às voltas com uma desavença não deve ser primariamente eliminar todo e qualquer conflito – por ser, muitas vezes, de difícil solução -, mas redirecionar e minimizar o desacordo através de métodos e soluções construtivas. Portanto, o conflito não é bom nem ruim, apenas inevitável.

E a administração de conflitos eficaz é uma habilidade essencial na carreira de qualquer pessoa, principalmente de gestores e líderes. Veja atitudes fundamentais para administrar conflitos satisfatoriamente.

Olhando-se no espelho – Cabe então uma pergunta: quando há divergências por que as pessoas tendem a não cooperar ou adotam atitudes não colaborativas? Resposta: porque elas não veem nenhuma vantagem pessoal em cooperar. Essa premissa vale tanto para um subordinado, quanto para o colega, seu chefe, ou um grupo de pessoas.

Ninguém faz qualquer coisa sem reciprocidade. É natural do ser humano. Fazemos determinadas coisas pelo dinheiro, outras pelo prazer que causam, outras pelo reconhecimento ou promoção que possam trazer, outras ainda, pela segurança que isso representa, ou também pelo contato social que proporcionam, e assim por diante.

A maioria das pessoas não trabalha só pelo dinheiro. Todos esperam usufruir diferentes satisfações em diferentes proporções de seu trabalho. É um claro sinal de que, ao surgir um conflito, você deve empenhar-se na busca daquilo que proporciona satisfação ou de que realmente atinja os interesses da outra parte.

Seja duro com o problema, não com a pessoa – Normalmente quando estamos irritados a respeito do que uma pessoa fez ou disse, encaramos aquela pessoa como sendo o próprio problema. Nos tornamos refratários com relação a essa pessoa e tudo o que ela faz ou diz, e passamos a analisá-la sob um ângulo negativo. Enquanto virmos a pessoa como sendo o problema, poucas chances existirão de melhorar o ambiente de trabalho. Para evitar esse viés, essencial é chegar à raiz do conflito analisando suas reais causas, em vez de projetar a culpa sobre o outro.

Colocando uma lupa sobre o problema – Eis algumas perguntas-chave que auxiliarão a esquadrinhar e desvendar o problema:

De que se trata esse conflito?

O que aparenta ser?

O que está realmente em jogo?

O que foi que especificamente irritou a mim nessa questão?

Existem interesses, desejos ou necessidades subjacentes que não estão sendo atendidos?

O que é necessário melhorar, tendo em vista as circunstâncias em que me encontro?

Que fatores podem ter contribuído para que a outra pessoa entrasse em conflito?

Quais as necessidades e interesses da outra parte?

O que é importante para a outra pessoa?

Tenho algum preconceito sobre as intenções e ações da outra pessoa que preciso rever?

É possível que o meu modo de enxergar o problema não seja idêntico ao da outra pessoa?

Quais são as minhas alternativas para resolver o problema?

Quais são as possíveis alternativas da outra parte para solucionar a questão?

Existe algum fator externo (outra pessoa, o chefe, outro departamento, cliente, fornecedor) impactando na relação de trabalho?

Dicas para quando for discutir a questão – Eis algumas dicas importantes para tratar de conflitos:

Durante o diálogo não personalize o problema e não culpe a pessoa.

Refira-se ao conflito como um problema mútuo (nosso problema).

Utilize o pronome “eu” e assuma como sendo um ponto de vista seu. Evite afirmar verdades absolutas do tipo: “está claro que o problema é…”

Descreva e fale sobre o problema de forma específica e objetiva, evitando generalizações e acusações.

Uma das melhores formas de administrar conflitos e conseguir cooperação é mudar sua própria maneira de analisar as pessoas, tentando enxergar nelas as boas e más qualidades que vê em si mesmo. Muitas vezes estar certo não é o suficiente. O que importa é ter resolvido o conflito de maneira a contentar as partes envolvidas e gerar resultados positivos a todos.

Três inimigos sutis que implodem as negociações – O primeiro deles é sempre querer explicar o nosso lado por primeiro. Usando a lógica e a razão, se a outra pessoa puder entender nossa posição e nossa perspectiva, acreditamos equivocadamente que ela chegará às mesmas conclusões e aceitará nosso argumento.

O segundo inimigo é nossa incapacidade de saber ouvir. Ouvir é muito mais do que ficar quieto, apenas imaginando nossos contra-argumentos para quando for nossa vez de falar. Ouvir significa um esforço real para entender o ponto de vista da outra parte.

O terceiro é o medo. Medo de não conseguir o que queremos, de não negociar do jeito certo, medo de parecer tolo, de se expor, de não saber argumentar, ou de estarmos errados. O medo em qualquer instância é um dos maiores oponentes que temos de enfrentar num conflito.

É bom ter em conta que desacordos e conflitos podem tornar-se num saudável e criativo exercício de crescimento e desenvolvimento de indivíduos, equipes e projetos, além de fortalecer relações de trabalho, se soubermos como entendê-los e administrá-los da maneira adequada.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

ISO publica a ISO 37001: 2016 – Sistemas de Gestão Antissuborno – Requisitos com orientações para uso

A ISO 37001: 2016 especifica requisitos e fornece orientação para a criação, implementação, manutenção, rever e melhorar um sistema de gestão antissuborno. O sistema pode ser independente ou pode ser integrado em outros sistemas de gestão. Ela se relaciona com as seguintes atividades de uma empresa: suborno nos setores público, privado e organizações sem fins lucrativos; suborno feito pela organização; suborno por pessoal da organização, agindo em seu nome ou em seu benefício; suborno por colegas de trabalho da organização, agindo em nome da organização ou em seu benefício; suborno da organização; suborno de pessoal da organização em relação às suas atividades; suborno de parceiros de negócios da organização em relação às suas atividades; suborno direto e indireto (por exemplo, um suborno oferecido ou aceito ou por terceiros).

É aplicável somente ao suborno, estabelecendo os requisitos e fornecendo orientação para um sistema de gestão concebido para ajudar uma organização para prevenir, detectar e responder a suborno e cumprir com as leis antissuborno e compromissos voluntários aplicáveis às suas atividades. Não trata especificamente de fraude, cartéis e outras infrações antitrustes ou problemas de concorrência, lavagem de dinheiro ou outras atividades relacionadas a práticas de corrupção, embora uma organização possa optar por alargar o escopo do sistema de gestão para incluir tais atividades.

Os requisitos da norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações (ou partes de uma organização), independentemente do tipo, tamanho e natureza da atividade, e tanto no âmbito público, privado ou em organizações sem fins lucrativos. A extensão da aplicação destas exigências depende dos fatores especificados em 4.1, 4.2 e 4.5.

Segundo a norma, o suborno é um fenômeno generalizado. Ele levanta sérias preocupações sociais, morais, econômicas e políticas, abala a boa governança, impede o desenvolvimento e distorce a concorrência. Corrói a justiça, mina os direitos humanos e é um obstáculo para o alívio da pobreza. Também aumenta o custo de fazer negócios, introduz incertezas nas operações comerciais, aumenta o custo de bens e serviços, diminui a qualidade de produtos e serviços, o que pode levar à perda de vidas e bens, destrói a confiança nas instituições e interfere com o funcionamento eficiente dos mercados.

Os governos fizeram progressos na abordagem de suborno por meio de acordos internacionais e com leis nacionais. Na maioria dos países, é uma ofensa para as pessoas se envolver em suborno e há uma tendência crescente para tornar as organizações, bem como indivíduos, responsáveis pelo suborno.

No entanto, o direito por si só não é suficiente para resolver este problema. As organizações têm a responsabilidade de contribuir proativamente para o combate à corrupção. Isto pode ser conseguido por um sistema de gestão antissuborno. No caso essa norma destina-se a fornecer e a estabelecer, através do compromisso da liderança, uma cultura de integridade, transparência, abertura e cumprimento. A natureza da cultura de uma organização é fundamental para o sucesso ou fracasso de um sistema de gestão antissuborno.

Uma organização com uma boa gestão deve ter uma política de conformidade suportada por sistemas de gestão adequados para assistir no cumprimento das suas obrigações legais e compromisso com a integridade. Uma política antissuborno é um componente de uma política global de conformidade. A política antissuborno e o apoio do sistema de gestão ajuda a organização a evitar ou mitigar os custos, os riscos e os danos de envolvimento em suborno, para promover a confiança nos negócios e aumentar a sua reputação.

Este documento reflete as boas práticas internacionais e pode ser usado em todos os países. É aplicável a pequenas, médias e grandes organizações em todos os setores, inclusive, setores públicos e privados e organizações sem fins lucrativos. Os riscos de suborno que enfrentam uma organização variam de acordo com fatores e com o tamanho da organização, os locais e os setores em que ela opera e à natureza, escala e complexidade das suas atividades.

Este documento especifica a implementação pela organização de políticas, procedimentos e controles que são razoável e proporcionada de acordo com o suborno que a organização pode enfrentar. O Anexo A fornece orientações sobre a aplicação das exigências constantes deste documento.

A conformidade com este documento não pode fornecer garantia de que nenhum suborno ocorreu ou vai ocorrer em relação à organização, uma vez que não é possível eliminar completamente o risco de suborno. No entanto, este documento pode ajudar a organização a implementar medidas razoáveis e proporcionadas destinadas a prevenir, detectar e responder a suborno.

Este documento está em conformidade com os requisitos da ISO para normas de sistema de gestão. Esses requisitos incluem uma estrutura de alto nível, texto de base idêntica, e termos comuns com definições fundamentais, destinadas a beneficiar os usuários a executar múltiplos padrões do sistema de gestão ISO. Este documento pode ser usado em conjunto com outras normas de sistemas de gestão (por exemplo, ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001 e ISO 19600) e normas de gestão (por exemplo, ISO 26000 e ISO 31000).

Enfim, o suborno é um risco do negócio muito significativo em muitos países e setores, explica Neill Stansbury, presidente do comitê do projeto ISO/PC 278, responsável pela nova norma. “Em muitos casos, tem sido tolerado como uma parte necessária de se fazer negócios. No entanto, o aumento da conscientização sobre os danos causados pelo suborno em países, organizações e indivíduos resultou em chamadas para uma ação eficaz a ser tomada para prevenir a corrupção”.

Muitas organizações já investiram tempo e recursos significativos no desenvolvimento de sistemas e processos internos para a prevenção do suborno. Essa norma irá ajudar a prevenir, detectar e lidar com o suborno, se tal suborno é em nome de uma organização ou de seus funcionários ou colegas de trabalho. Usando uma série de medidas e controles relacionados, incluindo orientação de apoio, o sistema de gestão antissuborno especifica os requisitos para: uma política e procedimentos antissuborno; uma liderança da alta administração, o seu compromisso e sua responsabilidade; a supervisão por um gestor ou uma função de compliance; uma formação antissuborno; avaliações de risco e a devida diligência em projetos e parceiros de negócios; controles comerciais e contratuais; relatórios de acompanhamento, de investigação e de avaliação; e ações corretivas e de melhoria contínua no processo.

Ser muito presente no trabalho pode indicar distúrbios emocionais

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Muito se fala da ausência recorrente do trabalho, o absenteísmo, por meio de faltas, licenças médicas, sempre envolvendo doenças ou distúrbios psíquicos. Mas, hoje em dia, há outro vilão que poucos conhecem e que cada vez mais toma espaço na vida das pessoas: o presenteísmo. Já ouviu falar? Talvez, ele esteja acontecendo com você e é preciso ficar atento.

Segundo Andreia Rego, psicanalista e coach de desenvolvimento humano, o presenteísmo está ligado àqueles que permanecem trabalhando mesmo doentes ou sem motivação, ou seja, estão fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes. “Essa problemática está vinculada a questões psicoemocionais, tais como alto estresse, dificuldade nas relações interpessoais, depressão, medo da perda do emprego, do cargo, falta de autoconhecimento para refletir sobre si e encontrar saídas saudáveis na forma de lidar com desafios da vida, etc”, comenta.

Segundo pesquisas apontadas pela ISMA-BR – International Stress Management Association, associação sem fins lucrativos – um fator preocupante no ano de 2012 sobre o desenvolvimento da prevenção e do tratamento do estresse no mundo, é que 68% dos brasileiros já sofriam de estresse por conta da correria do dia a dia e que o aumento desse problema aconteceria na casa dos 28% ao ano.

Em outras pesquisas feitas pelos Estados Unidos, há demonstração de que as perdas de produtividade por depressão e dores sofridas por trabalhadores que não faltam ao trabalho superam as perdas de produtividade derivadas do absenteísmo. “Na maioria das vezes, o indivíduo não percebe que já está afetado pelo presenteísmo e, estando doente, não consegue perceber o motivo de não conseguir ser produtivo, criativo e feliz no ambiente profissional, pessoal e social”, completa Andreia.

De acordo com a coach, para ficar alerta e presente nos ambientes em que vive, de forma qualitativa, um dos pontos primordiais é buscar se relacionar com o trabalho de maneira que este seja visto como uma fonte de realização e não como uma obrigação, um peso. Diante dessa premissa, estabelecendo um novo olhar, o reflexo será levado para outras áreas pessoais. E uma perspectiva diferente se inicia.

“Outro ponto essencial de transformação é trabalhar o autoconhecimento e buscar se entender internamente, pois só é possível ser feliz conhecendo a si mesmo, as motivações pessoais/profissionais, os desejos e preferências. Os indivíduos podem recorrer à psicanálise/psicologia, caso já estejam com sintomas relevantes, como desânimo, irritação, tristeza acentuada, falta de identidade, depressão, ou ao Coaching, caso sintam a necessidade de buscar soluções com foco em resultados concretos. Essas são algumas vertentes, mas cada um procura o que melhor compreender como boa saída para evitar permanecer no problema”, aconselha a especialista.

Andreia diz que para que ocorra um casamento saudável e sustentável na tríade trabalho, vida pessoal e vida social, é importante ter a consciência do que acontece no cotidiano, a fim de que a mudança floresça. “Se manter presente no agora é questão vital para sentir que vale estar inserido na própria vida e vivê-la com felicidade e leveza”, conclui Andreia.