Mostrando o caminho

Determinando o papel de liderança na ISO 9001: 2015

Robert Freeman e Jennifer Drown

A ISO 9001: 2015 já está completando quase um ano de sua publicação e, em sua maior parte, o público parece estar esperando para ver a sua abordagem, permitindo que outras pessoas trabalhem sobre o impacto das mudanças em primeiro lugar. Enquanto muitos livros foram publicados para fornecer informações sobre a norma revisada, as organizações ainda estão tentando entender como contabilizar e implementar as mudanças. Em particular, as exigências relacionadas com a liderança que são vistas como uma área que precisa de maior clareza.

A finalidade de um sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2015 (SGQ) – que é referido como sistema de gestão e tem uma ênfase na garantia de qualidade – é assegurar a estrutura para a liderança e as ferramentas de que se necessita para se concentrar no que é importante. A norma exige ainda a liderança de demonstrar e manter um compromisso que promova a tomada de decisão, que se destina a atingir e manter a eficácia da organização por meio do sistema de gestão.

A mudança de um SGQ para a verdadeira gestão, portanto, é abordar a necessidade de passar de um departamento ou mentalidade filosófica a um sistema que sirva como base para o direcionamento estratégico. Como parte de considerar o que é importante para a gestão a pergunta é: será que a ISO 9001:2015 quando implantada em uma organização cumpre o seu propósito?

Cumprindo o seu propósito, por exemplo, pode significar que mostra um lucro ou no caso de organizações sem fins lucrativos mantém os seus ativos. Porque o valor alcançado é o mais importante para a gestão, o que seria o propósito da organização. Esse objetivo, que é identificado na norma, está diretamente relacionado ao valor monetário ou não monetário.

Valor e liderança

Se uma organização busca – ou seja, a sua finalidade – o valor monetário, o que importa é a rentabilidade ou se mantém os seus ativos porque isso é fundamental para a sua finalidade. Se esse valor é não monetário, qualquer que seja os valores da organização, isso se torna o ponto focal.

As exigências sobre a capacidade de a liderança atingir este valor está relacionado com a ISO 9001: 2015, mas a abordagem utilizada para identificar o papel de liderança e o grau em que este valor é contabilizado está dentro da organização.

Isso pode ser um desafio para organizações que implementam a norma e as auditorias realizadas, porque ambos devem trabalhar para entender como as exigências deverão ser abordadas e avaliadas. As lideranças e os auditores devem ser capazes de tirar conclusões sobre se uma organização tem efetivamente representantes para os seus papéis de liderança.

Com isto em mente, vamos examinar o que a ISO 9001:2015, na verdade, exige e as inter-relações dos seus requisitos. Para fazer isso, o propósito de uma organização e a direção estratégica em relação ao seu contexto deve ser entendido.

Valor e resultados

As organizações são dirigidas ou controladas por quem pode fazer para atingir o que se valorizam, o que é o seu propósito e como conseguir isso, que é o seu direcionamento estratégico. Para a maioria das organizações, o valor é monetário, ou seja, o resultado é os ativos acumulados.

Para organizações com valor não monetários ou financiadas por uma fonte, e que não está à procura de um retorno monetário, a busca é uma iniciativa destinada a alcançar um resultado específico. Um exemplo disso seria uma organização que recebe financiamento de um benfeitor que está olhando para o retorno que é o efeito ou benefício a ser prestado. Neste cenário, a organização não está buscando um lucro ou olhando para manter os seus ativos, mas tem uma finalidade que é centrada no impacto que pode alcançar em relação ao que é fornecido.

Assim, a finalidade associada à direção estratégica para ambas as organizações monetárias e não monetárias tende a produzir:

Grandes produtos ou serviços – Estes incluem qualquer produto ou serviço que deva atender aos requisitos, necessidades e expectativas das partes interessadas e relevantes.

Produtos ou serviços que são prestados em tempo – Uma organização vive de acordo com seus prazos prometidos para quando um produto ou serviço estará disponível ou conseguido.

Rentabilidade ou bens acumulados ou realização de valor não monetário hoje – Uma organização cumpre os requisitos de curto prazo de seu propósito hoje, então não pode haver um amanhã.

Uma posição que pode continuar a ganhar dinheiro ou obter um valor não monetário amanhã – Isso garante que o que está sendo cumprido hoje não altere o objetivo de longo prazo da organização.

Esses itens estão inter-relacionados e são igualmente importantes e pode afetar o outro.

A capacidade de a ISO 9001:2015 ajudar uma organização com sua busca de valor não é nova, mas uma expectativa mais claramente definida na versão 2015 está ajudando à alta administração a entender como demonstrar como a liderança e o compromisso fazem parte de um sistema de gestão.

Enquanto os conceitos por trás do propósito e da direção estratégica não são claramente enunciados na norma, esses conceitos não são novas considerações para a gestão. Para garantir que a alta administração vê o valor em um sistema de gestão mais focado em negócios, vamos analisar a ISO 9001:2015 que descreve os conceitos fundamentais e os princípios de qualidade de gerenciamento e olhar para a norma através dos olhos da direção e do propósito estratégico no contexto de uma organização.

Contexto e finalidade

O contexto de uma organização é definido no subitem 3.2.2 da ISO 9000:2015 como a “combinação de problemas internos e externos que podem ter um efeito sobre a abordagem de uma organização no desenvolvimento e na concretização dos seus objetivos.” (1) Isso está junto com a necessidade de compreender o contexto e sua relevância para o propósito de uma organização e sua direção estratégica, e seu efeito sobre a capacidade de a organização alcançar os resultados pretendidos com o seu sistema de gestão. (2)

Em outras palavras, o contexto é o mundo que existe dentro de uma organização. Enquanto o contexto deve ser gerido, a ausência de fazê-lo não significa que o contexto não exista. Este mundo (o contexto da organização) é orgânico, o que significa que vai crescer e se desenvolver independentemente do gerenciamento da liderança.

Se a administração não fornecer a liderança necessária para definir e determinar o contexto da organização, isso vai ocorrer por conta própria. Aqueles dentro da organização serão forçados a sobreviver a essa experiência. Enquanto essa sobrevivência pode ainda funcionar, a ausência de liderança pode resultar que a uma organização não é capaz de promover e sustentar o seu sucesso, porque as medidas tomadas não estão posicionadas para explicar o propósito da organização, a sua direção estratégica e o seu contexto.

Para ter uma perspectiva adicional sobre finalidade da ISO 9001:2015, considere-se a nota no final do subitem 5.1.1. Ele diz para interpretar a palavra “negócio” de forma tão ampla que significa “aquelas atividades que são fundamentais para os propósitos da existência da organização…” Em outras palavras, uma organização existe para conseguir o que ela valoriza. (3)

Isto é importante porque não reconhecer esta definição de “negócio” dentro do sistema de gestão é a principal razão de a maioria dos líderes não abraçar plenamente a ISO 9001 ou os sistemas de gestão de suas organizações. A mudança da ISO 9001:2015 nas expectativas da liderança se destina a ajudar nesta compreensão e a encorajar a liderança a participar ativamente no sistema de gestão.

Algumas pessoas, em funções de gerenciamento, visualizam este somatório de exigências de liderança como um fardo, e muito disso é porque eles acreditam que a norma coloca muita responsabilidade adicional sobre eles.

Se o sistema de gestão não é um reflexo da organização de uma forma que está alinhado com a percepção do sistema e ele ser um fardo, isso pode ser uma realidade do propósito de sua gestão. Assim, o propósito da existência da organização deve ser visto como um ponto central de um sistema de gestão para se tornar verdadeiramente o tipo de liderança que é pedido na norma. Esta é a razão para se referir a ele como o sistema de gestão, assegurando simultaneamente que realmente é um reflexo do negócio com ênfase na garantia de qualidade.

Com o propósito da organização totalmente compreendido, o sistema de gestão pode ser efetivamente implementado, fornecendo uma estrutura de liderança para identificar e manter a direção estratégica necessária para cumprir esse propósito.

Direção estratégica

A estratégia consiste nos elementos identificados como partes do plano de liderança para cobrir aspectos como o que deve ser feito ou sustentado para obter a organização onde ele precisa ir para conseguir o seu objetivo.

Nossos exemplos anteriores de resultados com relação à direção estratégica – como a oferta de bons produtos ou serviços, entregá-los o mais rápido possível, ganhar dinheiro hoje e se posicionar para ganhar dinheiro amanhã – mostraram uma visão rudimentar sobre a direção estratégica. Este exemplo descreve em detalhes sobre como uma organização precisa ser identificada em relação aos seus produtos ou serviços.

A capacidade de satisfazer os requisitos deve ser bem conhecida por aqueles dentro da organização a fim de garantir que as necessidades e as expectativas atuais e futuros relacionadas com a finalidade sejam atendidas. Estes detalhes e quaisquer outros associados com as necessidades e expectativas de outras partes interessadas relevantes também seriam parte da direção estratégica.

É importante notar que a ISO 9001:2015 não aborda a necessidade de definir a direção estratégica. Ela simplesmente reconhece isso como um ponto de referência. A norma trabalha a partir da ideia de que a gestão está fornecendo a liderança através de alguma forma de orientação estratégica.

A evidência disso seria nos resultados associados com detalhes que estão incluídos na política com os seus objetivos de apoio e os resultados encontrados em uma revisão da gestão. (4) Depois do propósito e da direção estratégica que são entendidos em relação ao contexto, a organização pode desenvolver os seus objetivos e a sua política.

Objetivos

Os objetivos definidos no subitem 3.2.2 da ISO 9000 pode ser o mesmo que os “objetivos de qualidade” chamados no subitem 6.2 da ISO 9001, mas eles também podem incluir outros de gestão e não considera a parte do sistema de gestão existente. (5 e 6) Esses outros objetivos são aqueles que a administração acredita proporcionar uma sensação de direção, mas que podem não ter sido considerados no escopo de um sistema de gerenciamento baseado em na ISO 9001.

Essa desconexão pode e deve ser resolvida como parte da transição da ISO 9001:2008 para ISO 9001:2015. Esses outros objetivos tendem a ter uma relação direta com o propósito da organização, tais como ganhar dinheiro ou conseguir valor não monetário e eles desempenham um papel significativo na direção estratégica.

A realização de cada objetivo só pode ser realizada se o contexto é totalmente compreendido e os objetivos são vistos como estando relacionados com o propósito e as necessidades da organização. Sem essa congruência, a organização arrisca a possibilidade de criar interesses concorrentes.

As organizações operam nesse contexto e a liderança deve demonstrar que se mantém ativa e participa dele. Isto inclui a instituição de processos para sustentar e melhorar o desempenho organizacional.

A maioria das organizações já tem contexto e simplesmente precisa entender ou ajustar o que e como esse contexto se encaixa com o propósito, com a direção estratégica e com os resultados pretendidos e necessários dos sistemas de gestão.

No início pode não haver um contexto totalmente desenvolvido até que estabeleça a sua finalidade e a sua direção estratégica. Isto porque a organização pode optar por utilizar o seu propósito e a sua direção estratégica para identificar os resultados a serem alcançados.

Política

No que diz respeito a uma política de qualidade, a subseção 5.2.1 da ISO 9001:2015 explica que a política de qualidade deve ser estabelecida, implementada e mantida. Esta política é esperada para ser “adequada à finalidade e ao contexto da organização, e apoiar a sua direção estratégica”, de acordo com o item 5.2.1. (7)

Novamente, isso seria dizer ganhar dinheiro ou receber o valor não monetário (propósito) de hoje, e sendo posicionada para fazê-lo novamente amanhã (direção estratégica), enquanto responde por questões internas e externas que podem afetar os objetivos destinados a conduzir o propósito e a direção estratégica dentro no contexto da organização. (8 e 9)

Em outras palavras, a alta administração deve assegurar que o sistema de gestão como um todo e a política de qualidade que desenvolvem são práticos e têm base em um compromisso destinado a liderar a organização a atingir o seu objetivo e a sua orientação estratégica.

A política de qualidade fornece um filtro de tomada de decisões para garantir que as ações tomadas por qualquer pessoa sob a direção da alta administração são comparáveis às ações que ela faria. Isto é realizado através de uma comunicação do que é entendido por todos, de modo que este filtro possa ser universalmente aplicado em toda a organização, garantindo a sua política. (10)

Integração com os processos de negócios

A ISO 9001:2015 tem muitas referências às expectativas em relação ao compromisso e à liderança da administração, e alguns exemplos de oferta de como a conformidade com a norma suporta o uso de um sistema de gestão para dirigir uma organização em direção ao seu propósito e à sua direção estratégica.

Para a organização estar em uma posição para sustentar seu propósito e apoiar a prossecução da sua orientação estratégica, o subitem 5.1.1c explica que é fundamental integrar o sistema de gestão nos processos de negócios e, portanto, torná-lo um processo de gestão de qualidade. (11) A abordagem tradicional de fazer isso tem sido usar a ISO 9001:2015 como um guia de como fazer e simplesmente seguir as cláusulas tal como foram apresentadas. A norma não foi escrita ou destinada a ser aplicada dessa forma.

Simplificando, a ISO 9001: 2015 é uma plataforma para ser aplicada e implementada com a finalidade de estabelecer, manter e melhorar os processos envolvidos e apoiar o propósito de uma organização e a sua direção estratégica.

A intenção é desenvolver uma compreensão clara dos processos associados para cumprir o propósito e a direção estratégica de uma organização, e se conectando à norma, conforme aplicável. Isso vai ajudar no desenvolvimento de um sistema de gestão integrado e coeso.

A implementação usando este método promove as funções das atividades de negócio e reduz as posições conflitantes ou os interesses concorrentes na organização. A figura 1 ilustra um exemplo do papel da gestão no sistema. A figura é uma visão integrada com a norma por meio dos olhos da liderança, porque é menos sobre as necessidades que existem na norma e mais uma visão de como a administração tenderia a pensar e a funcionar.

Clique na figura para uma melhor visualização

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Se o sistema de gestão é um reflexo do negócio e a ISO 9001:2015 pode ser vista como uma plataforma que posiciona a organização para ser mais eficaz, a alta administração seria mais inclinada a apoiar o papel da gestão que é preconizada pela norma e fornecer uma liderança comprovada (ver 5.1.1j subitem) através de:

– Garantir que os recursos necessários estão disponíveis (subitem 5.1.1e).

– Comunicar a importância de uma gestão eficaz, incluindo as relacionadas com a gestão de qualidade e em conformidade com o sistema (subitem 5.1.1f).

– Garantir que o sistema de gestão chegue aos resultados pretendidos (subitem 5.1.1g).

– Engajar-se, dirigir e apoiar as pessoas que contribuem para a melhoria e a eficácia do sistema de gestão (subseções 5.1.1h e 5.1.1i). (12)

A necessidade de demonstrar a liderança e o compromisso com relação à orientação para o cliente (13) – que faz parte da posição de ganhar dinheiro ou obter um valor não monetário amanhã – e usando a ISO 9001: 2015 como uma plataforma, pode posicionar o sistema de gestão em falar em nome da administração no que diz respeito à liderança e compromisso.

É importante notar que o papel da liderança e a responsabilidade da administração não são exclusivos para esta versão da ISO 9001. As versões anteriores podem não ter tido um papel tão bem definido para liderança e para a responsabilidade de gestão, mas a norma nunca foi destinada a ser um sistema independente. Desenvolveu-se para ajudar a estabelecer e manter práticas comerciais eficazes ao redor de seus requisitos, das necessidades e das expectativas das partes interessadas relevantes em apoio à finalidade – que tem sido um alicerce da política de qualidade desde a ISO 9001:2000 (14) A relevância do propósito de uma organização também pode ser implícita através do conceito de “metas organizacionais” referidos na versão de 1994. (15)

As alterações na versão de 2015 abordam de forma mais clara o papel da liderança no sistema de gestão a fim de garantir a qualidade. Isto pode provocar uma mudança de mentalidade para as organizações certificadas com a ISO 9001: 2015 e aqueles que usam para auditar – a mudança da visão de um sistema de gestão para como satisfazer a norma para uma abordagem centrada no negócio que promove e sustenta uma organização.

Referências e notas

1) International Organization for Standardization (ISO), ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, subitem 3.2.2 – Contexto da organização.

2) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 4.1-Compreender a organização e seu contexto.

3) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.1.1-Geral.

4) Áreas da ISO 9001: 2015 que falam da evidência de orientação estratégica podem ser encontradas nas subseções 5.1.1b, 5.2.1a e 9.3.1.

5) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, ver referência 1.

6) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, os objetivos da Qualidade em 6.2 e planejamento para alcançá-los.

7) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.2.1 – Estabelecer a política da qualidade.

8) ISO, ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, ver referência 1.

9) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, consulte Referência 2.

10) ISO 9001: 2015 subseções 5.2.2b, “Essa política de qualidade deve ser comunicada, entendida e aplicada dentro da organização.” Para mais informações, leia a política de subcláusula Comunicação na qualidade, 5.2.2.

11) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, consulte Referência 3.

12) Ibid.

13) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.1.2 – Foco no cliente.

14) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, seção 5.3.

15) ISO, ISO 9001:1994 Quality systems—Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing, subclause 4.1.1.

Robert Freeman é presidente da Practical Perspectives em McKinney, TX. Ele é um técnico norte-americano na próxima revisão da ISO 9004 e é membro U.S. Technical Advisory Group (TAG) to ISO Technical Committee (TC) 176. Freeman é um membro sênior da ASQ, auditor líder registrado para a ISO 9001 e associado com certificação ASQ; e Jennifer Drown é uma parceira da Practical Perspectives. Ela é membro da ASQ e suplente do U.S. TAG to ISO TC 17. Drown, engenheira sênior de processo e de qualidade, é certificada pela ASQ em Six Sigma Green Belt.

Fonte: Progress qualidade/2016 outubro

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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